Verde creciente

Tres caminos inteligentes para desarrollar productos sostenibles.
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La idea en resumen

El crecimiento ecológico ocupa un lugar destacado en las agendas de muchos líderes, pero el camino a seguir rara vez está claro. A continuación, presentamos tres estrategias generales de productos que pueden alinear sus objetivos ecológicos con sus capacidades.

Un acentuar estrategia implica resaltar los atributos ecológicos existentes en la cartera de su empresa. Una alternativa es adquirir una marca ecológica. Si tienes habilidades y activos sustanciales para el desarrollo de productos, puedes arquitecto nuevas ofertas: créelas desde cero. La mejor estrategia depende de cuán «ecológica» sea su cartera y de cuán avanzadas estén sus capacidades de desarrollo de productos ecológicos.

Para cualquiera de estos caminos, comprender las expectativas de los clientes y las capacidades de la competencia, así como alinear las ofertas y los mensajes para evitar cargos por lavado ecológico, son esenciales para el éxito.

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Poco después de su lanzamiento, en 1987, el filtro de agua Brita de Clorox ocupó una posición de liderazgo entre los sistemas de filtración de jarras y, en 2002, controlaba el 70% del mercado. Pero en los próximos cinco años, a medida que el mercado se contrajo, la participación de Brita disminuyó. La paciencia de la dirección con la marca pronto se agotó, y en mayo de 2007, el CEO de Clorox, Don Knauss, dijo a los accionistas que Brita tenía dos años para mejorar o se vendería. «Cuando me embarqué», recuerda Knauss, «la pregunta era: ¿Qué tan rápido podemos vender esta cosa?» Luego llegó un giro notable: Brita recuperó su impulso en cuestión de meses, logrando un crecimiento de dos dígitos y liderando la marca de nuevo con fuerza.

¿Cómo lo hicieron sus gerentes? Volviendo verde, como detallaremos a continuación.

Esa estrategia no habría sido obvia hace 10 años. Pero gracias al liderazgo agresivo de algunas de las empresas más importantes del mundo, entre ellas Wal-Mart, GE y DuPont, el crecimiento ecológico ha pasado a ocupar el primer lugar en la agenda de muchas empresas. De 2007 a 2009, los lanzamientos de productos ecológicos aumentaron en más del 500%. Una encuesta reciente de IBM reveló que dos tercios de los ejecutivos consideran que la sostenibilidad es un motor de ingresos, y la mitad de ellos espera que las iniciativas ecológicas confieran una ventaja competitiva. Este cambio drástico en la mentalidad y las prácticas corporativas durante la última década refleja una creciente conciencia de que la responsabilidad medioambiental puede ser una plataforma tanto para el crecimiento como para la diferenciación.

Sin embargo, el mejor enfoque para lograr un crecimiento ecológico no siempre está claro. Este artículo está destinado a ejecutivos que creen que desarrollar productos ecológicos tiene sentido para su organización y necesitan determinar el mejor camino a seguir. Presentaremos y describiremos tres estrategias generales: acentuar, adquirir, y arquitecto, que las empresas pueden utilizar para alinear sus objetivos ecológicos con sus capacidades. Estas estrategias surgieron de 10 estudios de casos en profundidad de empresas industriales y de productos de consumo que se estaban trasladando al espacio verde; validamos los estudios en conversaciones con docenas de ejecutivos de alto y medio nivel de sostenibilidad. El marco desempeña ahora un papel central en la oferta de cursos básicos de MBA para ejecutivos en estrategia empresarial sostenible y en los programas de educación ejecutiva de Thunderbird School of Global Management.

Como veremos, el desarrollo de productos ecológicos conlleva desafíos culturales, operativos y de ejecución únicos.

Ruta #1: Acentuar

Una estrategia de acentuación implica reproducir atributos verdes existentes o latentes en tu portafolio actual. De las tres estrategias, es la más sencilla de diseñar e implementar y, por lo tanto, es un buen punto de partida.

