WFH no tiene que diluir su cultura corporativa

Las investigaciones muestran que una sólida mayoría de los trabajadores del conocimiento desean arreglos de trabajo flexibles después de la pandemia. Los líderes de la empresa se enfrentan al reto de reinventar su cultura para un mundo en el que los rituales y ceremonias dictadas en la oficina sean inaccesibles. El primer paso es reconocer que las viejas formas centradas en la oficina de reforzar la cultura no funcionarán. A continuación, tenga intención de establecer más puntos de contacto con los empleados remotos, reimaginar los procesos de incorporación y fomentar formas inclusivas de comunicación. La adaptación a un entorno híbrido requerirá algunos ensayos y errores, pero las empresas que invierten tiempo y recursos en nuevos procesos podrán prosperar en una nueva era de trabajo.
WFH no tiene que diluir su cultura corporativa
WFH no tiene que diluir su cultura corporativa

La pandemia empujó a muchas organizaciones a estar completamente alejadas, y la experiencia ha sido mejor de lo que muchas imaginaban. Como resultado, un modelo de trabajo híbrido que abarca lo mejor del trabajo remoto y de oficina espera a muchos trabajadores y empresas del otro lado de la crisis. Adaptarse a este nuevo modelo de trabajo puede parecer sencillo en teoría, pero resultará más matizado en la práctica, especialmente cuando se trata de cultura organizacional.

La cultura de la empresa es, con razón, una preocupación primordial para muchos líderes. ¿Cómo pueden reimaginar su cultura para un mundo en el que los rituales y ceremonias dictadas en la oficina son inaccesibles, y los trabajadores tienen poca o ninguna interacción cara a cara con los demás o con sus líderes? ¿Cómo pueden construir los tipos de lazos que establecen una cultura duradera, por no hablar de integrar a nuevos empleados? ¿Cómo pueden redefinir la cultura de la empresa para que coincida con los nuevos ritmos que surgen cuando algunos empleados están en la oficina y otros trabajan desde cualquier lugar?

Por supuesto, no es que la cultura de la empresa desaparezca de alguna manera en un contexto remoto o híbrido. Las creencias y normas culturales todavía se están creando y reforzando, pero no están siendo guiadas por sistemas y rutinas que se establecieron previamente en la oficina. Están más abiertos al cambio y están sujetos a la influencia de factores nuevos y no laborales presentes en la vida cotidiana de los empleados.

Realizamos entrevistas con ejecutivos de todo el mundo que compartieron sus preocupaciones sobre el mantenimiento y la construcción de la cultura mientras estaban alejados. Aunque hay desafíos, también hay experimentos prometedores en marcha en empresas líderes que muestran cómo hacer que las organizaciones sean más fuertes y resistentes en un futuro remoto primero o híbrido. Esto no se trata de un cambio incremental, sino que requiere reconocer que la cultura está evolucionando a pesar de ser remota y que las organizaciones necesitan invertir una cantidad sustancial de tiempo y energía para mantener sus culturas en el camino o orientarlas hacia nuevas direcciones. Las organizaciones que no logran realizar el profundo trabajo necesario para replantear la transmisión de la cultura de la empresa bien pueden tener resultados impredecibles.

Cambio a una cultura de primer lugar remoto

Históricamente, la configuración de las oficinas y las interacciones han sido señales clave de la cultura, que a menudo se construye y refleja en la forma en que las personas se comportan y se visten y se ven reforzadas por entornos físicos, desde espacios de oficina abiertos con mesas de ping pong hasta oficinas tradicionales con paneles de madera y sillas de cuero.

Muchos líderes se ven obstaculizados cuando se trata de crear y dirigir la cultura cuando los empleados están muy distantes. El primer obstáculo es reconocer que la cultura ya no se puede forjar de la misma manera que en un modelo centrado en la oficina. Estos son algunos ejemplos de empresas que refuerzan intencionalmente aspectos de su cultura durante el brusco cambio hacia el trabajo a distancia:

Infosys. Según el presidente de Infosys, Ravi Kumar, la cultura Infosys está centrada en el cliente, pero también es una comunidad muy unida en la que los empleados son tratados como familiares. Al principio de la pandemia, la compañía hizo una inversión significativa en el fletamento de vuelos para empleados y sus familias que estaban varados fuera de su país de origen. Infosys también anunció desde el principio que no habría reducciones de mano de obra vinculadas al rendimiento de la empresa, es decir, que los puestos de trabajo de los empleados eran seguros. A pesar de que los empleados trabajan de forma remota, estas acciones reforzaron una ya fuerte cultura en torno a la preocupación por el bienestar de los empleados y enfatizaron a la familia Infosys.

