El nuevo juego de desarrollo de nuevos productos

Las reglas del juego en el desarrollo de nuevos productos están cambiando. Muchas empresas han descubierto que para sobresalir en el competitivo mercado actual se necesita algo más que los conceptos básicos aceptados de alta calidad, bajo costo y diferenciación. También requiere rapidez y flexibilidad.

Este cambio se refleja en el énfasis que las empresas ponen en los nuevos productos como fuente de nuevas ventas y beneficios. En 3M, por ejemplo, los productos con menos de cinco años representan 25% de ventas. Una encuesta realizada en 1981 a 700 empresas estadounidenses indicó que los nuevos productos representarían un tercio de todos los beneficios en la década de 1980, lo que supone un aumento desde la quinta parte de la década de 1970.¹

Este nuevo énfasis en la velocidad y la flexibilidad exige un enfoque diferente para gestionar el desarrollo de nuevos productos. El enfoque tradicional secuencial o de «carrera de relevos» para el desarrollo de productos, ejemplificado por el sistema de planificación de programas por etapas (APP) de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio, puede entrar en conflicto con los objetivos de máxima velocidad y flexibilidad. En cambio, un enfoque holístico o de «rugby» (en el que un equipo intenta recorrer la distancia como unidad, pasando el balón de un lado a otro) puede servir mejor a los requisitos competitivos actuales.

Bajo el enfoque anterior, un proceso de desarrollo de productos se movía como una carrera de relevos, con un grupo de especialistas funcionales pasando la batuta al siguiente grupo. El proyecto se desarrolló de forma secuencial de fase en fase: desarrollo de conceptos, pruebas de viabilidad, diseño de productos, proceso de desarrollo, producción piloto y producción final. Bajo este método, las funciones estaban especializadas y segmentadas: el personal de marketing examinó las necesidades y percepciones de los clientes en el desarrollo de conceptos de productos; los ingenieros de I+D seleccionaron el diseño adecuado; los ingenieros de producción lo pusieron en forma; y otros especialistas funcionales llevaron la batuta en diferentes etapas de la carrera.

Bajo el enfoque del rugby, el proceso de desarrollo de productos surge de la interacción constante de un equipo multidisciplinario cuidadosamente seleccionado cuyos miembros trabajan juntos de principio a fin. En lugar de moverse en etapas definidas y altamente estructuradas, el proceso nace de la interacción de los miembros del equipo (véase el Gráfico 1). Un grupo de ingenieros, por ejemplo, puede empezar a diseñar el producto (fase tres) antes de que se den todos los resultados de las pruebas de viabilidad (fase dos). O el equipo podría verse obligado a reconsiderar una decisión como resultado de información posterior. El equipo no se detiene entonces, sino que se dedica a la experimentación iterativa. Esto ocurre incluso en las últimas fases del proceso de desarrollo.

Anexo 1 Fases de desarrollo secuenciales (A) vs. superpuestas (B y C)

El Anexo 1 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y lineal del desarrollo de productos y el enfoque del rugby. El enfoque secuencial, etiquetado como tipo A, se tipifica mediante el sistema PPP de tipo NASA. El enfoque de superposición se representa mediante el tipo B, donde la superposición se produce solo en el borde de las fases adyacentes, y el tipo C, donde la superposición se extiende a lo largo de varias fases. Observamos una superposición de tipo B en Fuji-Xerox y una superposición de tipo C en Honda y Canon.

Este enfoque es esencial para las empresas que buscan desarrollar nuevos productos de forma rápida y flexible. El cambio de un enfoque lineal a uno integrado fomenta el ensayo y el error y desafía el statu quo. Estimula nuevos tipos de aprendizaje y pensamiento dentro de la organización en diferentes niveles y funciones. Igual de importante, esta estrategia de desarrollo de productos puede actuar como agente de cambio para la organización en general. La energía y la motivación que produce el esfuerzo pueden extenderse por toda la gran empresa y empezar a romper algunas de las rigideces que se han ido acumulando a lo largo del tiempo.

En este artículo, destacamos a las empresas tanto de Japón como de Estados Unidos que han adoptado un nuevo enfoque para gestionar el proceso de desarrollo de productos. Nuestra investigación examinó empresas multinacionales como Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox y Hewlett-Packard. A continuación, analizamos el proceso de desarrollo de seis productos específicos:

• Fotocopiadora mediana FX-3500 (introducida por Fuji-Xerox en 1978)

• Fotocopiadora de uso personal PC-10 (Canon, 1982)

• Coche urbano con motor de 1200 cc (Honda, 1981)

• Ordenador personal PC 8000 (NEC, 1979)

• Cámara réflex de objetivo único AE-1 (Canon, 1976)

• Auto Boy, conocida como Sure Shot en los Estados Unidos, cámara obturadora de objetivo, (Canon, 1979)

Seleccionamos cada producto en función de su impacto, su visibilidad dentro de la empresa como parte de un proceso de desarrollo «revolucionario», la novedad de las características del producto en ese momento, el éxito del producto en el mercado y el acceso y la disponibilidad de los datos de cada producto.