A algunas empresas les resulta fácil acentuar. Por ejemplo, el bicarbonato de sodio Arm & Hammer de Church & Dwight tiene atributos que estaban esperando ser aprovechados. A medida que surgieron competidores ecológicos y los clientes demandaban opciones más respetuosas con el medio ambiente, los directivos de Arm & Hammer hicieron hincapié en sus credenciales ecológicas, posicionando a la marca como «la alternativa #1 respetuosa con el medio ambiente para la limpieza y la desodorización» y «comprometida con el medio ambiente desde 1846».

Es posible que otras empresas tengan que trabajar más duro que Church & Dwight, pero aún pueden cosechar frutos verdes bajos. Considera cómo Brita reposicionó sus filtros de agua. Hace una década, las ventas de Brita se vieron desviadas por la creciente popularidad del agua embotellada, que explotó en un negocio de miles de millones de dólares. Pero los embotelladores de agua atrajeron a fuertes críticos como el Fondo Mundial para la Naturaleza y Corporate Accountability International, que los condenaron por tapar los vertederos con plástico y anunciar engañosamente que su producto era de mejor sabor y más saludable que el agua del grifo.

Los gerentes de Brita se apresuraron a ver una oportunidad. La investigación de la empresa demostró que reemplazar el agua embotellada por sistemas Brita podría mantener millones de botellas al año fuera de los vertederos. Para capitalizar este beneficio, los gerentes aplicaron una estrategia de comunicación integrada entre medios para promocionar los atributos ecológicos de Brita, educar a los consumidores sobre el desperdicio de botellas y fomentar el cambio a alternativas más ecológicas. Como parte de esta estrategia, la compañía lanzó Filtrar para siempre, un sitio web que invita a los visitantes a comprometerse a reducir los residuos plásticos cambiando a botellas reutilizables. Un dispositivo en el sitio actualiza gráficamente el recuente de botellas guardadas. Los gerentes de Brita se aseguraron de que los medios de comunicación captaran FilterForGood, por ejemplo, concertando una asociación con el programa de televisión de NBC El mayor perdedor. En un año, las ventas de jarras de agua de la compañía aumentaron un robusto 23%, en comparación con solo el 2% de la categoría en general.

El impresionante éxito de Brita se debió en parte a que no se excedió en sus afirmaciones de sostenibilidad. Las empresas que deciden seguir una estrategia de acentuación serían prudentes en seguir su ejemplo. Activistas y expertos en medio ambiente no dudarán en señalar el lavado ecológico u otro comportamiento corporativo indeseable cuando lo vean. Considera la experiencia de Arm & Hammer. Promover los atributos respetuosos con el medio ambiente del producto fue fácil, pero la empresa pasó por alto una gran responsabilidad: utilizó pruebas con animales. Los activistas se acercaban a la blogósfera y pidieron a los clientes que se cambiaran al bicarbonato de sodio Bob’s Red Mill, libre de crueldad e igualmente ecológico. Aunque tales quejas no necesariamente llegarán ni resonarán con todos sus clientes, anticipar y desestimar las críticas fortalecerá sus esfuerzos generales de ecologización. La transparencia en las reclamaciones y la autenticidad en la ejecución son elementos importantes para el éxito a largo plazo de cualquier estrategia ecológica.

Cuanto más amplia sea tu cartera de marca, por supuesto, más expuesto estarás a la reacción de activistas y consumidores. La mayoría de las empresas carecen de una herencia ecológica; sus productos se desarrollaron antes de que la sostenibilidad fuera una preocupación. Por lo tanto, deben evaluar cuidadosamente cómo se verá el resto de su cartera en comparación con el producto acentuado. Promoviendo los atributos verdes de algunos productos inevitablemente provoca la respuesta «¡Genial! Pero, ¿qué pasa con el resto de tus ofrendas?» Una gran brecha entre sus productos ecológicos y no ecológicos puede socavar sus afirmaciones legítimas de sostenibilidad.

Considere el problemático esfuerzo de cambio de marca de BP «Beyond Petroleum». El logotipo de Helios de la compañía y los prominentes paneles solares de sus estaciones de servicio no podían ocultar el hecho de que más del 90% de sus ingresos provenían del petróleo. Fortuna destacó la disparidad cuando escribió: «He aquí una estrategia publicitaria novedosa: presenta tu producto menos importante e ignora el más importante». Para evitar comentarios negativos como este, asegúrate de que tu estrategia esté alineada con las percepciones de los clientes.

