¿Vivirá el legado?

“General Motors no es la organización adecuada para ejecutivos puramente intuitivos, pero proporciona un entorno favorable para los hombres capaces y racionales … el grupo no siempre tomará una mejor decisión que cualquier miembro en particular que hará; Incluso hay la posibilidad de algún promedio. Pero en general Motors creo que el registro muestra […]
¿Vivirá el legado?

«General Motors no es la organización adecuada para ejecutivos puramente intuitivos, pero proporciona un entorno favorable para hombres capaces y racionales… El grupo no siempre tomará una decisión mejor que la que tomaría cualquier miembro en particular; incluso existe la posibilidad de que algunos bajen el promedio. Pero en General Motors creo que el récord muestra que hemos subido en promedio».

Alfred P. Sloan, Jr. Mis años con General Motors 1963

«¡Ser CEO es una locura! … por encima. Salvaje. Divertida. indignante. ¡Loco. Pasión. Movimiento perpetuo. El toma y daca. Reuniones en la noche. Amistades increíbles. Buen vino. Celebraciones. Excelentes campos de golf. Grandes decisiones en el juego real. Crisis y presión. Un montón de columpios. Unos cuantos jonrones. La emoción de ganar. El dolor de perder».

Jack Welch (con John A. Byrne) Jack: Directamente de la tripa 2001

Si desea comprender la cultura y la dinámica de las empresas estadounidenses y cómo se han administrado y dirigido las organizaciones empresariales durante el último siglo, estos dos libros fundamentales son de lectura obligatoria. Las diferencias entre ellos —y los hombres que las escribieron— son sorprendentes, incluso profundas. Los títulos típicos de los capítulos de Sloan son «El motor ‘refrigerado por cobre’», «Estabilización», «GMAC» y «El cambio de modelo anual». Las ilustraciones son igualmente secas, con leyendas como «Dibujo de 1897 Olds», «Early Buick Plant» y «Locomotora eléctrica diésel». Los títulos de los capítulos de Welch se leen como titulares de su periódico favorito, el New York Post: «Volando el techo», «The People Factory», «Sin límites» y «Una breve reflexión sobre el golf». Las ilustraciones de Jack incluyen, además de reproducciones de sus famosas notas manuscritas, fotografías de Welch con jefes de estado —desde la reina Isabel II, Mijaíl Gorbachov y Jiang Zemin hasta los tres últimos presidentes de Estados Unidos— y todo tipo de instantáneas de Welch con Rushmorean Fortuna 100 tipos como Bill Gates y Warren Buffett.

Conocí al Sr. Sloan en el MIT a mediados de la década de 1950. Era apropiado, reservado y formal, más brahmán que barón, ocultando con bastante éxito una de las mentes empresariales más creativas de la primera mitad del siglo XX. No puedo imaginar a nadie llamando al Sr. Sloan «Al», más de lo que imagino a alguien llamando a Jack «Sr. Welch». Welch es descarado y audaz, el tipo de un tipo, cuya frase distintiva sobre alguien que le gusta o admira es: «Es un tipo valiente». Fue el CEO más idolatrado y admirado de la segunda mitad del siglo pasado. Un montón de biografías y portadas de revistas, en todo, desde Semana empresarial a Vanity Fair, rapsodizado sobre sus logros. La guinda del pastel fue reciente Fortuna portada proclamándolo «gerente del siglo».

Pero a pesar de todas sus diferencias, estos dos titanes comparten algunas similitudes fascinantes y sorprendentes. Ambos eran hombres de organización. Sloan estuvo con GM durante 45 años; Welch estuvo con GE durante 41 años. Sloan inventó el concepto de la corporación moderna; Welch lo hizo funcionar. Ambos hombres eran agentes de cambio capaces de transformar organizaciones obstinadamente jerárquicas en nuevas formas apropiadas a su época, Sloan a través de lo que llamó «descentralización federal» y Welch a través de la «diversidad integrada». Ambos redefinieron el lenguaje de los negocios, utilizando su retórica e ideas para animar y alinear a sus vastas y diversas circunscripciones. Lo más importante de todo es que ambos cambiaron el rostro de las empresas estadounidenses, reorientando la forma en que se dirigen las grandes empresas.

Alfred P. Sloan inventó el concepto de la corporación moderna; Jack Welch hizo que funcionara.