Desplazando el Scrum hacia abajo

Desde entrevistas con miembros de la organización, desde el CEO hasta jóvenes ingenieros, descubrimos que las empresas líderes muestran seis características en la gestión de sus procesos de desarrollo de nuevos productos:

1. Inestabilidad incorporada

2. Equipos de proyecto autoorganizados

3. Fases de desarrollo superpuestas

4. «Multiaprendizaje»

5. Control sutil

6. Transferencia organizacional del aprendizaje

Estas características son como piezas de un rompecabezas. Cada elemento, por sí solo, no aporta velocidad ni flexibilidad. Pero tomadas en su conjunto, las características pueden producir un nuevo y poderoso conjunto de dinámicas que marcarán la diferencia.

Inestabilidad incorporada

La alta dirección inicia el proceso de desarrollo señalando un objetivo amplio o una dirección estratégica general. Rara vez ofrece un concepto de producto nuevo y claro o un plan de trabajo específico. Pero ofrece a un equipo de proyecto una amplia libertad y también establece objetivos extremadamente desafiantes. Por ejemplo, la alta dirección de Fuji-Xerox pidió una fotocopiadora radicalmente diferente y le dio al equipo del proyecto FX-3500 dos años para crear una máquina que pudiera fabricarse a la mitad del costo de su línea de alta gama y seguir funcionando igual.

La alta dirección crea un elemento de tensión en el equipo del proyecto al darle una gran libertad para llevar a cabo un proyecto de importancia estratégica para la empresa y establecer requisitos muy exigentes. Un ejecutivo a cargo del desarrollo de Honda comentó: «Es como poner a los miembros del equipo en el segundo piso, quitar la escalera y decirles que salten o si no. Creo que la creatividad nace empujando a la gente contra la pared y presionándola casi al extremo».

Equipos de proyecto autoorganizados

Un equipo de proyecto adquiere un carácter autoorganizativo al llevarlo a un estado de «información cero», en el que no se aplican los conocimientos previos. La ambigüedad y la fluctuación abundan en este estado. Dejado para guisar, el proceso comienza a crear su propio orden dinámico.² El equipo del proyecto comienza a funcionar como una empresa de start-up: asume iniciativas y riesgos, y desarrolla una agenda independiente. En algún momento, el equipo empieza a crear su propio concepto.

Un grupo posee una capacidad de autoorganización cuando presenta tres condiciones: autonomía, autotrascendencia y fertilización cruzada. En nuestro estudio de los distintos equipos de desarrollo de nuevos productos, encontramos las tres condiciones.

Autonomía. La participación de la sede se limita a proporcionar orientación, dinero y apoyo moral desde el principio. En el día a día, la alta dirección rara vez interviene; el equipo es libre de establecer su propia dirección. En cierto modo, la alta dirección actúa como capitalista de riesgo. O como dijo un ejecutivo: «Abrimos el bolso pero mantenemos la boca cerrada».

Este tipo de autonomía se hizo evidente cuando IBM desarrolló su ordenador personal. Un pequeño grupo de ingenieros comenzó a trabajar en la máquina en un almacén reformado en la remota Boca Ratón, Florida. A excepción de las revisiones corporativas trimestrales, la sede en Armonk, Nueva York, permitió que el grupo Boca Ratón operara por su cuenta. El grupo recibió el visto bueno para tomar medidas poco convencionales, como seleccionar proveedores externos para su microprocesador y paquete de software.

Observamos otros ejemplos de autonomía en nuestros estudios de caso:

• El equipo del proyecto Honda City, cuya edad promedio de miembros era de 27 años, recibió estas instrucciones de la gerencia: desarrollar «el tipo de automóvil que le gustaría conducir al segmento juvenil». Un ingeniero dijo: «Es increíble cómo la empresa llamó a ingenieros jóvenes como nosotros para diseñar un coche con un concepto totalmente nuevo y nos dio la libertad de hacerlo a nuestra manera».

• Un pequeño grupo de ingenieros de ventas que originalmente vendieron microprocesadores construyó el PC 8000 en NEC. El grupo comenzó sin tener conocimientos sobre computadoras personales. «La alta dirección nos dio el visto bueno para continuar con el proyecto, siempre que desarrolláramos el producto por nosotros mismos y también fuéramos responsables de fabricarlo, venderlo y mantenerlo por nuestra cuenta», comentó el director del proyecto.

Autotrascendencia. Los equipos del proyecto parecen estar absortos en una búsqueda interminable de «el límite». A partir de las pautas establecidas por la alta dirección, comienzan a establecer sus propias metas y las siguen elevando a lo largo del proceso de desarrollo. Al perseguir lo que al principio parecen ser objetivos contradictorios, idean formas de anular el statu quo y hacer el gran descubrimiento.

