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Venta de desempate

Cómo los proveedores no estratégicos pueden ayudar a los clientes a resolver problemas importantes
Venta de desempate
Resumen.

Reimpresión: R1403G

En los mercados B2B, los proveedores de productos y servicios no estratégicos tienden a asumir que solo tienen dos opciones para conseguir ventas: hacer hincapié en las características únicas de sus ofertas y competir en precio. El problema es que las características promocionadas a menudo no importan a los gerentes de compras, ni tampoco las concesiones de precios. ¿Cómo, entonces, ganas su negocio? La investigación de los autores con 46 empresas apunta a una solución: después de cumplir con las especificaciones básicas del cliente dentro de un rango de precios aceptable, dé al gerente de compras «un justificador», un extra que proporcione un valor obvio al negocio. Una empresa de arrendamiento de automóviles, por ejemplo, podría ofrecer la opción de cancelar varios contratos sin penalización, o un servicio de entrega podría imprimir los logotipos de los clientes en sus sobres. El justificador proporciona una razón clara para seleccionar un proveedor sobre otros y rompe el empate entre los finalistas de la lista corta.

Para descubrir los justificantes, debes explorar cómo usan tus ofertas los clientes, conocer sus prioridades y las de su clientes, y busque formas de integrar sus ofertas con las de otros proveedores. El justificador adecuado puede hacerte ganar más negocios e incluso ayudarte a lanzar uno nuevo.


Idea en resumen

El problema

En los mercados B2B, los proveedores de productos y servicios no estratégicos suponen que solo tienen dos opciones para conseguir ventas: hacer hincapié en las características que tienen sus ofertas, pero la falta de los competidores y competir en precio.

La investigación

Un estudio de 46 empresas descubrió que este enfoque es ineficaz, porque a menudo a los clientes no les importan mucho las características promocionadas y no buscan concesiones de precios. Una vez que han reducido la competencia a los finalistas que cumplen con las especificaciones básicas y se encuentran dentro de un rango de precios aceptable, los clientes buscan «algo más».

La solución

Tomarse el tiempo necesario para comprender el negocio y las prioridades del cliente a fin de identificar el justificante del desempate (un extra notable cuyo valor es evidente por sí mismo y mejorará la posición de los gerentes de compras en sus organizaciones) sellará el trato de manera más eficaz.

Los clientes de los mercados B2B son cada vez más sofisticados en cuanto a compras. Reconociendo que la mayoría de los productos y servicios que compran no son estratégicos para sus negocios, comienzan simplemente buscando proveedores que cumplan con sus especificaciones básicas a un precio competitivo. Luego, después de haber vencido a los contendientes, a menudo les piden a los finalistas que ofrezcan «algo más».

Muchos proveedores malinterpretan esta solicitud. Responderán con la táctica desgastada de enfatizar las características que tienen sus ofertas, pero las carecen de la competencia, y cuando eso no funciona, proponen concesiones de precios. Pero resulta que los clientes no buscan ninguna de esas cosas.

Durante un proyecto de investigación de tres años, descubrimos que cuando los gerentes de compras piden algo más, están buscando lo que llamamos el justificador: un elemento de una oferta que haría una diferencia notable al negocio de su empresa. El valor de un justificador para el cliente es evidente por sí mismo y proporciona una razón clara para seleccionar a un proveedor sobre otros, rompiendo efectivamente el empate entre los contendientes finales. Una empresa de arrendamiento de automóviles, por ejemplo, podría dar a los clientes la opción de cancelar un cierto número de contratos prematuramente sin penalización. Una empresa constructora podría ofrecer asignar a un cliente un director de proyecto sénior con el que haya tenido una experiencia exitosa, para que el cliente se sienta seguro de que el trabajo no necesitará ser auditado y que se realizará a tiempo y de forma segura. Un distribuidor de piezas técnicas estándar puede colocar etiquetas con los números de pieza del cliente en el embalaje, lo que elimina la molestia y el costo de traducir los números del distribuidor al sistema de inventario del cliente.

