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Ventaja política: la campaña de Japón para Estados Unidos

Imagina un país extranjero que dirige una campaña política en curso en los Estados Unidos, como si fuera un tercer partido político importante. Imagínelo gastando más de $ 100 millones cada año para contratar a 1,000 Washington, D.C. Los cabilderos, los super-abogados, los ex funcionarios públicos de alto rango, los especialistas en relaciones públicas, los asesores políticos, incluso los ex presidentes. Imagínalo gastando otros $ 300 […]
Ventaja política: la campaña de Japón para Estados Unidos

Imagínese un país extranjero que lleva a cabo una campaña política en curso en Estados Unidos, como si fuera un tercer partido político importante.

Imagínate gastando más de$ 100 millones cada año para contratar a 1.000 cabilderos, superabogados, ex funcionarios públicos de alto rango, especialistas en relaciones públicas, asesores políticos, incluso ex presidentes. Imagínate gastar otro$ 300 millones cada año para construir una red política de base nacional que influya en la opinión pública. Imagina que es$ La campaña política de 400 millones al año buscaba promover sus intereses económicos, influir en la política comercial estadounidense y ganar cuota de mercado en los Estados Unidos para sus industrias objetivo.

Nada de esto es imaginario; nada de eso es ilegal. El país que está llevando a cabo esta campaña política es Japón. En la actualidad, Japón controla la máquina político-económica más sofisticada y exitosa de los Estados Unidos. Más amplia y eficaz que cualquier partido político estadounidense o cualquier industria, sindicato o grupo de interés especial estadounidense, la campaña de Japón en favor de los Estados Unidos está diseñada para cumplir un propósito muy importante: influir en el resultado de las decisiones políticas en Washington, D.C., que afectan directamente a las corporaciones japonesas y los intereses económicos, decisiones en las que cada día están en juego cientos de millones de dólares —y de forma acumulativa miles de millones de dólares—.

Conociendo estas decisiones antes de la competencia, utilizando su red de expertos y cabilderos bien conectados en Washington, D.C., activando su amplia red en las comunidades locales de todo el país, dando forma a la cobertura de los temas económicos de los periodistas estadounidenses y promoviendo su opinión líderes de universidades y centros de estudios, empresas japonesas y el gobierno japonés pueden transformar la estrategia política en un elemento crítico de la estrategia corporativa y nacional.

Este juego político se desarrolla todos los días, como lo fue durante la mayor parte de la década de 1980. Entre las victorias obtenidos por los intereses japoneses durante la última década (supercomputadoras, máquinas herramienta, rodamientos de bolas y rodillos, fibras ópticas, satélites, biotecnología, transporte aéreo, telecomunicaciones, semiconductores, servicios jurídicos y financieros), un ejemplo reciente ilustra el poder y la importancia de La creciente influencia política de Japón en Estados Unidos: camiones y tarifas. Es una victoria en la que las organizaciones japonesas superaron con éxito a General Motors, Ford, Chrysler y United Auto Workers y, en el proceso, privaron al Tesoro de Estados Unidos de más de$ 500 millones al año en funciones.

Desde 1981, el gobierno japonés ha establecido una «restricción voluntaria a la exportación» en el número de turismos que enviaría a los Estados Unidos. No existía tal restricción para los camiones ligeros. Sin embargo, hay una diferencia sustancial en la tarifa aplicada por los Estados Unidos a los automóviles frente a los camiones ligeros: para los turismos es de 2,5%, para camiones ligeros, 25%. A principios y mediados de la década de 1980, los japoneses pagaron la diferencia de derechos sin plantear ningún problema; pero en 1987, la situación cambió. El gran número de nuevas plantas automotrices japonesas en los Estados Unidos, combinado con la creciente demanda de camiones ligeros como vehículo familiar, hizo que la cuota de vehículos de pasajeros se quedara sin cubrir. Para llenar el límite, los japoneses enviaron más camiones ligeros. Para evitar pagar la tarifa más alta, comenzaron a reclasificar los camiones ligeros como turismos.

En la primavera de 1988, el Servicio de Aduanas de los Estados Unidos tuvo conocimiento del abuso de las regulaciones arancelarias por parte de Japón e inició un proceso de revisión, invitando a las partes interesadas a formular observaciones. El lobby japonés se puso a trabajar. Los intereses japoneses respondieron ampliando su equipo de cabildeo. En octubre de 1988, por ejemplo, Suzuki Motor Company contrató a Robert Thompson, un cabildero republicano bien conectado que había sido ayudante del vicepresidente George Bush en la década de 1980.

La campaña japonesa comenzó en el verano de 1988 con una carta del congresista James Inhofe, firmada por 30 representantes y 11 senadores, en la que se instaba al Comisionado de Aduanas William von Raab a clasificar los camiones ligeros como automóviles. Inhofe siguió su carta citando a von Raab a su oficina para explicar por qué se había iniciado el proceso de revisión. Cuando von Raab llegó a la oficina del congresista, encontró a Inhofe y a John Rehm, que había sido consejero general en la Oficina de la Casa Blanca del Representante Especial para las Negociaciones Comerciales durante la administración Johnson. El bufete de abogados de Rehm representaba intereses automotrices japoneses y de otros países, además de importadores estadounidenses de automóviles. Con la bendición de Inhofe, Rehm participó en toda la reunión. Tanto Inhofe como Rehm instaron a von Raab a no seguir con la cuestión de la reclasificación, pero von Raab se negó a adelantarse al proceso de toma de decisiones del Servicio de Aduanas.

El 4 de enero de 1989, la aduana dictaminó que los camiones ligeros no podían clasificarse como automóviles. En una entrevista posterior, von Raab dijo sobre la decisión: «Estos vehículos están construidos sobre carrocerías de camiones. Tienen características de camión. La mayoría están construidas en divisiones de camiones. Se anuncian como camiones, vehículos todoterreno, furgonetas o vehículos que pueden transportar carga. Durante años, los japoneses los han certificado como camiones cuando los importan a los Estados Unidos. Incluso mi abuela puede entrar en un estacionamiento y notar la diferencia entre un coche de pasajeros y un camión. Son camiones».

Los intereses japoneses reaccionaron rápidamente. En una reunión de los ministros de finanzas del mundo, el ministro de finanzas japonés convenció a sus homólogos alemanes y británicos —cada uno de los cuales tenía un pequeño número de vehículos que se verían afectados— para que se acercaran al secretario del Tesoro estadounidense, Nicholas Brady, jefe de von Raab, y pidieran una reconsideración oficial de la decisión. Brady estuvo de acuerdo; dentro de los nueve días siguientes a la decisión del Servicio de Aduanas, la decisión fue suspendida.

El siguiente paso de Japón fue tratar de acabar con el fallo de forma permanente. En Washington, D.C., los grupos de presión estadounidenses de Japón y representantes del gobierno japonés se reunieron con funcionarios de la Oficina del Representante Comercial de los Estados Unidos, la Casa Blanca y el Tesoro. Los fabricantes de automóviles japoneses financiaron una campaña de relaciones públicas basada en el tema de que el fallo de von Raab perjudicaría a los consumidores estadounidenses al aumentar los precios de los camiones ligeros. Los importadores de automóviles inundaron el Congreso con cartas. El gobierno de Japón dio a entender que una decisión desfavorable podría hacer un gran daño a la relación entre Estados Unidos y Japón.

En una rara muestra de unidad política, Roger Smith de General Motors, Donald Petersen de Ford y Lee Iacocca de Chrysler enviaron una carta conjunta al presidente y al Congreso instando a que la aduana se pronunciara originalmente. Pero en una feroz contienda política en la cancha local de los Tres Grandes, los japoneses vencieron a sus rivales estadounidenses. Dentro de los 45 días posteriores a la decisión original de von Raab, el Departamento del Tesoro revocó la decisión del Servicio de Aduanas: la política oficial de los Estados Unidos era que los camiones ligeros fueran turismos a efectos de la tarifa.

Luego, en un giro notable, el gobierno estadounidense completó aún más la victoria de Japón: los japoneses convencieron a la administración Bush de reclasificar los vehículos como camiones para la venta una vez que estuvieran dentro de los Estados Unidos. Este doble paso burocrático permitió a los japoneses disfrutar de lo mejor de ambos mundos: primero, reducir la tarifa, que es más baja para los automóviles que para los camiones; y segundo, reducir los requisitos de eficiencia de combustible, seguridad y emisiones, que son más bajos para los camiones que para los automóviles.