Observamos muchos ejemplos de autotrascendencia en nuestro trabajo de campo. El equipo del proyecto AE-1 de Canon presentó nuevas ideas para cumplir con los desafiantes parámetros establecidos por la alta dirección. La compañía pidió al equipo que desarrollara una cámara de exposición automática de alta calidad que debía ser compacta, ligera, fácil de usar y con un precio de 30% menor que el precio prevaleciente de las cámaras de un solo objetivo. Para alcanzar este ambicioso objetivo, el equipo del proyecto logró varias novedades en diseño y producción de cámaras: un cerebro electrónico compuesto por circuitos integrados hechos a medida por Texas Instruments; producción modularizada, que hizo posible la automatización y la producción en masa; y reducción del número de piezas en 30% hasta 40%. «Fue una lucha porque teníamos que negar nuestra forma de pensar tradicional», recordó el jefe del equipo AE-1. «Pero lo hacemos todos los días en las partes actuales de nuestro negocio», respondió otro ejecutivo de Canon. Toda la organización realiza mejoras diarias e incrementales para fortalecer lo que el presidente llama «los fundamentos»: I+D, tecnología de producción, destreza de venta y cultura corporativa.

El equipo del proyecto Honda City también logró un gran avance al trascender el statu quo. Se pidió al equipo que desarrollara un coche con dos características competitivas para el segmento juvenil: eficiencia en recursos y combustible, y calidad sin concesiones a bajo precio. El instinto natural del equipo era desarrollar una versión reducida del modelo Civic más vendido de Honda. Pero tras mucho debate, el equipo decidió desarrollar un coche con un concepto totalmente nuevo. Desafió la idea imperante de que un coche debería ser largo y bajo y diseñó un coche «bajo y alto». Convencido de que la evolución hacia un concepto de «mínimo de máquina, máximo humano» era inevitable, el equipo estaba dispuesto a arriesgarse a ir en contra de las normas de la industria.

Fertilización cruzada. Un equipo de proyecto formado por miembros con diversas especializaciones funcionales, procesos de pensamiento y patrones de comportamiento lleva a cabo el desarrollo de nuevos productos. El equipo de Honda, por ejemplo, estaba formado por miembros cuidadosamente seleccionados de I+D, producción y ventas. La empresa dio un paso más allá al incluir una amplia variedad de personalidades en el equipo. Esta diversidad fomentó nuevas ideas y conceptos.

Si bien seleccionar un equipo diverso es crucial, no es hasta que los miembros empiezan a interactuar que la fertilización cruzada se lleva a cabo. Fuji-Xerox ubicó al equipo multifuncional que creó el FX-3500, compuesto por miembros de los departamentos de planificación, diseño, producción, ventas, distribución y evaluación, en una sala grande. Un miembro del proyecto dio la siguiente justificación para este paso: «Cuando todos los miembros del equipo están ubicados en una sala grande, la información de alguien se convierte en suya, sin siquiera intentarlo. Luego empiezas a pensar en términos de lo que es mejor o lo segundo mejor para el grupo en general y no solo sobre tu posición. Si todos entienden la posición de la otra persona, entonces cada uno de nosotros está más dispuesto a ceder, o al menos a tratar de hablar entre nosotros. Como resultado, surgen iniciativas».

Fases de desarrollo superpuestas

El carácter autoorganizativo del equipo produce una dinámica o un ritmo únicos. Aunque los miembros del equipo inician el proyecto con diferentes horizontes temporales, en los que el personal de I+D tiene el horizonte temporal más largo y el personal de producción el más corto, todos deben trabajar para sincronizar su ritmo para cumplir los plazos. Además, aunque el equipo del proyecto parte de «cero información», cada miembro pronto comienza a compartir conocimientos sobre el mercado y la comunidad técnica. Como resultado, el equipo comienza a trabajar como unidad. En algún momento, el individuo y el todo se vuelven inseparables. El ritmo del individuo y el ritmo del grupo comienzan a solaparse, creando un pulso completamente nuevo. Este pulso sirve como fuerza motriz y hace avanzar al equipo.

Pero la rapidez del pulso varía en las diferentes fases de desarrollo. El ritmo parece ser más vigoroso en las primeras fases y disminuye hacia el final. Un miembro del equipo de desarrollo de PC-10 de Canon describió este ritmo de la siguiente manera: «Cuando estamos debatiendo sobre qué tipo de concepto crear, nuestras mentes van en diferentes direcciones y enumeran alternativas. Pero cuando intentamos llegar a un acuerdo con el logro de un bajo costo y una alta fiabilidad, nuestra mente trabaja para integrar los distintos puntos de vista. Los conflictos suelen producirse cuando algunos intentan diferenciarse y otros intentan integrarse. La habilidad consiste en crear este ritmo y saber cuándo pasar de un estado a otro».