Brita lo hizo bien. Sus directivos fueron cuidadosos en sus comunicaciones iniciales de no afirmar que su marca fuera un «producto ecológico» fabricado por una «empresa ecológica». Reconocieron que los cartuchos filtrantes Brita debían reemplazarse cada pocos meses y que no se reciclaban. Debido a que la campaña FilterForGood se basaba en eliminar ese tipo de residuos, los gerentes se dieron cuenta de que necesitaban una solución de reciclaje para los cartuchos. Forjaron un enfoque en colaboración con Preserve, que fabrica productos con plástico reciclado, y con Whole Foods Market para proporcionar una solución sencilla para los clientes y muy visible.

«El programa de reciclaje de filtros se basa en el éxito de la campaña FilterForGood de Brita», anunció la compañía, y compartió el crédito con sus clientes: «Ahora los usuarios de Brita están teniendo otro impacto positivo al reciclar los filtros de jarra Brita». Al acentuar los atributos ecológicos del producto y eliminar o mitigar sus elementos no ecológicos, Brita mejoró la credibilidad de sus esfuerzos de sostenibilidad.

Ruta #2: Adquirir

Si tu portafolio no tiene candidatos obvios para la acentuación, una buena alternativa es comprar la marca ecológica de otra persona. Desde 2000 se han realizado muchas adquisiciones ecológicas de alto perfil, como The Body Shop de L’Oréal, Ben & Jerry’s de Unilever y Tom’s of Maine de Colgate-Palmolive. En tales acuerdos, a menudo se espera que el canal del comprador y las capacidades de distribución amplíen sustancialmente la base de clientes de la marca ecológica. Un año después de que Unilever adquiriera Ben & Jerry’s, por ejemplo, las ventas habían aumentado un 70% y Ben & Jerry’s había desplazado a Häagen Dazs como la marca líder de helados premium.

La perspectiva de un crecimiento tan sólido es, por supuesto, atractiva, pero los gerentes que buscan los activos ecológicos de otra empresa deben tener en cuenta dos consideraciones: choque cultural y ajuste estratégico. Cualquier fusión o adquisición puede tropezar cuando las culturas de la empresa chocan. En las adquisiciones verdes que tienen fundadores iconoclastas e idealistas y fuerzas laborales contraculturales, el problema se agrava. Considera la adquisición de Stonyfield Farm por parte de Groupe Danone. Cuando los accionistas obligaron a vender al fundador de Stonyfield, Gary Hirshberg, pasó dos años compilando una lista de condiciones, incluidas reglas sobre protección de los trabajadores y restricciones ambientales a las operaciones comerciales, para garantizar que se preservara la misión social de la empresa. Tardamos otros dos años en cerrar el trato. Por el contrario, Unilever superó algunos, pero no todos, los «desafíos de los fundadores» en Ben & Jerry’s al completar lo que en realidad era una compra hostil de la marca. Este enfoque provocó que muchos activistas gritaran mal y privó a Unilever del apoyo incondicional de los fundadores de la heladera. Ben Cohen dijo: «La mayor parte de lo que había sido el alma de Ben & Jerry’s ya no va a estar por aquí».

Todas las adquisiciones presentan innumerables desafíos de gestión, por lo que los problemas de integrar un negocio verde idiosincrásico pueden no parecer un gran problema. Sin embargo, el escrutinio de la comunidad ecológica puede socavar los sólidos beneficios empresariales de la adquisición. Incluso si las ventas de productos van bien, lo más probable es que surjan preguntas agudas sobre las credenciales ecológicas de los nuevos padres. Si la adquisición sale mal y las ventas caen, no solo disminuye el valor del nuevo activo sino que, potencialmente, es aún más perjudicial, la adquirente corre el riesgo de ser acusada de destruir deliberadamente a un competidor ecológico. Coke enfrentó tales críticas después de que compró bebidas de café Planet Java y tés y jugos de Mad River Traders y luego los eliminó gradualmente dos años después.