Al final, para una estimación$ 3 millones de inversiones en grupos de presión, asesores de relaciones públicas y consultores políticos, los japoneses evitaron más de$ 500 millones al año en derechos de importación, sin hacer una sola concesión ni aceptar una sola demanda estadounidense.

La campaña de Japón para Estados Unidos

Cabildeo, búsqueda de influencia política, uso de la información para promover los intereses económicos, nada de esto es exclusivo de Japón o Washington, D.C. en 1990. Los ejemplos abundan en las páginas de la historia. La campaña de Japón es el esfuerzo más reciente y extenso en este sentido, y como tal plantea importantes interrogantes sobre cómo Estados Unidos desea llevar a cabo sus prácticas democráticas. El gobierno de Japón y las principales empresas gastan juntos$ 400 millones de personas al año llevan a cabo una campaña política en curso en los Estados Unidos. Esta cifra representa un monto igual a los gastos tanto de los republicanos como de los demócratas en las elecciones a la Cámara y al Senado de 1988, combinado. Japón gasta más en su lobby de 1.000 personas en Washington, D.C. que las cinco organizaciones empresariales estadounidenses más influyentes: la Cámara de Comercio de los Estados Unidos, la Asociación Nacional de Fabricantes, la Mesa Redonda de Negocios, el Comité para el Desarrollo Económico y el American Business Council. combinado. De hecho, Japón gasta más en Estados Unidos en cabildeo, politiqueo y propaganda que las 12 naciones de la Comunidad Europea combinado. Las personas a las que contrata como sus representantes, cabilderos y portavoces provienen de los niveles más altos de la vida pública estadounidense: los mejores y más brillantes responsables políticos, estrategas políticos, expertos legales, funcionarios electos y designados.

Como cualquier campaña política de alta calidad, el programa japonés en Estados Unidos depende de una fórmula probada para su éxito: mantén tu mensaje sencillo, usa una variedad de mensajeros creíbles y deja que el efecto eco ahoga a tus oponentes. Los japoneses han elaborado seis mensajes básicos que pretenden transmitir (véase el inserto «Las seis excusas de Japón») y cinco técnicas para transmitirlos. Los componentes de su campaña en curso son:

  • Recopilación de inteligencia,
  • Políticas de cabildeo e influencia,
  • La politiqueo a nivel popular,
  • Dispersar la propaganda y
  • Influir en la educación y la enseñanza en el aula de EE

Esto es, por supuesto, totalmente legal. Todo está dentro de la definición de ética de Washington, D.C., a menudo egoísta, que un poderoso abogado-cabildero describió como: «Si es legal, está bien». Y todo esto corroe profundamente la integridad del sistema económico y político de los Estados Unidos.

Para los japoneses, una estrategia política en los Estados Unidos —de hecho, en todos los principales mercados del mundo— es un elemento fundamental de la estrategia empresarial (véase la frase «Japón en Europa»). De hecho, lo que enseña un análisis profundo de la estrategia política sistemática de Japón en los Estados Unidos es el papel dominante de la política en la economía global. Según una encuesta de A.T. Kearney, menos de 30% de los 150 directores ejecutivos más importantes de Estados Unidos incluso intentan influir en las políticas de su propio gobierno. Por el contrario, los líderes empresariales japoneses han adoptado con entusiasmo la idea de que la política es una fuente crítica de ventaja en la competencia global. Los estadounidenses se han acostumbrado a productos japoneses innovadores, de alta calidad y de bajo costo en el mercado. Ahora los japoneses están aportando el mismo alto nivel de desempeño a un producto político que se ofrece en los pasillos del Congreso y en los pasillos de la Casa Blanca.

En política, al igual que en los productos manufacturados, la estrategia japonesa sigue un patrón simple y predecible: protege tu propio mercado nacional de la penetración extranjera, captura la mayor cuota de mercado de tu competidor como sea posible. En Japón, es impensable que un alto funcionario del gobierno se convierta en uno de los principales cabilderos de una corporación estadounidense, que un candidato a un alto cargo acepte una contribución a la campaña de una corporación estadounidense, que un gobierno extranjero gestione una campaña política de base entre su pueblo, o que empresas o gobiernos extranjeros establecerían grupos de reflexión para alimentar ideas al gobierno. En todas estas formas, Japón es un mercado político cerrado.

Sin embargo, de todas estas formas, Japón está ganando cuota de mercado político en Estados Unidos, gastando cientos de millones de dólares en ventajas competitivas. Para los japoneses, la política es otro gasto empresarial legítimo.

Es un gasto empresarial en el que incurren los japoneses con una coherencia, coherencia y coordinación notables. Al igual que con sus estrategias empresariales más amplias, cuando se trata de política global, los intereses empresariales y gubernamentales japoneses trabajan juntos, practicando una marca única de «diplomacia económica» que utiliza los instrumentos del Estado para fines económicos. Por ejemplo, un representante de la Keidanren, la Federación Japonesa de Organizaciones Económicas, está destinada en la embajada japonesa de Washington, D.C., y el cónsul general de los nueve consulados de Japón en los Estados Unidos actúa ante todo como director económico. Además, los japoneses están dispuestos a gastar lo que sea necesario en política para asegurar sus objetivos económicos, reconociendo que$ 400 millones al año es una ganga si salvaguarda un$ 50 000 millones de euros anuales de superávit comercial bilateral.

La maquinaria política japonesa en los Estados Unidos está diseñada para cumplir seis objetivos nacionales y corporativos:

1. Mantener el mercado estadounidense abierto a las exportaciones de Japón.

2. Para facilitar las compras adicionales de activos clave en los Estados Unidos.

3. Para disipar las críticas a las prácticas comerciales conflictivas de Japón.

4. Neutralizar o, mejor aún, captar la influencia política de las empresas estadounidenses que compiten con Japón.

5. Influir en las políticas comerciales estadounidenses hacia Japón, Europa y todos los demás mercados en los que Japón tiene intereses económicos importantes.

6. Crear una economía integrada entre Estados Unidos y Japón que impida que Estados Unidos se enfrente a Japón económica y políticamente.

Otras naciones presionan en nombre de sus intereses económicos en Estados Unidos; de hecho, Corea del Sur, Taiwán y varias naciones europeas están estableciendo sus propias máquinas políticas en Estados Unidos. Pero existen diferencias importantes, tanto en el enfoque como en la cantidad. En su mayor parte, Canadá y las naciones de Europa Occidental siguen dependiendo de la diplomacia tradicional para influir en las políticas estadounidenses; las empresas de estos países tienden a retener representantes solo cuando necesitan ayuda para luchar contra una decisión específica que afectaría su capacidad de competir.

Japón, por el contrario, ha tratado de establecer una estrategia política integrada. Además, la escala del lobby japonés en Washington no tiene precedentes: el gobierno de Japón y las empresas japonesas emplean 92 firmas legales, de relaciones públicas y de cabildeo en su nombre, en comparación con las 55 de Canadá, las 42 de Gran Bretaña y las 7 de los Países Bajos, los otros 3 mayores inversores de Estados Unidos. Las corporaciones y agencias gubernamentales japonesas mantienen relaciones con los diez bufetes de abogados más grandes de Washington, D.C. que se especializan en asuntos comerciales.

Entre las naciones del mundo, solo el gobierno japonés ofrece una exención fiscal a las empresas que hacen contribuciones corporativas a los asuntos cívicos, en los Estados Unidos. En febrero de 1990, el Ministerio de Relaciones Exteriores convocó a 300 líderes empresariales de Japón a una reunión en Tokio y les ordenó que aumentaran sus donaciones locales en los Estados Unidos. Como incentivo adicional, el gobierno anunció que les daría beneficios sobre sus impuestos en Japón por tales contribuciones.

Los japoneses ayudan a financiar tanto a los partidos republicano como al demócrata, hacen importantes contribuciones a los comités de acción política y cuentan con sus nóminas de asesores políticos del presidente, de los miembros del Congreso, de los gobernadores y de los alcaldes. Charles Manta, por ejemplo, quien encabezó el Comité Nacional Demócrata a mediados de la década de 1980, es ahora asesor político de NEC America en Washington, D.C. Frank Fahrenkopf, quien presidió el Comité Nacional Republicano de 1983 a 1989, mientras estaba en el cargo organizó reuniones con altos funcionarios del gobierno de Estados Unidos para su cliente, Toyota Motor of North America.