Bajo el enfoque de carrera secuencial o de relevos, un proyecto pasa por varias fases paso a paso, pasando de una fase a la siguiente solo después de que se cumplan todos los requisitos de la fase anterior. Estos puntos de control controlan el riesgo. Pero, al mismo tiempo, este enfoque deja poco margen para la integración. Un cuello de botella en una fase puede ralentizar o incluso detener todo el proceso de desarrollo.

Bajo el enfoque holístico o de rugby, las fases se superponen considerablemente, lo que permite al grupo absorber la vibración o el «ruido» generado a lo largo del proceso de desarrollo. Cuando aparece un cuello de botella, el nivel de ruido aumenta obviamente. Pero el proceso no se detiene repentinamente; el equipo se las arregla para avanzar.

Fuji-Xerox heredó el sistema PPP (véase el tipo A en el Anexo 1) de su compañía madre, pero lo revisó de dos maneras. En primer lugar, redujo el número de fases de seis a cuatro al redefinir algunas de las fases y agregarlas de forma diferente. En segundo lugar, cambió el sistema lineal y secuencial en el llamado sistema «sashimi». El sashimi es rebanadas de pescado crudo dispuestas en un plato, una rebanada superpuesta a la otra (véase el Gráfico 2).

Anexo 2 Calendario de desarrollo de productos de Fuji-Xerox

El sistema sashimi requiere una amplia interacción no solo entre los miembros del proyecto sino también con los proveedores. El equipo del FX-3500 los invitó a unirse al proyecto desde el principio (finalmente produjeron 90% de las piezas del modelo). Cada bando visitaba regularmente las plantas de la otra parte y mantenía abierto el canal de información en todo momento. Este tipo de intercambio y apertura, tanto dentro del equipo del proyecto como con los proveedores, aumentan la velocidad y la flexibilidad. Fuji-Xerox redujo el tiempo de desarrollo de 38 meses para un modelo anterior a 29 meses para la FX-3500.

Si el sashimi define el enfoque de Fuji-Xerox, entonces el rugby describe la superposición en Honda. Al igual que un equipo de rugby, los miembros principales del proyecto de Honda permanecen intactos de principio a fin y son responsables de combinar todas las fases.

En el sistema PPP similar a un relé, los problemas cruciales tienden a ocurrir en los puntos en los que un grupo pasa el proyecto al siguiente. El enfoque del rugby alivia este problema manteniendo la continuidad en todas las fases.

El proyecto Auto Boy también se superpuso en varias fases. Los ingenieros de diseño de Canon se mantuvieron alerta durante todo el proceso para asegurarse de que su diseño se convirtiera en lo que tenían en mente. El personal de producción se inmiscuyó en el territorio de los ingenieros de diseño para asegurarse de que el diseño estuviera en consonancia con las economías de escala de producción.

El enfoque superpuesto tiene tanto méritos como desventajas. Una mayor velocidad y una mayor flexibilidad son los méritos «difíciles». Pero el enfoque también tiene un conjunto de méritos «blandos» relacionados con la gestión de recursos humanos. El enfoque de superposición mejora la responsabilidad compartida y la cooperación, estimula la participación y el compromiso, agudiza el enfoque de resolución de problemas, fomenta la toma de iniciativas, desarrolla habilidades diversificadas y aumenta la sensibilidad hacia las condiciones del mercado.

Los deméritos más evidentes resultan de tener que gestionar un proceso intensivo. Los problemas incluyen la comunicación con todo el equipo del proyecto, el mantenimiento de un estrecho contacto con los proveedores, la preparación de varios planes de contingencia y el manejo de sorpresas. Este enfoque también crea más tensión y conflicto en el grupo. Como dijo acertadamente un miembro del proyecto: «Si alguien del desarrollo piensa que 1 de cada 100 es bueno, es una señal clara para seguir adelante. Pero si alguien de producción piensa que 1 de cada 100 no es bueno, tenemos que empezar de nuevo. Esta brecha en la percepción crea conflictos».

La superposición de fases también elimina las nociones tradicionales sobre la división del trabajo. La división del trabajo funciona bien en un sistema de tipo A, en el que la dirección define claramente las tareas, espera que todos los miembros del proyecto conozcan sus responsabilidades y evalúa cada una de ellas de forma individual. Bajo un sistema de tipo B o C, la empresa realiza las tareas a través de lo que llamamos «división compartida del trabajo», en la que cada miembro del equipo se siente responsable de cualquier aspecto del proyecto y puede trabajar en él.

Aprendizaje múltiple

Dado que los miembros del equipo del proyecto se mantienen en estrecho contacto con fuentes de información externas, pueden responder rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado. Los miembros del equipo participan en un proceso continuo de prueba y error para reducir el número de alternativas que deben considerar. También adquieren amplios conocimientos y habilidades diversas, lo que les ayuda a crear un equipo versátil capaz de resolver rápidamente una serie de problemas.