Las acciones de una empresa adquirente pueden tener un efecto adverso en la imagen de marca cuidadosamente elaborada de la adquisición. Por ejemplo, cuando el acuerdo de Danone con Stonyfield sobre la protección de los empleados terminó, Danone envió recibos rosas y recibió reacciones hostiles en la prensa. Dichas críticas pueden tener un impacto limitado en el resultado final, pero pueden disminuir la credibilidad de los esfuerzos ecológicos de una empresa.

Clorox no solo tenía en mente el crecimiento sino también la transferencia de conocimientos cuando adquirió Burt’s Bees.

Las marcas ecológicas exitosas son objetivos atractivos porque tienen una base de clientes leales y porque cuentan con conocimientos especializados sobre innovación y fabricación ecológicas, gestión sostenible de la cadena de suministro y desarrollo de mercados ecológicos. Bill Morrissey, vicepresidente de sostenibilidad ambiental de Clorox, nos dijo que Clorox no solo tenía en mente el crecimiento sino también la transferencia de conocimientos cuando adquirió Burt’s Bees, que tenía dos décadas de liderazgo en el ámbito de los productos ecológicos.

Ruta #3: Arquitecto

Para las empresas con un historial de innovación y activos sustanciales para el desarrollo de nuevos productos, diseñar ofertas ecológicas (construirlas desde cero) se convierte en una posibilidad. Aunque la arquitectura puede ser más lenta y costosa que la acentuación o la adquisición, puede ser la mejor estrategia para algunas empresas, porque las obliga a desarrollar competencias valiosas. Toyota tomó esta ruta cuando desarrolló el Prius. Aunque la empresa está abordando actualmente una serie de problemas de calidad, las lecciones de su estrategia de arquitecto siguen vigentes. El Prius no fue el primer híbrido introducido en el mercado estadounidense (lo fue el Honda Insight), pero ahora domina el mercado de rápido crecimiento de automóviles con mayor eficiencia de combustible. La audaz decisión de Toyota de crear una marca ecológica ha generado dividendos muy valientes. El Prius se alza sobre el Insight, su competidor más cercano, en cuota de mercado. Su dominio ha distraído tanto a los consumidores de las marcas rivales que algunos concesionarios Honda se quejan de los clientes que entran en sus salas de exposición y solicitan una prueba de manejo en el «Honda Prius». Toyota también ha transferido con éxito su experiencia híbrida y su know-how ecológico a otras marcas de su cartera. En 2005, la empresa se convirtió en la primera en establecer credenciales ecológicas en el ámbito de los automóviles de lujo cuando produjo una versión híbrida del Lexus. Con el tiempo, los competidores de lujo de Toyota se vieron obligados a seguir el ejemplo. Mercedes-Benz y BMW introdujeron recientemente modelos híbridos para satisfacer la creciente demanda de los consumidores y establecer sus credenciales y capacidades ecológicas, y Audi y Porsche pronto harán lo mismo.

Clorox, también, en el desarrollo de sus productos de limpieza Green Works, muestra cómo las empresas con experiencia ecológica limitada pero con capacidades sustanciales de desarrollo de productos pueden diseñar una marca ecológica. Green Works ha recibido mucha prensa, pero los detalles de la estrategia de Clorox, que estudiamos desde dentro de la empresa, son menos conocidos. La línea de limpiadores domésticos surgió de una pequeña fábrica de zorros en el Centro Técnico de Clorox dirigida por un puñado de científicos independientes y dedicados. En menos de un año, los investigadores de la empresa establecieron la definición de referencia y las mejores prácticas para un producto de limpieza «natural» y procedieron a diseñar una línea de ofertas que satisficiera la demanda de los clientes de eficacia. La gran sorpresa se produjo cuando el equipo de marketing compró los cinco productos originales de Green Works (limpiadores de vidrio, superficies, multiusos, baño y inodoros) a los principales distribuidores, incluidos Wal-Mart y Safeway. Según un gerente de Green Works, «La parte realista de nuestras expectativas era ‘Oye, si obtenemos tres o cuatro SKU, estaremos muy contentos». Para deleite del equipo, Wal-Mart quería los cinco. Los distribuidores en general solicitaron toda la línea Green Works y solicitaron que la marca se extendiera a otras categorías.