Además, los japoneses están dispuestos a ser explícitos sobre sus objetivos políticos en Estados Unidos. Según Akio Morita, presidente de Sony, vicepresidente de Keidanren y presidente del Consejo para una Mejor Ciudadanía Corporativa en los Estados Unidos, creado por Keidanren, las inversiones de Japón en Estados Unidos tienen un propósito político específico. «Lo que queremos decir con ‘mejor inversión’», escribió Morita en El Japón que puede decir «no» «es el tipo de inversión que pondrá a los estadounidenses del lado de Japón». Poner «a los estadounidenses del lado de Japón» significa cambiar la forma en que votan los estadounidenses. El objetivo fijado por Morita: «hacer que los políticos dejen de atacar a Japón».

La estrategia política japonesa en Estados Unidos replica la mentalidad política de Japón en algunos aspectos fundamentales. En Japón, la política monetaria es un hecho establecido. Un triángulo de oro, formado por el Partido Liberal Democrático (PLD), burócratas de élite en los ministerios gubernamentales y líderes empresariales establecidos, domina la maquinaria política interna de Japón de una manera diseñada para servir a los intereses económicos del país. El dinero y el intercambio de favores políticos hacen que el sistema funcione: solo el Keidanren proporciona al PLD$ 100 millones al año. En 1990, con el reinado ininterrumpido de 35 años del PLD en peligro por la política monetaria y la mancha del escándalo Recruit, el Keidanren y otros intereses empresariales japoneses contribuyeron más de$ Mil millones para mantener al partido en el poder.

Es un mundo de relaciones políticas, económicas y personales muy estrechas. Tomemos la industria de la construcción, donde la política lo es todo, el gasto público es crítico y la manipulación de las licitaciones, o dango, demasiado común. La hija menor del ex primer ministro Noboro Takeshita, que se vio obligada a dimitir en 1989 a raíz del escándalo de los reclutas, está casada con el hijo del presidente de una de las «seis grandes» empresas constructoras japonesas. La hija mayor de Takeshita está casada con el hijo del líder de la construcción zoku—el grupo político del PLD que cubre esa industria en particular. El medio hermano de Takeshita está casado con la hija del fundador de Fukuda Construction Company, uno de los mayores contratistas de Japón. La hija del ex primer ministro Yasuhiro Nakasone está casada con el heredero aparente de Kajima Construction, la mayor empresa constructora de Japón.

En la política japonesa, además, la línea divisoria entre regalos y sobornos es difícil de discernir. En el escándalo Recruit, por ejemplo, el ex Primer Ministro Nakasone admitió que había recibido$ 300.000 de Recruit; su sucesor, Noboro Takeshita, admitió que había recibido más de$ 1,5 millones. Ninguno de los dos fue arrestado ni acusado; el dinero se clasificó como contribuciones políticas.

En Japón, este enfoque de la política tiene un nombre: «corrupción estructural». Es el mismo enfoque político que los japoneses están practicando vigorosamente en Estados Unidos, con la participación activa y la ávida complicidad de los grupos de presión, los agentes de poder y los funcionarios del gobierno estadounidenses.

Después de todo, la codicia y el interés propio en Washington, D.C. lo hacen posible, la «puerta giratoria» del gobierno al más alto nivel que confunde el «servicio público» con el «avance personal» y confunde lo «legal» con lo «ético». Para muchos, un puesto de alto nivel en el gabinete es simplemente un año sabático de una carrera más permanente como agente registrado que cabildeaba para una corporación extranjera. Por ejemplo, entre 1973 y 1990, un tercio de los principales funcionarios comerciales de la Oficina del Representante Comercial de los Estados Unidos (USTR) se fueron para convertirse en agentes extranjeros registrados; la mayoría trabajaba para Japón. La mitad de los que ocupaban el cargo de principal negociador comercial del país se convirtieron más tarde en cabilderos de empresas extranjeras; tres de ellos fueron contratados posteriormente para trabajar para corporaciones japonesas.

Este patrón de relación económica entre Japón y altos funcionarios estadounidenses incluye también a otras agencias clave. Una encuesta de la Oficina General de Contabilidad de 1986 identificó a 76 ex funcionarios federales que dejaron el cargo entre 1980 y 1985 y luego se convirtieron en agentes extranjeros registrados. La lista, que la GAO reconoce que es parcial, incluye 8 asistentes especiales del presidente, 5 asistentes del presidente, 2 ayudantes adjuntos del presidente, 1 consejero presidencial, un secretario de prensa adjunto de la Casa Blanca, un jefe de gabinete del vicepresidente, un presidente y un vicepresidente de los Estados Unidos. Comisión de Comercio Internacional, 2 representantes comerciales adjuntos de los Estados Unidos, 6 senadores, 9 representantes, 12 altos funcionarios del Senado, 5 altos funcionarios de la Cámara de Representantes y 4 generales jubilados. En conjunto, estos 76 ex altos funcionarios estadounidenses representaban a 166 clientes extranjeros de 52 países y 2 organizaciones internacionales, 20 de ellos se fueron a trabajar para Japón.

La campaña política de Japón en los Estados Unidos y la voluntad entusiasta de los ciudadanos estadounidenses de representar los intereses económicos japoneses en este país tienen serias implicaciones para las empresas estadounidenses y para el público estadounidense. En una industria crítica tras otra, las empresas estadounidenses, en un principio desafiadas por la destreza manufacturera japonesa, corren ahora el riesgo adicional de perder ante la competencia japonesa debido a la estrategia política bien administrada de Japón. Las empresas estadounidenses, presionadas en el mercado por el favor del consumidor, pueden enfrentarse ahora a la deserción de su propio gobierno como aliado en la competencia global. Para el público estadounidense, el problema es aún más crudo. Con tanto dinero japonés influyendo en tantos funcionarios del gobierno, la pregunta para el pueblo estadounidense es: «¿En quién confías?»

Encuentro de inteligencia de Japón

A finales de 1988, la comunidad de políticas comerciales de Washington, D.C., especuló sobre quién sería nombrado por el recién elegido presidente George Bush para el cargo de representante comercial de Estados Unidos. Durante este período, el nombre de Carla Hills nunca apareció en la prensa estadounidense. Pero en Tokio, los conocedores ya lo sabían. Una semana antes de que se anunciara el nombramiento, un funcionario japonés presumió ante un amigo estadounidense de que «la dama» que sería nombrada era «la más aceptable» para Japón. Dos días antes de que se anunciara el nombramiento, un periódico japonés, el Nihon Keizai Shimbun, dio a conocer la historia en Tokio.

Hoy Japón puede presumir del mejor sistema de inteligencia política de los Estados Unidos. Una de las funciones más importantes de los grupos de presión y las empresas de relaciones públicas contratadas por los japoneses es mantener un flujo constante de información actual que regresa a Tokio. Según Herbert E. Meyer, vicepresidente del Consejo Nacional de Inteligencia durante la administración de Reagan, «todas las sucursales de todas las empresas comerciales funcionan como una aspiradora de información, absorbiendo información». Normalmente, los japoneses asignarán a tres o más empresas la tarea de analizar el mismo problema o problema. La redundancia les permite discernir la diferencia entre tatemae—la historia oficial— y honne—la verdad real. También garantiza que sabrán más que cualquier cabildero individual y les permite adaptar su respuesta a las circunstancias políticas, utilizando la empresa o el individuo cuyos antecedentes, habilidades o relación personal se ajustan mejor a las necesidades de la situación.

La operación de inteligencia de Japón también se extiende a una de las partes más importantes y menos visibles del ámbito político de Washington, D.C.: el personal. En la década de 1980, a medida que aumentaba el riesgo económico de las decisiones políticas, los japoneses empezaron a apreciar la influencia del personal del Congreso y de la administración. Los asistentes investigan, redactan legislación, negocian con los electores, los contribuyentes y los intereses especiales, y cortan acuerdos con sus homólogos en el Congreso y el poder ejecutivo. Para llegar a un acuerdo con el personal del Congreso, los japoneses encargaron un estudio importante sobre el papel y los patrones de carrera de las 30.000 personas que ocupan estos puestos críticos. Como pieza de inteligencia política, el estudio es una crónica notable de la estrategia política japonesa.