Este aprendizaje mediante la práctica se manifiesta en dos dimensiones: en varios niveles (individual, grupal y corporativo) y en múltiples funciones. Nos referimos a estas dos dimensiones del aprendizaje como «aprendizaje múltiple».

Aprendizaje multinivel. El aprendizaje a nivel individual se lleva a cabo de varias maneras. 3M, por ejemplo, anima a los ingenieros a dedicar 15% tiempo de su empresa para perseguir su «sueño». Canon utiliza la presión de los compañeros para fomentar el aprendizaje individual. Un ingeniero de diseño del proyecto PC-10 explicó: «Mis altos directivos y algunos de mis colegas estudian mucho. No hay forma de competir con ellos en el número de libros que leen. Así que cuando tengo tiempo, voy a una tienda departamental y paso varias horas en el departamento de juguetes. Observo lo que se vende y compruebo los nuevos artilugios que se usan en los juguetes. Puede que me den una pista o dos más adelante».

El aprendizaje también se persigue enfáticamente a nivel de grupo. Honda, por ejemplo, envió a varios miembros del equipo del proyecto City a Europa durante tres semanas cuando el proyecto llegó a un callejón sin salida en la fase de desarrollo del concepto. Se les dijo simplemente que «miren a su alrededor lo que está sucediendo en Europa». Allí se encontraron con el Mini-Cooper, un coche pequeño desarrollado hace décadas en el Reino Unido, que tuvo un gran impacto en su filosofía de diseño.

Mientras desarrollaba la fotocopiadora PC-10, los miembros del equipo de Canon dejaron las oficinas del proyecto para celebrar varias reuniones en hoteles cercanos. En una de las primeras reuniones, todo el equipo del proyecto se dividió en subgrupos, cada uno con un representante del equipo de diseño y del equipo de producción. A cada subgrupo se le indicó que calculara el costo de una pieza clave y que descubriera formas de reducir ese costo en un tercio. «Dado que todos los subgrupos tenían el mismo mandato y el mismo plazo, no teníamos otra opción», recordó un miembro del proyecto. El aprendizaje se llevó a cabo a toda prisa.

El aprendizaje a nivel corporativo se logra mejor mediante el establecimiento de un movimiento o programa en toda la empresa. Fuji-Xerox, por ejemplo, utilizó el movimiento de control de calidad total (TQC) como base para cambiar la mentalidad corporativa. TQC se diseñó para aumentar la sensibilidad de toda la organización hacia la mejora simultánea de la calidad y la productividad, la orientación al mercado, la reducción de costos y la simplificación del trabajo. Para lograr estos objetivos, todos en la organización tenían que aprender los conceptos básicos de técnicas como el control estadístico de calidad y la ingeniería de valor.

Hewlett-Packard se embarcó en un programa de formación de cuatro fases en marketing como parte del objetivo de la corporación de orientarse más hacia el mercado. La empresa ahora incorpora a los mejores académicos y consultores empresariales para difundir el mensaje de marketing. También aplica técnicas tomadas en préstamo de la industria de bienes de consumo envasados, como entrevistas de grupos focales, estudios de mercado cuantitativos y marketing de pruebas. Además, la compañía ha creado una división de marketing corporativo para acelerar lo que un experto llama «la transición de una empresa dirigida por ingenieros para ingenieros a otra con un enfoque de marketing más fuerte».

Aprendizaje multifuncional. Se anima a los expertos a acumular experiencia en áreas distintas de las suyas. Por ejemplo:

• Todos los miembros del proyecto que desarrollaron la primera miniimpresora de Epson eran ingenieros mecánicos que sabían poco de electrónica al principio. Así que el líder del equipo del proyecto, también ingeniero mecánico, regresó a su alma máter como investigador y estudió ingeniería eléctrica durante dos años. Lo hizo mientras el proyecto estaba en marcha. En el momento en que terminaron el proyecto de miniimpresora, todos los ingenieros estaban bien informados sobre electrónica. «Le digo a mi gente que esté bien versada en dos campos tecnológicos y en dos áreas funcionales, como el diseño y el marketing», dijo el líder. «Incluso en una empresa orientada a la ingeniería como la nuestra, no se puede salir adelante sin la capacidad de prever la evolución del mercado».

• El equipo que trabajaba en el PC 8000 de NEC estaba formado por ingenieros de ventas de la División de Dispositivos Electrónicos. Adquirieron gran parte del know-how para desarrollar el primer ordenador personal de la compañía al armar TK 80, un kit informático, e introducirlo en el mercado dos años antes que el PC 8000; y estacionándose durante aproximadamente un año, incluso los fines de semana, en BIT-IN, un centro de servicio de NEC en medio de Akihabara, habla con aficionados y aprende el punto de vista del usuario.

Estos ejemplos muestran el importante papel que desempeña el aprendizaje múltiple en el programa general de gestión de recursos humanos de la empresa. Fomenta la iniciativa y el aprendizaje por parte de los empleados y ayuda a mantenerlos al día de las últimas novedades. También sirve de base para crear un clima que puede provocar una transición organizacional.