Alibaba. Según Chen Zhao, jefe del laboratorio estadounidense de NHCI de Alibaba, Alibaba cambió algunas de sus actividades de construcción cultural en línea. Como sustituto de Aliday, históricamente una celebración de una empresa de un día de duración, Alibaba North America organizó un evento remoto de confección de colchas en el que los empleados pudieron reunirse y crear «una colcha para cada oficina para conmemorar este momento especial», reforzando así sus valores de actividad comunitaria y colectiva.

IBM. Nickle LaMoreaux, Director de Recursos Humanos de IBM, describió cómo la cultura de inclusión y la iniciativa de los empleados de IBM impulsó a la comunidad» Promesa de trabajo desde casa» que especificaba cómo los empleados deben apoyarse mutuamente para equilibrar el trabajo y la vida mientras trabajan de forma remota, ser sensibles a las necesidades de tiempo familiar y mantenerse conectados socialmente (virtualmente), entre otras cosas. El CEO de IBM, Arvind Krishna, posteriormente publicó el compromiso en LinkedIn para transmitir los valores de IBM. Los empleados de IBM también mostraron su pasión por la innovación y su cultura de inclusión mediante inscripciones autoorganizadas a través de Slack para empleados que necesitaban ayuda. Se inscribieron para tareas como recoger comestibles para los padres de sus compañeros de casa e incluso leer historias nocturnas a los niños.

En general, las organizaciones que se están adaptando bien a este experimento masivo de trabajo remoto han invertido en reinventar procesos y piedras de toque que se alinean con sus culturas deseadas. Un montón de la investigación muestra que nuestra capacidad de conectarse de manera significativa con los demás es menos satisfactoria cuando no estamos físicamente presentes y que el entendimiento compartido es más difícil de establecer y más probable que sufra de «deriva» mientras pasamos tiempo separados. La ausencia de contexto compartido, desde el lenguaje corporal hasta el tipo de aperitivos disponibles en la cocina compartida, diluye estas miríadas de señales que transmiten la cultura.

Para contrarrestar estos desafíos, las organizaciones pueden enviar señales nuevas y más fuertes estableciendo más puntos de contacto, es decir, llegar a los empleados con más frecuencia y ser explícitos sobre el propósito y el significado de hacerlo. Una organización que desee reforzar una cultura ágil e innovadora, por ejemplo, podría tener eventos regulares que fomenten el compromiso creativo, como actividades de improvisación, y mostrar herramientas de colaboración que permiten la lluvia de ideas y el esbozo.

Incorporar nuevos empleados y adaptarlos a la cultura es una preocupación particular y creciente. Antes de la pandemia, Slack incorporó a todos los empleados de dentro y fuera de los Estados Unidos, volándolos a la sede de San Francisco para una semana de sesiones de educación y compromiso con líderes ejecutivos. Después de haber contratado a más del 25% de su plantilla desde que se fue completamente remota en marzo de 2020, Slack ha cambiado drásticamente los procesos de incorporación, trasladando el papeleo y las sesiones de aprendizaje a línea y video y privilegiando las discusiones sobre valores y normas culturales en sesiones interactivas con líderes y compañeros de equipo.

Los líderes marcan el tono y dirijen la cultura

Durante este punto de inflexión, los líderes tienen que tomar una decisión decidida: no hacer nada, trabajar para crear nuevas formas de reforzar la cultura existente, o capitalizar el cambio hacia el trabajo remoto para restablecer profundamente la cultura. Cuando se encuentran en una ubicación compartida, los líderes a menudo transmiten implícitamente la cultura modelando comportamientos y valores en presencia de sus empleados. Las mismas señales implícitas existen cuando son remotas, pero son más difíciles de detectar e interpretar. Los líderes deben decidir el tipo de cultura que quieren, las señales que son apropiadas para comunicarla, y cómo y cuándo enviarlas sin distorsión. También necesitan maneras de evaluar qué aspectos de la cultura deseada se «pegan» y cuáles no.

Este tiempo puede ser utilizado como una oportunidad para restablecer aspectos de la cultura a medida que una organización evoluciona o como una nueva forma de trabajar lo requiere. LaMoreaux de IBM describió cómo el cambio al trabajo desde casa ha hecho a la gente «un poco más humana». Reunirse con colegas remotos, dice, se siente como ser invitado a sus hogares, y los empleados han aprendido mucho más acerca de las múltiples dimensiones de la vida de los demás (cómo viven, los colores de sus paredes, sus familiares y mascotas, etc.). Aunque esta no fue una intervención intencional de IBM, quiere mantenerla en marcha y está explorando cómo integrarlo en la cultura a largo plazo, incluso cuando algunos empleados regresan a la oficina.