Encargado en 1982 y publicado en 1984, el estudio «Role of the Congressional Staff in the U.S. Decision Making Process» fue preparado por el Instituto Nacional para el Avance de la Investigación de Japón. Un ejemplo de minuciosidad y detalle japoneses, no solo analiza el funcionamiento del personal, sino que también detalla los antecedentes educativos, la distribución por edades y los niveles de influencia de los individuos. Señala los «puntos clave de observación» que requieren una atención especial por parte de los japoneses y la importancia de identificar «ideas flotantes» que probablemente capten el apoyo del personal. Lo más importante es que el estudio enfatiza la necesidad de que Japón se gane a aquellos miembros del personal que actualmente son poderosos y que probablemente se volverán aún más poderosos. En particular, el estudio apunta a jóvenes abogados del Comité Senatorial de Finanzas como perspectivas probables de pasar a puestos comerciales influyentes.

Para poner en práctica los hallazgos del estudio, los japoneses comenzaron a juzgar sistemáticamente al personal del Congreso. La embajada japonesa asignó a cuatro funcionarios para que se acercaran a los miembros clave del personal del Congreso para conocer sus antecedentes, ambiciones personales, conexiones y posiciones sobre temas importantes. Los japoneses también se procuraron ganar y cenar a estos miembros del personal, invitando cada año a especialistas comerciales a nivel de personal a fiestas, almuerzos, cenas y, cada vez más, a viajes de investigación a Tokio con todos los gastos pagados. Si bien estos viajes y otros contactos sin duda sirven para fines útiles para el personal, también sirven para otros fines. Después de que los miembros del personal del Congreso dejen sus servicios en el gobierno de los Estados Unidos, van a trabajar cada vez más para clientes japoneses y empresas japonesas.

Debido a que las empresas japonesas contratan a tantos expertos de alto nivel y coordinan su recopilación de información de manera tan eficaz, los japoneses tienen una mejor visión general de lo que está sucediendo en el gobierno federal que todos los que sirven en la administración, excepto un puñado. Y al tener más y mejor información sobre el funcionamiento interno del gobierno, los japoneses pueden influir en una decisión antes de que la mayoría de la gente sepa que hay que tomar una decisión.

En 1988, por ejemplo, durante las negociaciones finales de la Ley de Comercio Ómnibus, un miembro del Comité de Medios y Medios de la Cámara de Representantes recibió una llamada de un funcionario de la embajada japonesa, presionándolo sobre una disposición de la versión senatorial recién aprobada de la medida, que el comité examinaría al día siguiente. Ninguno de los miembros del comité había obtenido todavía una copia del borrador del Senado; por cortesía y para facilitar su cabildeo, la embajada japonesa envió una copia en mano al congresista.

Política de cabildeo e influencia

Para hacer un buen uso de la inteligencia que recopilan, las empresas japonesas sobresalen en la siguiente fase de la política y obtienen acceso a los responsables políticos. En Washington, D.C., el acceso y la influencia van de la mano; son la bolsa de acción del cabildero, el abogado y el asesor político. También son la única «habilidad» que los actuales titulares de cargos y miembros del personal pueden llevar con ellos cuando dejan el gobierno (véase el inserto «Cómo convertir a un gobernador estadounidense en cabildero japonés»).

Consideremos un caso reciente relacionado con las conversaciones Super 301 entre Estados Unidos y Japón de 1990 sobre comercio bilateral de alta tecnología. Durante las negociaciones, Fujitsu Ltd., una de las mayores empresas de electrónica de Japón, contrató a David Olive, uno de los principales expertos del Departamento de Estado en el fondo de las conversaciones, para que fuera un alto representante en su oficina de Washington, D.C. Olive había ayudado a redactar documentos de posición del Departamento de Estado, había asistido a reuniones interinstitucionales, había tenido acceso a información confidencial compartida por empresas estadounidenses y conocía la estrategia de negociación de Estados Unidos para industrias tan críticas de alta tecnología como los semiconductores, las telecomunicaciones y las supercomputadoras. El Departamento de Estado de los Estados Unidos defendió el cambio de empleo de Olive como «… de acuerdo con las leyes y reglamentos estadounidenses aplicables». Sin embargo, intencionadamente o no, los japoneses obtuvieron dos ventajas importantes sobre sus rivales estadounidenses con esta única contratación: aseguraron los servicios de un individuo con un sentido refinado de las posibilidades políticas y sembraron la desconfianza entre las empresas estadounidenses sobre si compartir información con su propio gobierno.

La forma más fácil para que los intereses japoneses y otros intereses extranjeros obtengan acceso y establezcan influencia es simplemente pagar por ello. En general, se contrata a un informete como cabildero. Si el ex funcionario quiere evitar la vergüenza de tener que registrarse como «agente extranjero», el arreglo puede cambiarse por el de «consultor» o «miembro de un consejo asesor» de una agencia o empresa. A medida que las apuestas económicas han crecido, los japoneses han añadido otro atractivo para atraer a los funcionarios del gobierno estadounidense: una posición de capital en un acuerdo comercial, con la perspectiva de rendimientos sustanciales y continuos. La transacción es una ecuación sencilla: equidad por influencia.

Las sumas de dinero de Japón son tan grandes y la ausencia de ideales en Washington, D.C. es tan completa que un número considerable de funcionarios públicos estadounidenses están alterando drásticamente sus trayectorias profesionales en el gobierno federal, así como sus decisiones mientras están en el cargo. Un ex negociador comercial estadounidense lo expresa sin rodeos: «Cuando la gente del gobierno se prepara para marcharse, sabe dónde está el dinero. Es con los japoneses. Nadie que esté buscando una oportunidad para hacer$ 200.000 o más al año representando a una empresa japonesa va a salir del camino para hacerles daño mientras están en el cargo».

La influencia del dinero japonés es tan generalizada que incluso tiene un nombre: el efecto demostrativo. Las enormes sumas de dinero que se ponen a disposición de los amigos de Japón una vez que dejan el cargo «demuestran» el valor de una política amistosa de Japón para los funcionarios que todavía están en el cargo. Algunos estadounidenses incluso intentan precalificar para un puesto de cabildero de Japón ofreciendo «pepitas de oro» de información privilegiada a funcionarios corporativos o gubernamentales japoneses como prueba de su valor futuro.

En lo que respecta al efecto de demostración, nada compite con el ejemplo dado por el más reciente golpe político de Japón: la contratación del ex presidente Ronald Reagan como shill japonés de relaciones públicas. En octubre de 1989, el ex presidente Reagan se contrató a sí mismo para el Grupo de Comunicaciones Fujisankei,$ Un conglomerado de 5.500 millones de dólares encabezado entonces por su fundador, Nobutaka Shikanai, un magnate polémico y derechista propietario de la cadena de radio más grande de Japón, un periódico nacional y la cadena de televisión más exitosa del país.

Para$ 2 millones, el ex jefe de estado de Estados Unidos trabajó para Fujisankei durante una semana. Hizo dos discursos de 20 minutos, dio entrevistas exclusivas al periódico y a las estaciones de televisión de Fujisankei, y, en el proceso, loró la línea japonesa sobre las fricciones comerciales entre Estados Unidos y Japón. La fricción comercial bilateral, dijo Reagan a los japoneses, fue culpa de Estados Unidos, causada por los «proteccionistas comerciales» en Washington, a quienes «tenía que luchar todos los días».

Ese fue el mensaje del viaje de Reagan a los japoneses; el mensaje a los funcionarios públicos en Washington fue diferente. Para ellos Reagan$ Un viaje de 2 millones fue el pináculo del efecto de demostración: prueba de que los japoneses pueden comprar a cualquiera si el precio es el correcto y permiso para que otros hagan lo mismo. Después de todo, si un ex presidente puede ir a trabajar para los japoneses, ¿por qué no un burócrata de nivel inferior? Eso, a pesar de que sería inconcebible que Yasuhiro Nakasone, Margaret Thatcher, Helmut Kohl o François Mitterrand, tras retirarse de un cargo público, aceptaran dinero de una empresa estadounidense para hacer un respaldo público o para avanzar en su posición nacional.