Control sutil

Aunque los equipos de proyecto están solos en gran medida, no están descontrolados. La dirección establece suficientes puntos de control para evitar que la inestabilidad, la ambigüedad y la tensión se conviertan en caos. Al mismo tiempo, la dirección evita el tipo de control rígido que perjudica la creatividad y la espontaneidad. En cambio, el énfasis está en el «autocontrol», el «control a través de la presión de los compañeros» y el «control por amor», que colectivamente llamamos «control sutil».

El control sutil se ejerce en el proceso de desarrollo de nuevos productos de siete formas:

1. Seleccionar a las personas adecuadas para el equipo del proyecto mientras se supervisan los cambios en las dinámicas de grupo y se agregan o se suman miembros cuando sea necesario. «Añadiríamos un miembro más viejo y conservador al equipo si el equilibrio se desplaza demasiado hacia el radicalismo», dijo un ejecutivo de Honda. «Escogemos cuidadosamente a los miembros del proyecto después de una larga deliberación. Analizamos las diferentes personalidades para ver si se llevarían bien. La mayoría de la gente se lleva bien, gracias a nuestro conjunto de valores comunes».

2. Creación de un entorno de trabajo abierto, como en el caso de Fuji-Xerox.

3. Animar a los ingenieros a salir al campo y escuchar lo que dicen los clientes y los concesionarios. «Un ingeniero de diseño puede sentirse tentado a tomar el camino fácil a veces, pero puede reflexionar sobre lo que el cliente tiene que decir y tratar de encontrar alguna manera de cumplir con ese requisito», señaló un ingeniero de Fuji-Xerox.

4. Establecer un sistema de evaluación y recompensa basado en el desempeño del grupo. Canon, por ejemplo, solicitó patentes de productos del proyecto PC-10 en grupo.

5. Gestión de las diferencias de ritmo a lo largo del proceso de desarrollo. Como se mencionó anteriormente, el ritmo es más vigoroso en las primeras fases y disminuye hacia el final.

6. Tolerar y anticiparse a los errores. A los ingenieros de Honda les gusta decir que «un 1% la tasa de éxito está respaldada por errores cometidos 99% de la época». Un ejecutivo de Brother a cargo de I+D dijo: «Es natural que los ingenieros jóvenes cometan muchos errores. La clave está en encontrar los errores de forma temprana y tomar medidas para corregirlos de inmediato. Por ese motivo, hemos tomado medidas para acelerar el ciclo de producción de prueba». Un ejecutivo de 3M señaló: «Creo que aprendemos más de los errores que de los éxitos. Eso no quiere decir que debamos cometer errores fácilmente. Pero si cometemos errores, debemos cometerlos de forma creativa».

7. Alentar a los proveedores a organizarse por sí mismos. Involucrarlos al principio del diseño es un paso en la dirección correcta. Sin embargo, el equipo del proyecto debería abstenerse de decirles a los proveedores qué hacer. Como descubrió Xerox, los proveedores producen mejores resultados cuando se les explica el problema y se les permite decidir cómo suministrar las piezas.

Transferencia del aprendizaje

El impulso de acumular conocimientos en todos los niveles y funciones es solo un aspecto del aprendizaje. Observamos un impulso igualmente fuerte por parte de los miembros del proyecto para transferir su aprendizaje a otras personas ajenas al grupo.

La transferencia del aprendizaje a proyectos posteriores de desarrollo de nuevos productos o a otras divisiones de la organización se lleva a cabo con regularidad. En varias de las empresas que estudiamos, la transferencia se realizó mediante «ósmosis», asignando personas clave a proyectos posteriores. Un ejecutivo de Honda explicó: «Si la fábrica está en funcionamiento y se resuelven las reclamaciones del período inicial, desmantelamos el equipo del proyecto, dejando que solo unas pocas personas sigan adelante. Dado que solo tenemos un número limitado de personas inusualmente capaces, las soltamos en otro proyecto clave de inmediato».

El conocimiento también se transmite en la organización mediante la conversión de las actividades del proyecto en prácticas estándar. En Canon, por ejemplo, el proyecto Auto Boy produjo un formato para realizar revisiones que se utilizó en proyectos posteriores. Un miembro del equipo recordó: «Solíamos reunirnos una vez al mes más o menos para intercambiar notas sobre subproyectos individuales en curso y una vez cada tres meses más o menos para discutir el proyecto desde una perspectiva más amplia. Este patrón se institucionalizó posteriormente en las revisiones de progreso mensuales y trimestrales adoptadas en el proyecto de la minicopiadora PC-10».

Naturalmente, las empresas intentan institucionalizar las lecciones derivadas de sus éxitos. IBM está intentando emular el proyecto de desarrollo de computadoras personales, que se completó en 13 meses con ayuda externa, en toda la empresa.