No es exagerado decir que Welch es, al menos en parte, responsable del asombroso resurgimiento de la economía estadounidense en los últimos 15 años. Y pocos cuestionarían que ha sido el modelo a seguir para muchos otros directores ejecutivos o que su pensamiento sustenta muchas de las mejores y más estimadas prácticas empresariales actuales. Su preeminencia es bien merecida. Creciendo una empresa que fue valorada por el mercado en$ 13 mil millones cuando se hizo cargo en 1981 a un gigante que valía más que$ 400.000 millones cuando se retiró el año pasado es lo que se llama creación de riqueza, a lo grande. El 21 de septiembre de 2001, dos semanas después de que Welch hiciera su salida, GE anunció que estaba de nuevo en camino de entregar ganancias de dos dígitos para el año, con varias de sus unidades de negocio clave que toparon las 20%. Ese fue el mismo día en que el mercado cayó 14%, el peor día desde la depresión.

Pero mientras leía su autobiografía y pensaba en su carrera, me molestaba una pregunta: ¿Jack Welch seguirá siendo el modelo a seguir para las futuras generaciones de líderes? En otras palabras, ¿será su modelo de gestión la modelo de gestión?

Algunas de las respuestas, sin duda, no recae en Welch sino en la sociedad. Joseph Campbell dijo una vez: «En la época medieval, cuando te acercabas a la ciudad, la catedral te quitó la vista. Hoy en día, son las torres del comercio. Son negocios, negocios, negocios». Incluso cuando les pido a mis estudiantes de pregrado que nombren a sus líderes más admirados, después de citar a sus familiares y entrenadores de secundaria, y después de implorarles que nombren figuras públicas distintas de los millonarios de respaldo como Michael Jordan y Tiger Woods, he aquí, algunos líderes empresariales obtienen un mención. Sin embargo, casi nunca citan a ningún político, a menos que, como Lincoln o JFK, sea enterrado de forma segura. Las respuestas de los estudiantes reflejan tanto la observación de Campbell como una que considero aún más significativa: que en las últimas dos décadas, la historia más importante y menos informada es cómo el mercado superó a la política. Parafraseando a Campbell, nos hemos convertido en una sociedad de fondo, y eso explica mucho sobre nuestra veneración a directores ejecutivos como Welch.

Por supuesto, todo eso puede cambiar como resultado de los atentados terroristas del otoño pasado. La gente, una vez más, se está volcando hacia los líderes públicos en busca de dirección y significado, al igual que mi generación recurrió a FDR y Churchill. Thomas Mann observó: «En nuestro tiempo, el destino del hombre presenta su significado en términos políticos». Pero al menos durante el último tercio del siglo XX, el destino se ha expresado en términos comerciales. Quizás un resultado positivo de la tragedia del 11 de septiembre sea un renacimiento del liderazgo político y público. Tal vez los jefes de gobierno suplanten a los administradores del comercio para establecer el estándar para el liderazgo futuro. Sin embargo, para que esto suceda, nuestras prioridades y valores nacionales tendrán que cambiar para que podamos reclutar y educar a los mejores y más brillantes para el deber cívico. Y, al mismo tiempo, tendremos que echar un vistazo crítico al legado de un líder como Jack Welch.

¿Quién es Jack Welch? Creció en Salem, Massachusetts, un pueblo de clase trabajadora al norte de Boston. Era hijo único, criado estrictamente por un padre que trabajaba como director de orquesta para Boston & Maine Railroad y por una madre notablemente devota y decidida llamada Grace. Si quieres entender cómo dirigió a GE y tienes tiempo de leer solo un capítulo de su libro, pasa al primer capítulo, el de su infancia. Las duras lecciones de amor de su madre, «la persona más influyente de mi vida», la llama Welch, fueron reencarnadas más tarde por su hijo en los valores y creencias que él introdujo en la cultura de GE.

Para tomar sólo dos de muchos ejemplos vívidos: Cuando Jack estaba jugando hockey para Salem High, y el equipo fue derrotado por sus antiguos rivales en un juego de tiempo extra, «lo perdió», lanzando furiosamente su palo de hockey a lo largo de toda la pista y acechando de vuelta al vestuario. Momentos después, Grace irrumpió por la puerta, agarró a Jack por los hombros, y frente a su entrenador, sus compañeros de equipo, y, por todo eso, su Dios, gritó: «¡Vagón! Si no sabes perder, nunca sabrás cómo ganar. Si no lo sabes, no deberías estar jugando». Welch nunca permitió que sus colegas de GE se distraían o desmoralizaran por contratiempos. Te levantaste y seguiste adelante, siempre centrándote en la victoria definitiva.