La canalización de dinero a los políticos después de dejar la oficina se encuentra en un extremo de la cadena de valor añadido político. Una actividad aún más importante es canalizar dinero hacia ellos desde el principio, para ayudarlos a ser elegidos en primer lugar. Si bien la ley electoral estadounidense prohíbe a un ciudadano extranjero hacer una contribución directa o indirecta en cualquier elección local, estatal o federal, las empresas de propiedad extranjera en los Estados Unidos pueden operar comités de acción política (PAC) y hacer contribuciones políticas como si fueran corporaciones estadounidenses. En la década de 1980, más de 100 empresas extranjeras, principalmente de Europa y Canadá, utilizaron esta laguna legal para desempeñar un papel directo e influyente en la política estadounidense. Los japoneses utilizan una técnica más sutil; animan a los estadounidenses con los que tienen vínculos comerciales importantes a hacer contribuciones políticas para perseguir sus intereses políticos compartidos.

El ejemplo más visible, exitoso y controvertido es el de los concesionarios de automóviles y conductores de libre comercio PAC — AUTOPAC. Como industria, los automóviles representan hoy en día$ 28 mil millones de los$ 49.000 millones de déficit comercial bilateral entre Estados Unidos y Japón; por lo tanto, es un problema económico digno de una fuerte participación política de los japoneses y otros países autoexportadores. Cuán fuerte se demostró vívidamente en las elecciones de 1988. Utilizando una fórmula de recaudación de fondos$ 2 por cada coche vendido o$ 5.000 por año, los concesionarios de automóviles extranjeros de AUTOPAC recaudan$ 4,5 millones, lo que convierte a AUTOPAC en uno de los principales PAC de los Estados Unidos. De eso$ 4,5 millones, autopac dumping$ 1,4 millones en solo siete elecciones al Congreso, elecciones en las que AUTOPAC eligió a un candidato que favorecía un mercado estadounidense abierto, el único tema de importancia crítica para la industria.

Una de esas contienda fue la contienda senatorial en Florida entre el demócrata Buddy McKay y la republicana Connie Mack. En una elección estatal decidida por solo 31.000 votos, McKay perdió, en gran parte debido a$ 326.000 dólares gastados por AUTOPAC en anuncios de televisión negativos en los últimos días de la campaña. Mirando hacia atrás en las elecciones, McKay dice: «En última instancia, Connie Mack no me derrotó. Tokio me golpeó».

Los comités de acción política como AUTOPAC son solo un dispositivo para influir en la política estadounidense. Otra técnica japonesa favorita es el uso de una organización existente o la creación de una coalición ad hoc, una asociación de miembros estadounidenses que permite que los intereses japoneses pongan una cara estadounidense a su política. Un ejemplo de este enfoque es un grupo de interés público con sede en Washington, D.C., Consumers for World Trade (CWT). Desde principios de la década de 1980, CWT ha sido uno de los más fervientes defensores del libre comercio sin restricciones en Washington, D.C.; sus argumentos se centran en los beneficios que el libre comercio ofrece al consumidor estadounidense. La organización se ha opuesto firmemente a cualquier ley comercial recíproca que amenace a Japón con restricciones al acceso al mercado estadounidense como una forma de abrir el mercado japonés. En 1987, CWT organizó una campaña de base contra lo que denominó las características «proteccionistas» de la Ley de Comercio Ómnibus pendiente de 1988; CWT testificó ante los comités del Congreso seis veces, argumentando cada vez el caso para los consumidores estadounidenses y contra las duras sanciones comerciales dirigidas a los extranjeros cerrados. mercados, sobre todo los japoneses.

A partir de 1980, los japoneses empezaron a interesarse profundamente por CWT. Una vez más, los fabricantes de automóviles japoneses lideraron el camino. Subaru, por ejemplo, pagó las cuotas iniciales de 1.500 de sus empleados para convertirse en miembros; en noviembre de 1980, los empleados de Subaru representaban a más de la mitad de los 2.700 miembros de CWT. Toyota y otras empresas japonesas hicieron contribuciones corporativas directas. Al permanecer en segundo plano, no pusieron en peligro la cara estadounidense de CWT. Sin embargo, cuando salió a la luz la infiltración japonesa de CWT, el senador estadounidense John Heinz la calificó como «una forma deshonrosa y deshonrosa para los japoneses de tratar de influir en la opinión pública».

Pero la técnica de cabildeo más eficaz refleja la maraña actual de la política y la economía globales. Es el gran arte de crear un competidor cautivo. La historia de John Young, CEO de Hewlett-Packard y uno de los gerentes sénior más respetados de los Estados Unidos, lo hace importante. En 1983, la administración Reagan creó la Comisión Presidencial de Competitividad Industrial y nombró a John Young para que fuera su jefe. Dada la inquebrantable inclinación ideológica del laissez-faire de la administración Reagan, la mayoría de los miembros de Washington D.C. consideraban que la comisión era poco más que una hoja de parra política, una cobertura protectora para las elecciones de 1984 en caso de que Walter Mondale fuera capaz de hacer que el tema de la competitividad cobrara vida. Como era de esperar, después de las elecciones, la administración Reagan intentó desvanecer la comisión y su informe, publicándola en una oscura oficina del Departamento de Comercio en lugar de en la Casa Blanca e imprimiendo el número mínimo absoluto de copias.

Pero John Young no fue despedido tan fácilmente. Aunque los expertos podrían haber cancelado la comisión, Young se tomó el asunto en serio. Se encargó de que la comisión emitiera un trabajo de primera clase; sus conclusiones y recomendaciones han enmarcado posteriormente gran parte del debate en curso sobre el tema. Y cuando el informe murió dentro de la administración, Young defendió el tema por su cuenta. En 1987, apoyó a miembros simpáticos del Congreso que establecieron el Caucus de Competitividad del Congreso; trabajando con otros líderes corporativos, encabezó la creación del Consejo de Competitividad, que actualmente dirige.

Pero en 1987, ocurrió otro suceso: Toshiba Machine Company, que tiene 50% propiedad de la Corporación Toshiba, había vendido tecnología delicada a la Unión Soviética, tecnología que permitiría a los submarinos soviéticos escapar a la detección de la Marina de los Estados Unidos. La reacción del Congreso fue rápida y feroz: en junio de 1987, el Senado votó 92 contra 5 para imponer sanciones a Toshiba; la Cámara estaba dispuesta a votar para prohibir la venta de todos los componentes de Toshiba en los Estados Unidos durante dos años.

Y de repente John Young, campeón de la competitividad estadounidense, se vio obligado a utilizar a sus cabilderos de Washington en nombre de Toshiba, porque Hewlett-Packard, como tantas empresas estadounidenses de alta tecnología, simplemente no podía hacer negocios sin los componentes de Toshiba. En un ejemplo de libro de texto de «presión sobre el apalancamiento», Toshiba, el proveedor japonés, utilizó el apalancamiento de sus componentes estratégicos para conseguir que sus clientes estadounidenses, incluido Hewlett-Packard, presionaran al Congreso en su nombre. Las empresas estadounidenses se habían convertido en competidoras cautivas de Toshiba.

Politicking de base

Es un principio rector de la vida política estadounidense que toda política es local. Es un principio que los japoneses han comprendido rápidamente, construyendo una extensa red política de costa a costa a nivel popular en todo Estados Unidos. Y es un principio que mejor ponen en práctica la Asociación de Industrias Electrónicas de Japón (EIAJ) y Akio Morita de Sony.

En una presentación de junio de 1985 a los miembros de EIAJ, que está compuesta por las 600 empresas de electrónica más grandes de Japón, Morita explicó que las críticas estadounidenses a Japón «no se deben a malentendidos y prejuicios contra Japón, sino a ciertas intenciones políticas». En respuesta, dijo Morita, Japón necesitaba montar una campaña política de base en Estados Unidos, una campaña que «no debería parar con las RR.PP. dentro de la industria electrónica, sino que… debería expandir las actividades de RR.PP. a los medios de comunicación masivos, los grupos de consumidores y los grupos políticos a nivel estatal».

Más allá, Morita presentó a continuación una extensa lista de actividades políticas para la campaña de base de EIAJ. El programa consistiría en:

  • Gestión de debates y seminarios a nivel estatal y local;
  • La organización de eventos locales con plantas y fábricas japonesas;
  • Publicar boletines y revistas locales;
  • Crear programas de intercambio con universidades estatales y grupos de reflexión;
  • Establecer vínculos con las oficinas estatales de desarrollo económico, las cámaras de comercio locales y las oficinas locales de los funcionarios federales electos;
  • Organizar intercambios con grupos de consumidores a nivel local; y
  • Operar intercambios de estudiantes.