En Hewlett-Packard, el grupo de computadoras personales está reprogramando la forma en que toda la empresa desarrolla y vende nuevos productos. En el pasado, la empresa era famosa por diseñar una máquina para un cliente en particular y cobrar un precio superior. Sin embargo, recientemente diseñó su ThinkJet, una impresora de inyección de tinta silenciosa, para una producción en masa de bajo costo y con un precio bajo. A los seis meses de su introducción, la impresora capturó 10% del mercado de gama baja. Hewlett-Packard comenzó a aplicar lo que había aprendido al diseñar y fijar los precios de ThinkJet a su línea de minicomputadoras. A los pocos meses de poner ThinkJet en el mercado, la compañía introdujo un sistema de minicomputadoras para un amplio público corporativo a un precio modesto.

Pero la institucionalización, cuando se lleva demasiado lejos, puede crear su propio peligro. Transmitir palabras sabias del pasado o establecer prácticas estándar basadas en casos de éxito funciona bien cuando el entorno externo es estable. Sin embargo, los cambios en el entorno pueden hacer que esas lecciones sean poco prácticas rápidamente.

Varias empresas han intentado desaprender viejas lecciones. El desaprendizaje ayuda a mantener al equipo de desarrollo en sintonía con las realidades del entorno exterior. También actúa como trampolín para realizar mejoras incrementales.

Gran parte del desaprendizaje se desencadena por cambios en el entorno. Pero algunas empresas persiguen conscientemente el desaprendizaje. Considera estos ejemplos:

• El objetivo de Epson es tener el modelo de próxima generación en fase de desarrollo a medida que se introduce un nuevo modelo en el mercado. La compañía informa a sus equipos de proyecto que el modelo de próxima generación debe ser de al menos 40% mejor que el existente.

• Cuando Honda estaba construyendo el modelo Civic de tercera generación, su equipo de proyecto optó por desechar todas las piezas antiguas y empezar de nuevo. Cuando el coche hizo su debut ante el público, todas las piezas nuevas se mostraron justo al lado del coche a petición de los miembros del proyecto. El coche ganó el premio al coche del año 1984 en Japón.

• Fuji-Xerox ha perfeccionado su enfoque sashimi, adoptado por primera vez para la FX-3500. En comparación con ese esfuerzo, hoy en día un nuevo producto requiere la mitad de la mano de obra total original. Fuji-Xerox también ha reducido el ciclo de desarrollo de productos de 4 años a 24 meses.

Algunas limitaciones

Algunas palabras de precaución están en orden. Es posible que el enfoque holístico del desarrollo de productos no funcione en todas las situaciones. Tiene algunas limitaciones integradas:

• Requiere un esfuerzo extraordinario por parte de todos los miembros del proyecto a lo largo del proceso de desarrollo. A veces, los miembros del equipo registran horas extras mensuales de 100 horas durante el pico y 60 horas durante el resto del proyecto.

• Puede que no se aplique a proyectos innovadores que requieren una innovación revolucionaria. Esta limitación puede ser particularmente cierta en biotecnología o química.

• Puede que no se aplique a proyectos gigantescos como los del negocio aeroespacial, donde la escala del proyecto limita las amplias discusiones cara a cara.

• Es posible que no se aplique a organizaciones en las que el desarrollo de productos está ideado por un genio que fabrica el invento y entrega un conjunto de especificaciones bien definidas para que las personas de abajo las sigan.

Algunas limitaciones también se derivan del alcance de nuestra investigación. El tamaño de nuestra muestra se limitó a un puñado de empresas y nuestros hallazgos se obtuvieron, en su mayor parte, de observar cómo se gestionaba el proceso de desarrollo en Japón. Por lo tanto, las conclusiones generales deben hacerse con cierta cautela. Pero a medida que los nuevos enfoques del desarrollo de productos ganan aceptación en los Estados Unidos, la diferencia entre los dos países puede no ser tanto una diferencia de tipo como una diferencia de grado.

Implicaciones gerenciales

Los cambios en el entorno (una mayor competencia, un mercado masivo fragmentado, ciclos de vida más cortos de los productos y tecnología y automatización avanzadas) están obligando a las administraciones a reconsiderar las formas tradicionales de crear productos. Un producto que llega con unos meses de retraso puede perder fácilmente varios meses de recuperación. Es posible que un producto diseñado por un ingeniero que padezca el síndrome del «siguiente banco» (el hábito de diseñar un producto preguntando al compañero de trabajo del siguiente banco qué tipo de producto le gustaría) no cumpla con los requisitos flexibles del mercado.

Para lograr velocidad y flexibilidad, las empresas deben gestionar el proceso de desarrollo de productos de forma diferente. Hay que considerar tres tipos de cambios.

En primer lugar, las empresas deben adoptar un estilo de gestión que pueda promover el proceso. Los ejecutivos deben reconocer desde el principio que el desarrollo de productos rara vez se desarrolla de forma lineal y estática. Implica un proceso iterativo y dinámico de ensayo y error. Para gestionar este proceso, las empresas deben mantener un estilo altamente adaptativo.

