3 prácticas que diferencian a los equipos resilientes

Primero, saben que la “colaboración” no siempre significa “reuniones”.
3 prácticas que diferencian a los equipos resilientes
3 prácticas que diferencian a los equipos resilientes

Una nueva investigación revela que la forma en que realizamos el trabajo en equipo contribuye más a la resiliencia que los factores de estrés externos. En los equipos resilientes, las personas se sienten responsables de energizarse mutuamente. Esto contrasta con los equipos que se ven desafiados por formas frustrantes de trabajar y relaciones fracturadas. A medida que avanzamos hacia el tercer año de incertidumbre pandémica, la adopción de tres prácticas simples ayudará a los gerentes a crear equipos más resilientes y revitalizados.

Mantener la energía de un equipo controlada en tiempos difíciles siempre ha sido una tarea desafiante, pero ¿mantener la resiliencia en una pandemia? Nadie ha escrito un libro de jugadas para eso. Como Gallup preguntado en su informe de fin de 2021: «¿Cómo se puede esperar que los gerentes mejoren el compromiso y el bienestar de su fuerza laboral si ellos mismos están agotados?»

A través de nuestra práctica de entrenamiento, hemos recopilado datos sobre los comportamientos y las prácticas de 272 empresas globales. Este conjunto de datos nos ha ayudado a codificar tres prácticas fáciles de ejecutar y de alto rendimiento que los equipos pueden adoptar para reiniciar su mentalidad, generar energía y aumentar el rendimiento.

1) Los equipos resilientes saben que la «colaboración» no es igual a «reuniones».

Todos sabemos que las reuniones son superabundantes. Un abril de 2021 encuesta de 1,000 trabajadores remotos a tiempo completo por la herramienta de programación de reuniones Doodle descubrió que el 69% de los encuestados dijeron que sus reuniones habían aumentado desde que comenzó la pandemia, y el 56% dijo que la sobrecarga de horarios estaba perjudicando su desempeño laboral. Según una estimación, hasta Se pierden $283 mil millones anuales por reuniones improductivas.

Pero el problema no es una consecuencia inevitable del trabajo remoto e híbrido. El verdadero problema es la creencia equivocada de que toda la colaboración comienza en las reuniones, en particular las reuniones sincrónicas.

Los equipos resilientes comprenden que la colaboración efectiva puede iniciarse de forma asíncrona. Nuestros datos revelan que la colaboración asíncrona puede reducir las reuniones hasta un 30%. También descubrimos que la colaboración asíncrona puede llevar a una mejor toma de decisiones, ya que permite a las personas más tiempo y espacio para pensar en sus contribuciones, y permite que más personas contribuyan, en comparación con las reuniones presenciales, en las que es más fácil para unas pocas personas dominar una conversación.

Tomemos el ejemplo de Gil West, exdirector de operaciones de Delta Air Lines, que pasó a ser el director de operaciones de la subsidiaria de vehículos autónomos Cruise de General Motors a principios de 2021. Gil me dijo que a lo largo de su carrera, solía organizar una reunión para discutir problemas. Pero descubrió que la colaboración asíncrona en Cruise, donde usan Google Docs para analizar problemas, es más rápida y eficiente.

Una práctica asíncrona poderosa es la junta de decisiones. Puede utilizar este método para iniciar un nuevo proyecto o para poner a prueba un proyecto que ya está en marcha. Con una herramienta en línea, como Google Docs o MURAL, pida a los miembros del equipo que respondan las siguientes cuatro preguntas en su tiempo libre:

  1. ¿Qué problema intentamos resolver?
  2. ¿Qué soluciones audaces estamos considerando?
  3. ¿Dónde se estancará el progreso? (¿Quién o qué dentro de la organización puede tener problemas con las posibles soluciones audaces?)
  4. ¿A quién se debe invitar a participar en este debate? (¿Quién podría contribuir a una mayor innovación? ¿Quién será parte integral de la ejecución? ¿A quién nos beneficiaría escuchar, incluso fuera de la organización?)

Las respuestas del equipo a estas preguntas pueden circular más ampliamente para fomentar el desafío y el debate entre los colaboradores y las partes interesadas.

Un cliente nuestro, un gran fabricante, preparó un tablero de decisiones con su equipo utilizando un tablero MURAL simple en menos de una hora. Dijo que no podrían haber producido un panorama más completo de sus desafíos en la gestión del cambio si se hubieran reunido con los presidentes de la compañía durante tres horas.

Este enfoque colaborativo es más inclusivo de lo que podría ser cualquier reunión presencial. Da a los introvertidos o a cualquier persona que prefiera tiempo para pensar la capacidad de hacer precisamente eso. Es probable que surjan más ideas, ideas y comentarios constructivos de una semana de tres o cuatro docenas de personas que se dedican profundamente a leer las ideas de los demás y a contribuir con sus propios pensamientos que del puñado de personas que podrían haber hablado en el transcurso de una reunión de 50 minutos.

Los equipos a menudo se sorprenden por el nivel de franqueza que se encuentra en el proceso del tablero de decisiones en comparación con un formato de reunión sincrónico. «El proceso permitió una honestidad abierta que no solemos ver y que se escuche la voz de todos», dijo un miembro del equipo de una empresa cliente que recientemente había preparado una junta de decisión. «Muchas de las respuestas que vimos fueron inesperadas. Es posible que algunas de esas personas que conozco no hayan compartido esas ideas si les hubiera requerido hablar abiertamente y en el acto en una reunión».