Para unificar la campaña en un todo coherente, Morita propuso un mensaje unificado que se repetiría en todas las localidades: la inversión japonesa crea puestos de trabajo; las empresas japonesas reconstruyen comunidades estadounidenses deprimidas; las empresas japonesas satisfacen a los consumidores estadounidenses; las economías japonesa y estadounidense están entrelazadas.

Antes de lanzar la campaña a nivel nacional, EIAJ decidió emprender un proyecto piloto. Contrató a la firma de consultoría política de Matt Reese & Associates, con sede en Washington, D.C., para que ayudara a probar el programa en un solo estado: Tennessee. Tennessee fue un sitio de pruebas atractivo por varias razones. En 1987, las empresas japonesas habían establecido 47 instalaciones, empleando a 10.000 tennesseños, un total de 10% del total de la inversión manufacturera estadounidense de Japón. Y a principios de la década de 1980, Japón ya había iniciado actividades educativas y de relaciones públicas en Tennessee, lo que llevó a centros universitarios japoneses, programas especiales en los distritos escolares de las cuatro ciudades principales del estado y la formación de una Sociedad Japón-Tennessee.

Una vez que los japoneses habían atacado Tennessee, la campaña se puso en marcha. Se creó una nueva organización local, los Amigos del Comercio de Tennessee-Japón (TJFC). Los organizadores contrataron a tres copatrocinadores no japoneses: el gobierno estatal; el Centro Japonés de Tennessee, ubicado en la Universidad Estatal de Middle Tennessee en Murfreesboro; y la Sociedad Japón-Tennessee. Sin embargo, en su mayor parte, todos los copatrocinadores fueron sus nombres; dos tercios del presupuesto de la organización provinieron de la EIAJ y sus empresas miembros, en particular Toshiba, Sharp y Matsushita.

Para añadir legitimidad y un rostro estadounidense a la organización, el ex Vicegobernador Frank Gorrell fue contratado para ocupar el cargo de presidente. Para crear membresía, Matt Reese & Associates identificó a varios miles de líderes de opinión de Tennessee, quienes fueron invitados a unirse.

Como prueba inicial, el TJFC patrocinó tres foros en Nashville, Knoxville y Memphis. Asistieron al gobernador de Tennessee, Ned McWherter, otros funcionarios estatales electos, ejecutivos empresariales y líderes académicos. El mensaje: la importancia para la economía de Tennessee de la «amistad» entre el pueblo de Tennessee y las empresas japonesas. El ponente principal: Akio Morita.

En su discurso, Morita lamentó el hecho de que la política fuera responsable de perturbar la relación económica que de otro modo funcionaría magníficamente entre Japón y Estados Unidos. Le dijo a la multitud: «En un momento en que la relación entre nuestras dos naciones se ha entrelazado inextricablemente, es muy lamentable que las cosas que influencian la relación… se hayan politizado tanto».

Las cosas estaban a punto de politizarse aún más, y el proyecto piloto estaba a punto de ser puesto a prueba. La controversia sobre Toshiba estalló en medio de la serie de foros públicos, creando una verdadera emergencia política. Tennessee respondió. Los partidarios de Toshiba en todo el estado y los funcionarios electos a nivel estatal encabezados por el gobernador McWherter presionaron a la delegación del Congreso de Tennessee para que no impusiera sanciones a la empresa japonesa, que resultó ser un importante empleador de Tennessee y contribuyente al TJFC. Recordando el episodio, un congresista de Tennessee dijo: «Mi brazo estaba tan torcido que me siento afortunado de tenerlo».

Al final, la EIAJ consideró que el experimento fue un éxito. Los foros sirvieron para establecer contactos útiles para la EIAJ con los líderes de opinión estatales; el mensaje de EIAJ sobre los beneficios de la inversión japonesa se había transmitido de manera creíble; y los foros habían dado a Toshiba la oportunidad de comunicar su importancia a la población y la economía de Tennessee. Tras la prueba de Tennessee, los japoneses tomaron la determinación de llevar la campaña a nivel nacional.

En 1988, los Keidanren, con Morita nuevamente a la cabeza, formaron el Consejo para una Mejor Inversión en los Estados Unidos, que más tarde pasó a llamarse Council for Better Corporate Citizenship in the United States, una organización con el propósito declarado de ayudar a las empresas japonesas a integrarse plenamente «en la sociedad estadounidense». .» El esfuerzo nacional tiene como objetivo ganar el favor y la buena voluntad del público a través de un programa masivo de donaciones benéficas y actividades de relaciones públicas altamente visibles. Sin embargo, lo que hace que las donaciones sean preocupantes es el hecho de que las empresas japonesas no tienen tradición de donaciones benéficas, ni en el país ni en el extranjero. Por lo general, combinan las contribuciones benéficas y políticas en una sola línea contable del balance. Ahora el gobierno japonés los presiona para que hagan grandes contribuciones públicas para desactivar la creciente hostilidad en Estados Unidos hacia la estrategia económica de Japón.

Al mismo tiempo, las empresas japonesas han distribuido cuidadosamente sus inversiones en nuevas plantas e instalaciones para obtener la máxima ventaja política con el Congreso de los Estados Unidos. Para amordazar a los críticos del Congreso, los japoneses instalaron plantas en distritos seleccionados; siete instalaciones han entrado en el distrito de Georgia, el congresista Ed Jenkins, un persistente crítico de los mercados cerrados de Japón. Las plantas japonesas también se han colocado en el mismo distrito que los competidores estadounidenses en un esfuerzo por «compartir» al funcionario electo y neutralizar la influencia política del rival. En 1990, los japoneses habían establecido con éxito una formidable infraestructura política de base en pleno funcionamiento en todo Estados Unidos.

La propaganda japonesa

La misión de la propaganda japonesa es sencilla: persuadir a los estadounidenses para que adopten puntos de vista favorables hacia Japón. A través de la propaganda, la repetición interminable de sus seis mensajes, los japoneses han sofocado con éxito las críticas a su propio enfoque nacionalista de la economía y han dado forma a la visión dominante de Japón y la economía mundial en Estados Unidos.

La propaganda japonesa es eficaz principalmente porque la transmiten portavoces altamente creíbles, la mayoría de ellos estadounidenses. Algunos son expertos de larga data en Japón, bautizados por sus críticos como el Club del Crisantemo; otros son académicos, miembros de grupos de reflexión y periodistas, a menudo con una inclinación ideológica de libre comercio. Si bien la mayoría de ellos sostiene sus puntos de vista con honestidad, casi todos son acariciados, apoyados y promovidos por los japoneses, quienes reconocen el enorme valor de contar con defensores estadounidenses serios que defenderán el caso de Japón.

El Chrysanthemum Club, que lleva el nombre del símbolo floral de la familia imperial de Japón, atrae a su membresía de estadounidenses con intereses intelectuales, personales o comerciales en Japón. Los más prestigiosos e influyentes son los miembros de larga data del establishment de política exterior estadounidense, los diplomáticos que, en muchos casos, ayudaron a forjar la relación entre Estados Unidos y Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Ahora, estas mismas personas están trabajando duro para defender a Japón ante los estadounidenses y preservar «la relación» y el trabajo de sus carreras (véase el inserto «La relación»).

También en la categoría de política exterior del Club Chrysanthemum hay funcionarios arraigados del Departamento de Defensa, guerreros fríos no reconstruidos que dan poco peso a la geoeconomía y siguen poniendo un enorme énfasis en la importancia de mantener las bases militares estadounidenses en Japón. Para ellos, la seguridad nacional se define solo en términos militares; no se debe permitir que la fricción económica ponga en peligro la geopolítica de la relación entre Estados Unidos y Japón. Otros miembros del Club son ideólogos del libre comercio y líderes corporativos estadounidenses que no quieren que las críticas a Japón cambien las reglas comerciales existentes entre las dos naciones.

Es esta defensa del status quo económico lo que marca a los miembros del Club. Kevin Kearns, ex diplomático estadounidense que sirvió en Tokio a finales de la década de 1980, escribió en el Diario del Servicio Exterior, el diario profesional para funcionarios del servicio exterior, que los miembros del Club Chrysanthemum «de alguna manera no ven el rastro de las políticas japonesas predatorias a la pérdida de mercados, a industrias destruidas, a grandes flujos de riqueza en forma de déficit comerciales y, finalmente, al declive resultante del poder estadounidense y influencia… Los miembros del crisantemo parecen ver su función no como representar los intereses estadounidenses sino como equilibrar las demandas de ambas partes… para hacer que la creciente dominación japonesa de la economía estadounidense sea un proceso tan indoloro como sea posible para nuestras instituciones y el pueblo estadounidense».