Aún más reveladora es la amonestación que Grace le dio a Jack que vendría a guiarlo durante todo su mandato en GE: «No te engañes. Así son las cosas». Cuando Welch, contra todo consejo, estaba decidido a cambiar el enfoque de GE de construir reactores nucleares a darles servicio, su desafío más difícil fue despojar a la gente de sus ilusiones sobre el negocio. «Me resultó difícil conseguir que la gente viera una situación por lo que es y no por lo que era, o por lo que esperaban que fuera», recuerda en su libro. «La advertencia que me hizo mi madre hace muchos años fue igual de importante para GE».

Jack Welch ha sido tanto una fuente como un centro de intercambio de ideas. Decenas de conceptos, palabras clave y neologismos pasaron por su febril cerebro y ahora salpican el léxico empresarial. Piense en ellos: «entrenamiento», «diferenciación», «jugadores A, B y C», «falsa amabilidad» (como no despedir a alguien que es incompetente), «curvas de vitalidad», «Seis Sigma», «manejo suelto, gestión ajustada», «falta de límites», «empleabilidad», gerentes de «Tipo 1, 2, 3 y 4». Hay muchas más. Pero, para evitar escribir un glosario, permítanme tratar de explicar la religión Welch a través de lo que llamaré sus «dos trinidades de gestión».

Trinidad I: Confianza en sí mismo, Simplicidad, Velocidad. Una cosa que Welch entendió desde el principio, años antes de que la era digital las 24 horas del día, los 7 días de la semana, nos golpeara, es que en nuestra sociedad turbulenta la velocidad es el rey. El historiador Stephen Kern observó que «los seres humanos nunca han optado por algo más lento». Welch está de acuerdo. «¿Quién quiere ser lento?» preguntó una vez. «¿Te imaginas a alguien en su sano juicio diciéndole a su personal: ‘Seamos lentos’, por el amor de Dios!» Para conseguir velocidad, argumenta Welch, se necesitan personas seguras de sí mismas, personas que no pierdan su tiempo con un saciado de papeles o con elegantes galimatías académicas. Las personas seguras de sí mismas lo hacen sencillo y la simplicidad te hace rápido.

Trinidad II: Gente, dólares, ideas. Welch gastó al menos 60% de su tiempo eligiendo, desarrollando y despediendo gente. Entrevistó personalmente a todos y cada uno de los candidatos prometedores para los 500 primeros puestos en GE. La compañía siempre había tenido un excelente programa de desarrollo ejecutivo, que a menudo había sido superior a las escuelas de negocios de élite en calidad, intensidad y relevancia. Hoy en día, gracias a Welch, la «fábrica de personas» de GE en Crotonville no tiene rival. Welch siempre pasaba mucho tiempo allí, parado en el auditorio —lo llamaba el «pozo» — con las mangas arremangadas, alentando preguntas difíciles, sin límites, amando la percusión de ida y vuelta con la que prospera. Una estimación aproximada de los dólares que GE invirtió en capacitación y desarrollo bajo Welch (no estoy al tanto de la cifra real) es 3% de la nómina. Eso es enorme.

No todo el mundo prosperará ni debería prosperar en una cultura tan competitiva y de confrontación. Las cuatro E de la plantilla oficial de excelencia ejecutiva de GE son energía, energía, vanguardia (es decir, la capacidad de tomar decisiones difíciles) y ejecutar. Cada mánager es calificado, rigurosamente, según la sagrada curva de vitalidad de Welch. Si eres un A, «haces los números e incorporas valores GE». Si eres un B, haces los números o vives los valores, y la empresa trabajará para ayudarte a lograr ambos. Si no puedes alcanzar esa altura olímpica, eres un C y te vas de aquí. Rápido. La cuenta de A es de aproximadamente 20% de personal, B para 70% y C para 10%. Cuando Welch apareció recientemente en el programa de Charlie Rose, reiteró su afirmación de que las organizaciones necesitan podar continuamente los 10 inferiores% de la fuerza laboral. Al día siguiente, estaba visitando una elegante tienda de ropa de Manhattan, y el gerente, que había visto el programa, le preguntó a Welch si realmente tenía que despedir a dos de sus 20 empleados de ventas. Welch respondió: «Probablemente sí, si quieres el mejor personal de ventas de la Quinta Avenida».

Administrar el dinero, para Welch, es mucho menos complicado que administrar a las personas. Es simplemente una cuestión de asignación de recursos. Con las personas adecuadas en los lugares adecuados, asignas lo que necesitan y confías en ellos para gastarlo sabiamente. Welch daría a los líderes de algunas de las empresas más grandes de GE varios cientos de millones de dólares para gastos discrecionales, sin hacer preguntas.

Welch daría a los líderes de algunas de las empresas más grandes de GE varios cientos de millones de dólares para gastos discrecionales, sin hacer preguntas.