El justificador, o desempate, ayuda al gerente de compras a demostrar a la alta dirección que está haciendo una contribución al negocio. Eso no es poca cosa. Las personas responsables de compras no estratégicas tienen trabajos difíciles, a menudo ingrato. Están bajo presión para completar estas transacciones de la forma más rápida y eficiente posible. Siempre que algo sale mal con lo que han comprado, se les culpa. Pero su diligencia y comprensión del negocio suelen recibir poco reconocimiento.

En pocas palabras: ayudar a los gerentes de compras a salir de esta rutina dándoles una «ganancia» visible es la forma en que los proveedores ganan. Obtienen una mayor proporción del negocio de los clientes y, potencialmente, la capacidad de poner precio a sus ofertas en el extremo superior del rango aceptable de cada cliente o cerca de él.

Por qué los proveedores malinterpretan a los

Las compras estratégicas son aquellas que una empresa ha decidido contribuir significativamente a diferenciar su ofrendas. La mayoría de las compras no son estratégicas. Sin embargo, las compras no estratégicas pueden ser consecuentes, teniendo en cuenta la gran cantidad que se gasta en ellas. Debido a que las empresas necesitan hacer muchas de ellas, el proceso para acuerdos no estratégicos suele ser relativamente sencillo, y los criterios para evaluar cada decisión son superficiales: que no consumen demasiados recursos y que no hay quejas ni problemas con el artículo seleccionado.

Descubrimos que los proveedores de productos y servicios no estratégicos no aprecian plenamente esta tarea de compra. Así que cuando intentan conseguir un trato, cometen dos errores comunes.

Se centran obstinadamente en las características distintivas de sus ofertas, incluso cuando los clientes no las quieren o no las necesitan.

La esperanza es que las características que van más allá de las especificaciones ganen al cliente y le hagan pagar una prima. Pero tratar de persuadir a un cliente escéptico de que tales extras agregarán valor no es tarea fácil, como muestra la historia que escuchamos del director de gestión de suministros de un hospital universitario estadounidense. Nos contó cómo el vendedor de un proveedor que había desarrollado un recubrimiento antimicrobiano para sus suturas siempre le presentaba ese producto de precio superior, a pesar de que las suturas comunes están bien para la mayoría de las aplicaciones quirúrgicas.

Ofrecen concesiones de precios que los clientes no quieren.

Durante las solicitudes iniciales de cotizaciones para ofertas no estratégicas, los gerentes de compras examinan a los proveedores potenciales en función de los requisitos básicos y el precio. Mientras los proveedores cumplan con lo primero y sus cotizaciones de precios estén dentro de un rango razonable (más o menos del 3% al 5% de los precios de los demás finalistas es común), los compradores les permiten permanecer en la competencia y luego les preguntan qué más pueden ofrecer. La reacción refleja de muchos proveedores es bajar el precio.

Pero este movimiento puede crear más trabajo para los gerentes de compras. A menudo tienen que volver con los otros finalistas y ofrecerles la oportunidad de reducir sus precios también, para que los precios vuelvan a estar dentro de un rango aceptable entre sí. Y después de aceptar felizmente cualquier reducción de precio, el gerente de compras vuelve a plantear la solicitud de «algo más», lo que no es sorprendente. Si el único objetivo era obtener el precio más bajo posible, ¿por qué necesitaría la empresa al gerente de compras? Las subastas electrónicas inversas podrían realizar el trabajo.

Descubrimos que incluso cuando los otros proveedores finalistas no reducen sus precios, los gerentes de compras a menudo se muestran reacios a elegir la oferta más baja, por temor a que sea demasiado buena para ser verdad. Un ejecutivo de la industria de la construcción nos dijo que le preocupa que dichos proveedores estén tratando de comprar el negocio o no entiendan completamente sus estructuras de costos. En cualquier caso, pueden hacer una de dos cosas si ganan el trato: tratar de recuperar la concesión más adelante cobrando severas sanciones por cualquier cambio, o recortar atajos y comprometer la calidad.

¿Por qué los proveedores recurren a estas prácticas ineficaces en lugar de proponer justificantes? Muchos concluyen miopinamente que, dado que sus ofertas básicas son más o menos las mismas que las de la competencia, no vale la pena invertir recursos en venderlas, y es mejor centrarse en administrar los costos. Esa mentalidad lleva a los proveedores a presionar a sus vendedores para que obtengan lo que puedan hacer sin demora, lo que hace que reduzcan el tiempo que pasan con la mayoría de los clientes. Como resultado, los vendedores a veces ignoran las solicitudes directas de los clientes que pueden llevar fácilmente a justificadores.