Dado que los proyectos no se desarrollan de manera totalmente racional y coherente, la adaptabilidad es especialmente importante. Considere, por ejemplo, situaciones en las que:

• La alta dirección fomenta el ensayo y el error manteniendo intencionadamente los objetivos amplios y tolerando la ambigüedad. Pero al mismo tiempo, establece metas desafiantes y crea tensión dentro del grupo y dentro de la organización.

• El proceso mediante el cual la variedad se amplifica (diferenciación) y se reduce (integración) tiene lugar a lo largo de las fases superpuestas del ciclo de desarrollo. Sin embargo, la diferenciación tiende a dominar la fase de desarrollo del concepto del ciclo y la integración comienza a hacerse cargo de las fases posteriores.

• Las decisiones operativas se toman de forma incremental, pero las decisiones estratégicas importantes se retrasan tanto como sea posible para permitir una respuesta más flexible a los comentarios de última hora del mercado.

Debido a que la dirección ejerce formas sutiles de control a lo largo del proceso de desarrollo, estos objetivos aparentemente contradictorios no crean una confusión total. El control sutil también es coherente con el carácter autoorganizativo de los equipos del proyecto.

En segundo lugar, se requiere un tipo diferente de aprendizaje. Bajo el enfoque tradicional, un grupo de especialistas altamente competente emprende el desarrollo de nuevos productos. Un grupo de expertos técnicos de élite realiza la mayor parte del aprendizaje. El conocimiento se acumula de forma individual, dentro de un área de enfoque limitada, lo que llamamos aprendizaje en profundidad.

Por el contrario, bajo el nuevo enfoque (en su forma extrema), los no expertos emprenden el desarrollo de productos. Se les anima a adquirir los conocimientos y habilidades necesarios en el trabajo. A diferencia de los expertos, que no pueden tolerar errores ni siquiera 1% de la época, los no expertos están dispuestos a desafiar el statu quo. Sin embargo, para ello, deben acumular conocimientos de todas las áreas de la administración, de los diferentes niveles de la organización, de las especializaciones funcionales e incluso de los límites de la organización. Este aprendizaje en amplitud sirve como condición necesaria para que la división compartida del trabajo funcione eficazmente.

En tercer lugar, la dirección debe asignar una misión diferente al desarrollo de nuevos productos. La mayoría de las empresas lo han tratado principalmente como un generador de futuras fuentes de ingresos. Sin embargo, en algunas empresas, el desarrollo de nuevos productos también actúa como catalizador para provocar cambios en la organización. Se dice que el proyecto de computadoras personales, por ejemplo, ha cambiado la forma de pensar de IBM. Los proyectos que surgen del grupo de computadoras personales de Hewlett-Packard, incluido ThinkJet, han cambiado su cultura basada en la ingeniería.

A ninguna empresa le resulta fácil movilizarse para el cambio, especialmente en situaciones que no son de crisis. Pero la naturaleza autotrascendente de los equipos del proyecto y el ritmo frenético al que trabajan los miembros del equipo ayudan a desencadenar una sensación de crisis o urgencia en toda la organización. Un proyecto de desarrollo de importancia estratégica para la empresa, por lo tanto, puede crear un entorno de trabajo en tiempos de guerra incluso en tiempos de paz.

Los cambios que afectan a toda la organización también son difíciles de llevar a cabo en empresas altamente estructuradas, especialmente en empresas basadas en la antigüedad como las que se encuentran comúnmente en Japón. Pero los movimientos poco convencionales, que pueden ser difíciles de llevar a cabo en tiempos de paz, se pueden legitimar en tiempos de guerra. Por lo tanto, la dirección puede desarrugar a un gerente competente o asignar al proyecto a un ingeniero muy joven sin encontrar mucha resistencia.

Una vez que se forma el equipo del proyecto, comienza a aumentar su estatura debido a su visibilidad («nos han elegido cuidadosamente»), su poder legítimo («tenemos apoyo incondicional desde arriba para crear algo nuevo») y su sentido de misión («estamos trabajando para resolver una crisis»). Sirve como motor del cambio corporativo, ya que los miembros del proyecto de diversas áreas funcionales comienzan a tomar iniciativas estratégicas que a veces van más allá del dominio convencional de la empresa y a medida que sus conocimientos se transfieren a proyectos posteriores.

El entorno en el que opera cualquier empresa multinacional, de Estados Unidos o Japón, ha cambiado drásticamente en los últimos años. Las reglas del juego para competir eficazmente en el mercado mundial actual han cambiado en consecuencia. Las multinacionales deben lograr rapidez y flexibilidad en el desarrollo de productos; para ello se requiere el uso de un proceso dinámico que implica una gran dependencia del ensayo y el error y el aprendizaje mediante la práctica. Lo que necesitamos hoy es innovación constante en un mundo de cambios constantes.