En Slack, hemos visto esto como una oportunidad para hacer que los ejecutivos sean más accesibles, mostrar nuestra propia vulnerabilidad y transformar la cultura en una cultura que valore más explícitamente a los individuos y la individualidad. Las reuniones con todas las manos que una vez fueron mensuales, producciones formales de una hora de duración ahora son actualizaciones quincenales y de 20 minutos, con ejecutivos llamando desde casa (con el chico ocasional arrastrándose a una vuelta), combinadas con más sesiones de «pregunte a mí cualquier cosa» al estilo del ayuntamiento que se llevan a cabo en línea. El punto es conocer a las personas donde están, proyectar apertura y construir la misma cultura de empatía internamente que esperamos que nuestros empleados demuestren externamente con nuestros clientes.

Las organizaciones híbridas son el futuro

UNA Futuro Foro de estudio de los trabajadores del conocimiento en seis países principales descubrieron que la gran mayoría valora la flexibilidad, mientras que solo el 16% quiere estar completamente alejado, solo el 12% quiere volver a trabajar en la oficina cinco días a la semana. Una clara mayoría del 72% quiere la opción de trabajar dentro de un modelo híbrido de oficina remota. Están ansiosos por evitar el viaje y tener un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Los beneficios de un modelo híbrido para las empresas también han entrado en el foco. Abre la puerta a contratar a grupos de talentos más amplios, reducir los costos inmobiliarios y, en general, operar de manera más eficiente. Varias organizaciones de alto perfil han anunciado que tal vez nunca vuelvan a una cultura centrada en la oficina. De acuerdo con FlexJobs, empresas como Deutsche Bank, Infosys, Nationwide Insurance, Nielsen, Siemens, Starbucks, Twitter y muchas más se mudan para dar permanentemente a los empleados la opción de trabajar desde casa alguna o todo el tiempo.

Los líderes deben empezar a pensar ahora en cómo quieren «volver a entrar» en el entorno de la oficina. ¿Cómo podríamos reimaginar la oficina para reforzar la cultura de maneras nuevas y mejores? Lo que es más importante, ¿cómo garantizamos una distribución uniforme de la cultura entre los que trabajan en la oficina y los que trabajan a distancia? Uno de los mayores riesgos del trabajo híbrido es la posibilidad de que los empleados tengan entendimientos diferentes e incompatibles de la cultura de la empresa.

Para muchos, esto vuelve a fomentar la inclusión y garantizar la transmisión y el refuerzo de la cultura para los empleados remotos. Garantizar la inclusión podría significar cambiar los hábitos en torno a cómo y dónde se comunica la información. Por ejemplo, las actualizaciones asincrónicas basadas en vídeo podrían funcionar mejor que las manos libres, o el cumplimiento de las normas podría implicar nivelar el campo de juego marcando a todos los miembros, independientemente de su ubicación. Para las empresas enfocadas en fomentar una cultura inclusiva, proporcionar una mayor flexibilidad para trabajar desde casa puede ser un beneficio considerable. En Investigación propia del Future Forum, descubrimos que el sentido de pertenencia de los empleados negros, hispanos y asiáticos era en realidad mayor en entornos de trabajo remotos, mientras que el de los empleados blancos era peor.

Las organizaciones deben preocuparse por diluir su cultura confiando únicamente en la comunicación asíncrona. Incluso empresas totalmente remotas como GitLab y Automattic confían en reuniones episódicas presenciales para reconstruir lazos entre los empleados y socializar a nuevos miembros. Sin duda alguna, las organizaciones requerirán una combinación de prácticas que permitan una participación eficiente e inclusiva, preservando al mismo tiempo aspectos de las actividades sincrónicas y presenciales que fortalezcan la cultura.

Casi todos los ejecutivos con los que hablamos en los últimos meses saben que estamos entrando en un nuevo período no probado. Se precisará experimentación temprana para generar formas de promover culturas remotas, preservando al mismo tiempo el valor de los símbolos en la oficina y el trabajo codo a lado para fortalecer la cultura. La tolerancia a los fracasos en el camino será esencial para encontrar un camino hacia adelante. Los líderes deben reconocer que prosperar en la nueva era del trabajo depende de estar abiertos a nuevas fórmulas para construir y mantener una cultura fuerte.

 

Escrito por


  • Pamela Hinds is Fortinet Founders Chair and professor in management science and engineering at Stanford University. She studies the dynamics of globally distributed work and how work is changing with the introduction of emerging technologies.

  • BE
    Brian Elliott leads the Future Forum, a new consortium launched by Slack to help companies reimagine work in a people-centric and digital-first world. Brian has spent the last two decades leading teams and building companies at Slack, Google, and a number of startups.
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