En ocasiones, el gerente de compras preferirá hacer negocios con uno de los finalistas y, en lugar de compartir una inquietud con todos ellos, lo relacionará solo con esa empresa. Si el vendedor se toma el tiempo de escuchar e idear una solución, el gerente de compras tiene su justificador y puede hacer el trato y pasar a otro negocio.

Esta fue la situación de la división de seguridad alimentaria de una empresa líder en prevención de plagas, que equipó a sus técnicos con tabletas PC que les ayudaron a seguir los protocolos de servicio y generar facturas. La compañía buscaba reemplazar los dispositivos, que estaban en varios contratos de arrendamiento diferentes. Un problema espinoso fue que durante el período de transición, a medida que se eliminaban gradualmente los arrendamientos antiguos y entraba en vigor uno nuevo, la división tendría que hacer pagos dobles de arrendamiento, lo que afectaría negativamente a sus resultados finales durante tres meses y, como resultado, a las bonificaciones de los gerentes de operaciones.

El gerente de compras se inclinaba por una de las empresas de arrendamiento de equipos de su lista de preseleccionados, que tenía una relación comercial especialmente buena con el proveedor de equipos. Así que le preguntó a su representante de ventas: «¿Qué podemos hacer para deshacernos de esta superposición y los pagos dobles de arrendamiento?» El proveedor ofreció aplazar el pago de los nuevos arrendamientos de las tabletas de reemplazo durante tres meses consolidando los 36 pagos mensuales en 33. Si bien la empresa pagaría la misma cantidad total por las tabletas, no se vería afectada con dos conjuntos de facturas a la vez, y los gerentes de operaciones obtendrían sus bonificaciones. El gerente de compras nos dijo que si esta empresa de arrendamiento no hubiera ofrecido esa solución, habría echado un vistazo más a los otros finalistas.

Cómo descubrir justificadores

Estudiamos 46 empresas ubicadas en Estados Unidos y Europa, que operaban en una variedad de industrias, como bebidas, materiales de construcción, mantenimiento de instalaciones, atención médica, logística y transporte, generación de energía y servicios de personal. Para conocer la perspectiva del cliente, entrevistamos a los principales ejecutivos, directores de cadena de suministro y gerentes de compras de 31 empresas, y para conocer la perspectiva del proveedor, los altos directivos, los vendedores y los ejecutivos de marketing y desarrollo empresarial de 15 empresas.

De esta investigación aprendimos que los proveedores excepcionales, o vendedores de desempate, invierten recursos en un proceso para encontrar, investigar y desarrollar justificadores. Investigan tres posibles fuentes de ideas para justificadores:

Cómo utilizan realmente los clientes la oferta.

Los vendedores de desempate entrenan a sus vendedores para que exploren este tema con los clientes y les involucren en una conversación sobre sus inquietudes. Considere Gerdau Long Steel North America, un proveedor líder de barras de refuerzo, las varillas de acero utilizadas para reforzar el hormigón. Las barras de refuerzo pueden parecer el producto básico definitivo, una que es difícil de diferenciar y que solo se puede vender en función del precio. Pero Gerdau ha descubierto que este no es el caso.

La barra de refuerzo se corta en longitudes de 60 pies, se coloca en paquetes de una a cinco toneladas y se ata en cuatro o cinco puntos diferentes. Si las varillas de refuerzo quedan planas cuando se abren los haces, es más fácil introducirlas en una cizalladora o dobladora, donde se cortan a longitudes especificadas y se fabrican en refuerzos de hormigón. Pero a menudo las varillas llegan entrelazadas, por lo que un trabajador tiene que sacudir cada una para que quede plana, lo que ralentiza el procesamiento y aumenta los costos de los clientes.

Gerdau se enteró de este problema en una revisión comercial trimestral con uno de sus grandes clientes. Muchos clientes califican a sus proveedores y comparten las calificaciones con ellos en tales reseñas. En Gerdau, el vendedor y el gerente regional de ventas suelen llevar a cabo esta reunión con el cliente, pero dependiendo del orden del día, también pueden participar los altos directivos de Gerdau o expertos en ámbitos como la metalurgia, la logística y las operaciones.