Sentarse en una reunión tras otra y no sentirse escuchado es una pérdida infalible de la resiliencia. A menudo se pasa por alto lo que la mayoría de la gente considera la causa principal de la fatiga: cómo la forma en que trabajamos puede ser uno de los principales factores que contribuyen al estrés mental y al agotamiento emocional.

2) Los equipos resilientes construyen relaciones afectuosas y de apoyo entre sí.

Las relaciones productivas prosperan sobre la base de una fuerte conexión y cuidado, la base de gran parte de Escritura e investigación de Keith. La franqueza, la transparencia y la asunción de riesgos son características de relaciones sólidas. No puedes operar al máximo potencial de tu equipo si no sabes lo que piensan los demás.

Una práctica simple que ayuda a construir relaciones afectuosas, de confianza y de apoyo es el registro profesional personal (PPC). Ya sea que esté iniciando una reunión o simplemente tenga una llamada telefónica con alguien con quien no haya hablado durante unos días, asegúrese de hacer un PPC rápido en la parte superior de la conversación. Haga estas dos preguntas:

  • ¿Con qué estás luchando personalmente?
  • ¿Con qué estás luchando profesionalmente?

Roshan Navagamuwa, director de información de CVS Health, utilizó estos controles con su equipo en un momento en que estaban bajo mucha presión, trabajando con un nuevo CEO en el contexto de la fusión entre CVS y Aetna. Los ejercicios «abrieron un nivel de compromiso compartido» a la nueva misión del equipo, dijo.

3) Los equipos resilientes sienten la responsabilidad colectiva de elevar la energía y el bienestar de los demás.

Lo que hemos visto surgir en los mejores equipos, particularmente durante esta crisis pasada, es que la resiliencia colectiva se convierte en una responsabilidad del equipo. El contrato social pasa de: «Sé que todos tienen suficiente sobre sus hombros, no quiero molestarlos con mi estrés» a «Es nuestra responsabilidad mantenernos unos a otros en tiempos difíciles celebrando y animándonos mutuamente».

Esta es una característica poco común del comportamiento del equipo. Nuestros datos sugieren que solo el 14% de los miembros del equipo sienten que tienen la responsabilidad colectiva de elevar la energía y el bienestar mental de los demás. En la mayoría de los equipos, la resiliencia se considera una responsabilidad individual.

Una práctica de alto rendimiento para fomentar esta mentalidad es el Energy Check-In, que les da a los miembros del equipo el tiempo y el espacio para revelar realmente cómo les va y qué está sucediendo en sus vidas. Al comienzo de una reunión, digamos cada dos semanas, pero no más ni menos de una vez al mes, el líder del equipo les dice a todos: «Oigan, vamos a hacer un control de energía. ¿Dónde está tu nivel de energía? Pon un número del cero al cinco en el chat. Cero significa ‘estoy en la tierra’, y un cinco significa ‘estoy bebiendo arcoíris con unicornios’».

Si algún miembro del equipo indica que su energía está en dos o menos, el equipo debe preguntar si está bien. En una sesión que entrené, un empleado compartió durante un control de energía que a su cónyuge le habían dicho recientemente que necesitaba un trasplante de riñón. A raíz de esta revelación, el equipo pudo ofrecer apoyo emocional e incluso ayudar a descargar actividades para aliviar la carga de su colega.

Anja Hamilton, directora de personal del negocio de computación en nube empresarial Nutanix, dijo que su equipo utilizó los controles de energía al comienzo de la primera reunión de planificación estratégica del equipo. «A medida que todo el mundo compartía lo que está agotando su energía, pudimos sentir que la sala virtual se volvía más liviana, probablemente como resultado de que la gente se sintiera aliviada de poder compartir con el equipo lo que estaba sucediendo con ellos», dijo. «El registro de energía fue un poderoso recordatorio para nosotros de que todos somos seres humanos primero, lo que se pasa por alto fácilmente en nuestro mundo virtual. Influyó en nuestras interacciones durante el resto de nuestra reunión de planificación estratégica y más allá. Ahora tenemos el contexto necesario para colaborar de manera efectiva».

«Fue increíble experimentar cómo un registro rápido de energía (hecho de forma virtual) podía marcar el tono de confianza dentro del equipo», añadió Deep Mahajan, director sénior y director de desarrollo de personas y cultura de Nutanix. «Pudimos identificar puntos en común y apreciar nuestras diferentes experiencias».

Nuestra investigación, que se explora en profundidad en nuestro nuevo libro Competir en el nuevo mundo del trabajo, ha revelado que la forma en que realizamos el trabajo en equipo contribuye más a la resiliencia que los factores de estrés externos. En los equipos resilientes, las personas se sienten responsables de energizarse mutuamente. Esto contrasta con los equipos que se ven desafiados por formas frustrantes de trabajar y relaciones fracturadas. A medida que avanzamos hacia el tercer año de incertidumbre pandémica, la adopción de estas tres prácticas sencillas ayudará a los gerentes a crear equipos más resilientes y revitalizados.

Keith Ferrazzi Keith Ferrazzi CeCe Morken
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