Pero al final, Welch siempre volvió a las ideas. Alentó la difusión de ideas con un celo maníaco, describiendo frecuentemente a GE como una «pirámide de ideas». Y es el primero en admitir que toma ideas generosamente prestadas de cualquier persona, en cualquier lugar, en cualquier momento y las hace suyas. Una vez pasó más de una semana con el legendario Sam Walton para averiguar cómo Wal-Mart valoraba sus productos y los sacaba al mercado tan rápido. Tomó prestado Six Sigma de Motorola y rápidamente lo hizo suyo. Cuando visitó Japón a principios de la década de 1980, se dio cuenta de que los japoneses podían «patearnos el trasero» fabricando bienes de consumo más rápido y barato que GE, por lo que salió de muchos de los negocios de electrodomésticos y pasó de la fabricación al servicio. GE también fue una de las primeras empresas globales en nombrar un director de conocimientos y aprendizaje, que dependía directamente de Welch.

En junio de 1993, cuando Welch realmente estaba dando pasos y GE estaba rompiendo todos los récords financieros imaginables, pasé tres horas entrevistándolo para un libro que estaba investigando. Lo entrevisté de nuevo en junio de 2000. En esos siete años, no cambió, pero su oficina sí.

En 1993, el único equipo electrónico que tenía era un teléfono. Siete años después, su oficina no se parecía tanto como al conjunto de Star Trek Jack Welch como Spock. Había todo tipo de consolas y pantallas de ordenador. La transformación fue de reciente añada. Había recibido un correo electrónico en abril de 1999 porque su segunda esposa y su esposa, de 17 años, lo habían engañado para que «lo consiguiera». Lo entendió, está bien. Y no hace falta decir que GE también lo consiguió. De hecho, Welch pronto inició un programa de mentoría inversa en el que muchos de los miembros del personal junior de GE fueron asignados para entrenar a los aproximadamente 3.000 altos directivos en tecnología avanzada.

Lo que más recuerdo de esas dos entrevistas no tiene nada que ver con la estrategia o el conocimiento empresarial o las palabras clave de Welch, aunque todas estaban claramente presentes. Lo que me queda es la personalidad del hombre: su pasión, su intensidad, su energía, su necesidad de comprometerse. Cuando miré hacia su silla, después de que terminaran las entrevistas, esperaba ver solo cenizas. Él fue General Electric. Lo más interesante para mí del liderazgo de Welch —el liderazgo de cualquiera, para el caso— es lo difícil que es describirlo. Seamos realistas: el liderazgo no es una ciencia. No es una receta. No son las cinco reglas sobre esto ni los seis hábitos efectivos de aquello. Es un arte, y como escribió Georges Braque: «Lo único que importa en el arte es la parte que no se puede explicar».

En su libro, Jack Welch se acerca tanto como cualquiera a explicar la densa cultura del liderazgo empresarial. Cerca, pero nada de puros. Lo que hace de Welch un líder interesante y poderoso va mucho más allá de sus palabras. Lo que lo distingue, sobre todo, es esa pasión sobrenatural. Es lo que ha animado y motivado a cientos de miles de trabajadores de una de las carteras de negocios más complejas y les ha involucrado en actividades constructivas. Es el líder clásico de una sola agenda: su interés principal es hacer de GE una empresa rentable e impulsada por ideas que genere valor para todos en su vasta y enredada gama de partes interesadas. La pasión, la mentalidad única, la visión sesgada de la realidad que informa su genio son las cualidades que hacen de Welch un líder más grande que la vida que no solo ha dado vida a «cosas buenas» sino que ha hecho feliz a mucha gente millonarios.

Otras dos cosas me acompañan de esas entrevistas, ninguna de las cuales Welch ha expresado con palabras. Se dijo que el gran novelista Henry James dejó que «nada pasara desapercibido». Welch, al igual que James, es un observador de primera clase de cada tendencia, cada punto de inflexión, cada amenaza u oportunidad potencial que pasa por su prisma GE. Y, quizás lo más importante, el hombre tiene una capacidad asombrosa para adaptarse a las condiciones cambiantes mucho antes de que la situación se calcifique y mucho antes de que sea necesario cambiar. Para ver las cosas tal como son en realidad y tener las agallas de actuar según sus impulsos ocasionalmente «lunáticos» son cualidades admirables.