Un segundo instrumento importante para la difusión de propaganda japonesa son las universidades y los think tanks estadounidenses, la mayoría de los cuales dependen de una importante financiación japonesa y del acceso japonés para operar sus programas de estudios japoneses. A su vez, los japoneses reconocen que estas instituciones elaboran muchas de las ideas y llevan a cabo muchos de los estudios que dan forma a la opinión estadounidense sobre política comercial y económica. Casi sin excepción, las contribuciones japonesas apoyan el trabajo de quienes defienden las políticas comerciales neoclásicas de laissez-faire. Estos puntos de vista son genuinamente sostenidos; los estadounidenses que defienden este enfoque presentarían los mismos argumentos con o sin ayuda financiera japonesa. Lo que los japoneses esperan lograr con su apoyo al trabajo de estas personas es ampliarlo, sostenerlo y darle mayor influencia en el mercado de ideas altamente competitivo. Además, dado que los lazos y el apoyo de Japón a menudo se oscurecen o no se denuncian, la cuestión de la objetividad no se plantea.

Los académicos estadounidenses suelen alinearse en todos los aspectos de cada tema. Pero en el caso de la relación entre Estados Unidos y Japón, ha entrado en juego algo más que un simple desacuerdo intelectual. Los japoneses ejercen un control extraordinariamente estricto sobre el acceso a la información dentro de Japón. En más de un caso, académicos, académicos y estudiantes estadounidenses que han criticado a Japón han visto que sus esfuerzos de investigación están en peligro o se han vuelto más difíciles. Por el contrario, los amigos de Japón pueden descubrir que la mayoría de los obstáculos se eliminan rápidamente. Otra consideración es el dinero. Se necesita mucho dinero para dirigir un importante programa de estudios en Japón, y los japoneses están mucho más inclinados a aportar sumas sustanciales a aquellos cuya investigación académica apoya sus intereses y sustenta su propaganda.

Los académicos estadounidenses también se han convertido en los principales críticos de los «revisionistas» —en particular Karel van Wolferen, Clyde Prestowitz, Chalmers Johnson y James Fallows— que abogan por cambios en la relación entre Estados Unidos y Japón. Por ejemplo, George R. Packard, decano de la Escuela de Estudios Internacionales Avanzados (SAIS) de la Universidad Johns Hopkins, ha tachado públicamente a van Wolferen de «un engaño» y ha atacado la escritura de Prestowitz y Fallows como amenazas a la relación entre Estados Unidos y Japón. El programa de Packard en SAIS es uno de los principales centros académicos para estudios entre Estados Unidos y Japón; ha recibido regularmente fondos japoneses.

Sin duda, Packard llega a sus puntos de vista honestamente. Y los japoneses acuden a ellos con entusiasmo, dispuestos a transmitirlos para obtener ventaja política. Por ejemplo, la edición de febrero de 1989 de El Atlántico llevaba un suplemento publicitario especial de 16 páginas pagado por las principales empresas japonesas. Llamado «Partners in Prosperity», el suplemento contenía mensajes publicitarios de Mitsubishi, Brother, Canon, Ricoh y otras compañías japonesas, con títulos como «Toyota USA: An American Phenomenon». Pero el elemento principal fue un ensayo de George Packard, en el que se argumentaba que las economías y culturas de Estados Unidos y Japón se han transformado «en una red de interdependencia casi perfecta».

En el ámbito del comercio, concluyó Packard, cualquier diferencia entre las dos naciones está «más que compensada por los beneficios claros y bien reconocidos que cada nación obtiene de la asociación». En el lado japonés, Packard marcó el acceso al mercado más rico del mundo, al que Japón envía 40% de sus exportaciones; acceso a los avances científicos y tecnológicos estadounidenses «a través de diversos acuerdos»; capacidad de depender de la defensa de los Estados Unidos, lo que significa un menor nivel de gastos y beneficios militares y de defensa, como un suministro ininterrumpido de petróleo desde Oriente Medio.

En el lado estadounidense, Packard enumeró: acceso a bases militares en Japón;$ 7.000 millones en exportaciones agrícolas anuales a Japón; acceso a técnicas de gestión e innovaciones tecnológicas japonesas; y acceso de los consumidores estadounidenses a los productos japoneses. En comparación con lo esencial, la lista representa la relación comercial entre Estados Unidos y Japón: Japón envía sus productos al mercado estadounidense; los estadounidenses los compran.

En ninguna parte Packard menciona a Japón$ 50 000 millones de superávit de la balanza comercial anual. Más bien, su adición de los beneficios de que disfrutan cada una de las partes le lleva a concluir: «Por lo tanto, la asociación se ha arraigado firmemente en los intereses mutuos», el tipo de conclusión que los japoneses argumentan repetidamente y que están muy contentos de que los estadounidenses hagan por ellos.

El tercer canal de propaganda japonesa son los medios estadounidenses, a los que Japón afecta de dos maneras: financiar programas que se presentan en las ondas de radio e influir en el contenido de los reportajes periodísticos sobre Japón. Desde principios de la década de 1980, Telejapan y el Centro Japonés de Información y Asuntos Culturales (JCICA) han patrocinado programas de radio y televisión en los Estados Unidos, produciendo programas para Christian Broadcasting Network, USA Cable Network, Cable News Network y estaciones de televisión públicas. Tanto Telejapan como JCICA están directamente vinculados al gobierno japonés. Telejapan está afiliada al Ministerio de Comercio Internacional e Industria. La JCICA trabaja con el Ministerio de Asuntos Exteriores, que ha tenido que aprobar la liberación de fondos para al menos uno de los proyectos televisivos de la JCICA.

En 1986, MITI fue aún más lejos en su intento de influir en la visión del público estadounidense sobre Japón: estableció el Proyecto Moonlighter, un$ 200.000 fondos para pagar directamente a los reporteros estadounidenses que trabajen de luna. Según se informa en el Mainichi Shimbun, El plan inicial del MITI era poner en la nómina japonesa a un reportero, editor o director de la cámara de comercio local en cada uno de los 10 estados. Missouri y Michigan, sede de tres de los principales críticos de Japón —los congresistas Richard Gephardt y John Dingell y el senador Donald Riegle— fueron algunos de los lugares de prueba elegidos. Si la prueba funcionara, el MITI ampliaría el programa para incluir a más periodistas y estados. El objetivo del proyecto, tal como lo define el MITI, era que los periodistas recopilaran información que ayudara a las empresas japonesas a expandirse en Estados Unidos y a «llevar a cabo RR.PP. sobre las medidas de apertura del mercado de Japón».

El programa se derrumbó cuando el Congreso se enteró de ello. Los senadores John Heinz, Donald Riegle y Frank Markowski escribieron cartas enojadas al secretario de Estado estadounidense, al fiscal general de los Estados Unidos, al primer ministro de Japón y al embajador japonés en Washington, D.C. Riegle denunció el programa como «particularmente insidioso porque está diseñado para contratar a influyentes Estadounidenses para que los japoneses puedan hacer uso de sus contactos personales, reputación y posiciones en las comunidades locales… El plan del MITI muestra que el gobierno japonés, a pesar de sus promesas de corregir las fuentes de tensión comercial entre los dos países, continúa su estrategia de temporalizar y distraer a los estadounidenses a la vez que empeora activamente el ya peligroso desequilibrio comercial bilateral».

Japón educa a los Estados Unidos

El programa político de mayor alcance de Japón está dirigido a educadores y estudiantes estadounidenses. Su objetivo es dar forma a lo que las generaciones futuras de estadounidenses piensan y saben sobre Japón, incluida la reescritura de la historia de la Segunda Guerra Mundial para omitir las atrocidades de Japón contra las naciones ocupadas y los prisioneros de guerra y explicar la guerra en el Pacífico como consecuencia de la decisión estadounidense de cortar el suministro japonés de acero y aceite.

El gobierno japonés comenzó su esfuerzo por influir en el sistema educativo de los Estados Unidos en 1978, cuando encargó al consultor Charles von Loewenfeldt de la Costa Oeste que desarrollara una estrategia para dar forma a lo que se enseña sobre Japón a los estudiantes de primaria y secundaria de los Estados Unidos. El consejo de Von Loewenfeldt: la mejor manera de que Japón llegara a los estudiantes era enseñar primero a los profesores.