El desarrollo de Green Works indujo a Clorox a acumular una serie de nuevas competencias, incluido el conocimiento especializado sobre las preferencias de los consumidores conscientes del medio ambiente y la experiencia en la cadena de suministro para el abastecimiento y la aprovisionamiento de productos naturales. Gracias a sus relaciones más profundas con Wal-Mart y otros distribuidores, Clorox duplicó rápidamente el tamaño del mercado de «limpieza ecológica». Incluso marcas de nicho como Seventh Generation y Method se beneficiaron del desarrollo de su mercado.

Hacer realidad el crecimiento ecológico

Con una comprensión de los tres caminos hacia el crecimiento ecológico, los gerentes pueden empezar a diseñar una estrategia que se adapte a sus objetivos y a su contexto empresarial. Deberían empezar por evaluar cada opción: ¿es factible? ¿Es deseable? ¿Cómo se implementaría?

Factibilidad.

En este paso, las empresas hacen un balance de sus activos en dos dimensiones: atributos ecológicos de sus productos y marcas existentes, y capacidades de desarrollo de marca y productos ecológicos para la organización. La primera requiere una revisión cuidadosa de las oportunidades para promover los beneficios ecológicos de las marcas. Por supuesto, cada producto tendrá sus propios atributos específicos de categoría, que van desde la reciclabilidad hasta la eficiencia energética y la reducción de la toxicidad. La lista de más de 70 indicadores de desempeño de sostenibilidad de la Global Reporting Initiative es un recurso excelente para los gerentes. Puede ayudarles a identificar características ecológicas menos obvias y ventajas adecuadas para un enfoque de acentuación o para enmarcar estrategias y capacidades de medición necesarias para un enfoque de arquitecto.

La segunda dimensión consiste en evaluar los recursos y capacidades ecológicos de la empresa. Esto puede incluir una revisión amplia de los procesos y prioridades para la innovación y el desarrollo de nuevos productos, la gestión de la cadena de suministro, la coordinación y colaboración entre los distribuidores, e incluso asociaciones con organizaciones ambientales.

Conveniencia.

En este paso, los gerentes evalúan el ajuste estratégico de cada opción con los objetivos de la empresa y los recursos que pueden aportar a la iniciativa ecológica. Deben tener en cuenta la velocidad de comercialización y las inversiones, la reputación y las competencias que requerirá la iniciativa. Por ejemplo, una estrategia de adquisición proporcionará alta velocidad al mercado para una empresa que se establece con credenciales ecológicas bajas y capacidades ecológicas de baja a media, pero implica una inversión significativa. Una empresa que elige una estrategia de arquitecto debe tener altas capacidades ecológicas y credenciales ecológicas medianas a altas, y estar preparada para una salida al mercado a baja velocidad. Las empresas que no desean o no pueden asignar recursos importantes a iniciativas ecológicas encontrarán que la acentuación es la forma más atractiva de ingresar a los mercados verdes. Para otros, el crecimiento ecológico puede ser parte de una iniciativa de sostenibilidad de toda la empresa para reestructurar las operaciones, cambiar la cultura y, en última instancia, reposicionar la organización.

Implementación.

Este tercer paso consiste en actuar sobre todos los factores que afectan a la ejecución exitosa. Como se describe en la exposición «Análisis de opciones de crecimiento», las empresas deben alinear su estrategia ecológica con su cartera de productos existente y dedicar o desarrollar los recursos y capacidades necesarios para alcanzar sus objetivos estratégicos. Deben asegurarse de que la estrategia satisfaga las expectativas de los clientes y, cuando sea posible, aproveche las debilidades ecológicas de los competidores. Por último, deben abordar los problemas de «bandera roja» que podrían socavar la implementación.

Sea cual sea el camino que elijas (acentuar, adquirir o diseñar), los activistas, los clientes y el público no considerarán que tus iniciativas ecológicas sean independientes de tus otras actividades y ofertas. Más bien, verán sus esfuerzos como parte del enfoque general de la organización. Esto significa que las empresas que, en última instancia, tengan éxito en el cultivo ecológico se distinguirán por su compromiso con la sostenibilidad en toda la empresa, así como por el rendimiento de sus productos ecológicos.

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