Así que Jack Welch es un líder asombroso y sorprendentemente influyente. Pero, volviendo a la pregunta que planteé anteriormente: ¿Las cualidades que representa seguirán siendo vistas como ejemplares? Es decir, ¿será el modelo para la próxima generación de líderes empresariales? Creo que la respuesta es sí y no, principalmente sí-ish. Lo que estoy seguro de que seguirá siendo el legado de Jack, y será emulado durante mucho tiempo, son algunas de esas cualidades personales que he descrito: su pasión y resiliencia, su preocupación por desarrollar líderes, su capacidad de anticipar cada cambio importante que afectará a las empresas de GE y, sobre todo, su adaptabilidad notable. Lo que estoy seguro de que muchos líderes jóvenes cuestionarán es la aparente indiferencia de Welch hacia un conjunto de cuestiones que, por razones en parte generacionales y en parte relacionadas con su carácter, nunca parecen haber cruzado su aguda pantalla de radar.

En primer lugar, los jóvenes líderes simplemente no van a comprar la entusiasta pasión de Welch por su compañía, una pasión que podría haber jugado un papel en la disolución de su primer matrimonio. Sí, había buen vino, golf, reuniones con jefes de estado, diversión, aprendizaje y emoción, pero la vida de Welch estaba totalmente limitada y centrada en GE. En los últimos dos años, he entrevistado a muchos líderes jóvenes y puedo informar que el equilibrio es una preocupación fundamental para ellos. Buscan un equilibrio razonable entre su trabajo y su calidad de vida, entre sus carreras y sus familias. Y no están dispuestos a hacer algunos de los sacrificios que caracterizaron la vida laboral de las generaciones anteriores. Cuando Welch se volvió a casar, su nueva esposa, Jane, una talentosa abogada con un futuro brillante, abandonó su profesión para convertirse en la «esposa ejecutiva». Welch genuflexionó un poco al principio —fue a una ópera o dos— pero en poco tiempo ella comenzó a jugar al golf, aparentemente se volvió muy buena en ello y, al parecer, voluntariamente interrumpió su carrera. La mayoría de los jóvenes que conozco cuestionarían seriamente renunciar a una carrera satisfactoria por el trabajo de su cónyuge.

Los jóvenes líderes simplemente no van a comprar la entusiasta pasión de Welch por su empresa; el equilibrio es una preocupación fundamental para ellos.

Luego están los dos famosos «fracasos» de Welch: los PCB del Hudson y la adquisición abortada de Honeywell. Los críticos de Welch han saltado sobre ambos. Lo que hace que cada evento sea triste, y en cierto modo trágico, es que el punto de vista de Welch es perfectamente racional. De hecho, al argumentar en contra del dragado del Hudson para los PCB, como defiende el gobierno, incluso puede tener razón. En lo que respecta a la adquisición de Honeywell, no estoy seguro de que ninguna corporación estadounidense pudiera haber persuadido a Mario Monti, el comisario de la Unión Europea responsable de los casos antimonopolio, para que aceptara ese acuerdo. Tal vez Welch debería haber sabido que su legendario encanto no funcionaría en Monti, que no es un «tipo valiente» y que seguía negándose a llamar a Welch «Jack» hasta que el trato estuviera muerto. Personalmente, creo que adquirir Honeywell habría sido inteligente, y Welch hizo un buen intento, aunque caro. Pero creo que los futuros líderes no se apresurarán a caracterizar a los agentes del gobierno como «extremistas» como lo hizo Welch y serán mucho más sensibles a las preocupaciones de los ecologistas y las comunidades circundantes. El problema de tener «razón» en el caso de la PCB es que probablemente le costará mucho más a GE que cumplir con una decisión equivocada del gobierno. Esta es una decisión muy dura porque se podría argumentar, como me he argumentado a mí mismo, que Welch debería ser admirado por apegarse a sus armas si el dragado iba a empeorar la contaminación al esparcirla.

Dada la turbulencia, incertidumbre y ambigüedad de nuestra nueva era de vulnerabilidad, se llamará a nuestro próximo grupo de líderes empresariales a crear culturas en las que las preguntas y la duda tengan legitimidad y donde tener la razón obstinadamente es una locura a la que hay que resistirse. John Keats escribió una carta a sus hermanos en 1817 sobre por qué admiraba a Shakespeare. Dijo que una de las cualidades más importantes de Shakespeare era «Capacidad Negativa, es decir, cuando el hombre es capaz de estar en incertidumbres, misterios, dudas, sin ningún irritable llegar a los hechos y a la razón».

Las palabras y acciones de Jack Welch proporcionan un valioso tesoro de lecciones de liderazgo. Los ejecutivos de negocios del mañana serían prudentes en ir a la escuela con su consejo y ejemplo. Pero, al mismo tiempo, deben tener cuidado de cultivar su propia capacidad negativa. Esta combinación daría a nuestra nación confianza en nuestros fideicomisarios del futuro.


Escrito por
Warren Bennis



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