Pronto, el gobierno de Japón lanzó su programa educativo ofreciendo a los profesores de estudios sociales de escuelas primarias y secundarias recorridos por Japón con todos los gastos pagados: «diplomacia por invitación» diseñada para dar a los maestros una impresión cuidadosamente preparada y gestionada por etapas de Japón. Estos recorridos son casi siempre los mismos: comienzan con una visita a la histórica y encantadora Kioto; luego van a Shikoku, una de las islas principales, donde los maestros se quedan con familias seleccionadas durante varias noches; luego van al Parque de la Paz de Hiroshima, que narra la historia de la Segunda Guerra Mundial y el abandono de Estados Unidos la bomba atómica desde la perspectiva japonesa; luego a Osaka para ver la industria japonesa moderna; y finalmente, a Tokio para ver a los famosos japoneses juku, o escuelas de cram.

Cuando los maestros regresen a los Estados Unidos, se espera que escriban informes de viaje y se les anima a dar charlas en sus comunidades locales para «explicar» a Japón en su país. Un ayudante de von Loewenfeldt describe el verdadero propósito del programa: «Un profesor que ha visitado Japón puede contagiar con entusiasmo a cientos, incluso miles, de otros maestros».

Para ayudar a propagar aún más la «infección», los japoneses han financiado la producción y distribución de materiales didácticos: manuales, planes de estudio, cintas de vídeo y otros materiales didácticos. Por supuesto, estos materiales didácticos presentan la historia y la economía desde el punto de vista de Japón. Por ejemplo, según un libro de ejercicios, Japón invadió China a causa de insultos racistas estadounidenses y europeos dirigidos contra Japón después de la Primera Guerra Mundial. Otro texto explica con gran detalle el papel de Estados Unidos en la causa de la guerra en el Pacífico, incluidas las acciones estadounidenses que llevaron a Japón a atacar Pearl Harbor.

También en economía, el material patrocinado por el japonés lleva propaganda japonesa conocida como si se tratara de un hecho académico establecido. Las guías didácticas descartan el desequilibrio comercial bilateral entre Estados Unidos y Japón por una cuestión de poca importancia o, alternativamente, culpan a las empresas, los trabajadores y el gobierno estadounidenses. Un texto enseña: «Según la teoría económica, no tenemos que preocuparnos por los desequilibrios comerciales porque las fuerzas del mercado hacen que desaparezcan». Las guías explican que los mercados protegidos de Japón son necesarios: dado que «Japón es un pequeño país insular sin recursos naturales», debe tener una política comercial que garantice el suministro de alimentos y energía y reservas de efectivo para comprar artículos de primera necesidad en el mercado mundial (véase la inserción «Japón es diferente»). No se menciona ni se discute por qué Estados Unidos y otras naciones no tienen una necesidad similar.

En la década de 1980, los japoneses ampliaron su esfuerzo educativo a través de un$ 2 millones al año «Programa de enseñanza sobre Japón». El programa se centró en los estudios sociales (economía, historia, comercio y relaciones entre Estados Unidos y Japón) y fue diseñado para facilitar a los maestros ofrecer lecciones preempaquetadas sobre Japón; se proporcionaron cintas de vídeo, lecciones de muestra y folletos para los estudiantes. Como dijo un alto funcionario del Ministerio de Relaciones Exteriores japonés en una entrevista: «No me preocupan las relaciones entre Estados Unidos y Japón en una década. Para entonces, la próxima generación de estadounidenses pensará de manera diferente sobre Japón».

La política de Estados Unidos, el futuro de Estados Unidos

La campaña de Japón por Estados Unidos es totalmente legal. Juega el juego económico estadounidense según las reglas estadounidenses. Utiliza las tácticas de campaña y los métodos de la política estadounidense. Contrata a estadounidenses para presionar, educar e influir en otros estadounidenses. Es el juego político-económico de mayor riesgo del mundo actual, que afecta a industrias enteras, miles de millones de dólares, millones de empleos y, en última instancia, a la riqueza y el poder de las naciones.

También es profundamente corrosivo para el sistema político y económico estadounidense. La puerta giratoria de Washington, D.C. genera cinismo y desconfianza. En última instancia, representa una forma de corrupción política, completamente legal, completamente antiética. El problema, por supuesto, no está en Tokio, sino en Washington, D.C.

Los estadounidenses casi han perdido de vista algunas de las lecciones más básicas de civismo, la principal de ellas el concepto rector de la virtud cívica. El valor del servicio nacional —para que un individuo sirva al país y trabaje en nombre de los intereses del país— se ha menostrado con una moneda más mundana del reino: el progreso personal, el interés propio, el dinero grande. Como consecuencia, los Estados Unidos no solo están vendiendo activos corporativos e inmuebles a licitadores extranjeros; también están a la venta la integridad de los Estados Unidos y el honor nacional.

La puerta giratoria debe detenerse. A quienes ocupan altos cargos federales, como los de director de la Agencia Central de Inteligencia, representante comercial de los Estados Unidos y secretario de Estado, se les debería prohibir permanentemente convertirse en agentes extranjeros o cabilderos remunerados de cualquier corporación, ya sea extranjera o nacional. Para los titulares de cargos federales de nivel inferior, debería haber un período de «reflexión» más largo entre su salida del servicio gubernamental y su disponibilidad para cabildear, asesorar o asesorar sobre asuntos comerciales. A partir de enero de 1991, la ley federal exigirá un período de espera de un año; de cinco a diez años representarían una salvaguardia más sustancial del interés público.

En una democracia, el mejor desinfectante para la corrupción es el sol. Todos los agentes extranjeros —aquellos que representan a clientes extranjeros, ya sean cabilderos, periodistas, académicos, asesores de relaciones públicas, estrategas políticos, abogados o fundaciones— deben proporcionar información completa al Departamento de Justicia. Sin excepciones. Se debería prohibir rotundamente a las empresas extranjeras participar en las elecciones estadounidenses y contribuir a ellas. La política monetaria ya es bastante mala; la política monetaria extranjera está fuera de discusión.

Además, cuando sea legal y ético que las empresas contraten a ex funcionarios electos, las corporaciones estadounidenses deberían reconocer la nueva realidad de la competencia global: la política es una fuente de ventaja competitiva. Las empresas estadounidenses deben aceptar y participar en las reformas de las prácticas corruptas que actualmente se están llevando a cabo —reconociendo que la corrupción interna es tan destructiva como la corrupción extranjera— y la búsqueda legítima de ventajas políticas.

La campaña japonesa por Estados Unidos debería servir como una poderosa llamada de atención a los líderes empresariales estadounidenses de que la política es un componente crítico de la estrategia corporativa. En Washington, D.C., en los gobiernos estatales y locales, en los distritos escolares de todo el país, la política no solo moldea la opinión pública y la percepción, sino que también impulsa resultados en términos de productos y servicios reales en el mercado. Significativamente, esto es válido tanto en Tokio como en Washington, D.C. Y, sin embargo, en el mercado interno de las empresas estadounidenses, los japoneses han demostrado ser más eficaces que sus rivales estadounidenses a la hora de aprovechar la ventaja política. Además, la mayoría de las empresas estadounidenses, si hacen negocios en Japón, consideran al gobierno japonés como una entidad extranjera y externa y dependen casi exclusivamente de la embajada estadounidense para obtener asesoramiento y asesoramiento político. Ya sea en Tokio o en Washington, la lección es la misma: las empresas pueden crear ventajas políticas que trascienden los límites convencionales de la estrategia empresarial. De hecho, las dimensiones política y económica son inseparables.

Por último, corresponde a los líderes empresariales estadounidenses y al pueblo estadounidense exigir un mayor nivel de conducta a sus representantes elegidos y designados. Las empresas que están acostumbradas a los requisitos y restricciones de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero ahora deben exigir una versión estadounidense: una Ley de Prácticas Domésticas Corruptas. La manipulación del sistema político y económico estadounidense por parte de intereses extranjeros con la participación dispuesta y entusiasta de estadounidenses contratados amenaza la soberanía nacional de los Estados Unidos. Amenaza el futuro de Estados Unidos. Continúa solo porque los estadounidenses lo toleran. Los estadounidenses son los únicos que pueden detenerlo.


Escrito por
Pat Choate




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