A los vendedores de Gerdau se les ha enseñado a utilizar las reseñas para iniciar un diálogo: ¿Qué valoraciones querría que Gerdau mejorara más el cliente? ¿Qué se entiende exactamente por calificaciones particulares como «facilidad para hacer negocios»? ¿Cómo podría Gerdau aumentar su audiencia?

El personal de ventas también se plantea una pregunta abierta al final de cada revisión: «¿Cómo podemos ser un mejor proveedor para ti?» Esto anima a los gerentes del cliente a responder de manera expansiva y a sacar a relucir algo que de otro modo podrían descuidar. De hecho, fue esta pregunta la que llevó al gran cliente a mencionar el entrelazado de barras de refuerzo.

Esa preocupación se transmitió a la alta dirección de ventas en las reuniones mensuales de ventas de Gerdau, donde se discuten e implementan posibles soluciones para problemas puntuales. Posteriormente, se trató en la reunión mensual de mejora de Gerdau, en la que la alta dirección y los expertos en el dominio examinan cuestiones más complejas e investigan nuevas formas de ofrecer valor a los clientes. Pronto Gerdau descubrió la causa del entrelazamiento: después de cortar una caña a medida, caería de dos a cuatro pies, lo que le impartió energía mecánica y creó un efecto de sierra de látigo. Posteriormente, la empresa renovó su proceso de producción para evitar que esto sucediera.

Las varillas lie-flat reducen el costo de fabricación y colocación de barras de refuerzo en alrededor de un 25%, determinó Gerdau. La ventaja competitiva es intuitiva para los clientes, pero al compartir estas estimaciones de ahorro, Gerdau permite a los gerentes de compras demostrar mejor a sus altos directivos que están ayudando a reducir los costes.

Randstad, proveedor de personal temporal y otros servicios de RRHH, adopta un enfoque diferente para explorar cómo los clientes utilizan sus ofertas. Además de que sus gerentes de cuentas examinen los departamentos de compras y recursos humanos de los clientes, Randstad envía a sus gerentes de procesos, expertos en prácticas de dotación de personal y tendencias regionales y de la industria, para que hablen con los gerentes de operaciones en las instalaciones de los clientes. Los gestores de procesos utilizan un cuestionario que comienza en términos generales con consultas sobre qué tipo de plazos de entrega y flexibilidad esperan los clientes del cliente. A continuación, amplía las operaciones propias del cliente y profundiza en detalles como qué actividades requieren una dotación de personal flexible y qué habilidades se necesitan para llevar a cabo esas actividades. Esto ayuda a los gestores de procesos a identificar un justificante probable para cada cliente, como ayuda para determinar cómo se podría compartir a los trabajadores entre departamentos.

Oportunidades de integrar ofertas con las de otras empresas.

Los proveedores deben explorar cómo se relacionan sus productos y servicios con otras compras que realiza el cliente y cómo pueden combinarse para proporcionar valor añadido. Este fue un enfoque adoptado por un proveedor de dispositivos GPS al equipo de prevención de plagas mencionado anteriormente. La empresa de GPS a menudo se encontraba en acuerdos que implicaban compras a proveedores complementarios y tomaba la iniciativa de comunicarse con ellos.

Ganó el negocio de la empresa de prevención de plagas al proponer que integrara sus datos sobre el comportamiento de los conductores (por ejemplo, sobre aceleración o frenado demasiado rápido y ralentí excesivo) con los datos de las empresas que mantenían la flota de la empresa de prevención de plagas y suministraban las tarjetas de pago que los conductores usaban para comprar combustible. Los informes resultantes permitieron a la empresa de prevención de plagas gestionar mejor los costos de mantenimiento de sus vehículos y determinar cuándo se estaba bombeando el combustible comprado en sus tarjetas a vehículos no autorizados.

Las prioridades empresariales de los clientes.

Los principales objetivos anuales de la alta dirección de un cliente pueden ser una gran fuente de ideas para justificadores. Al visitar el sitio web de un cliente o leer su informe anual, un proveedor puede conocer las iniciativas destinadas a mejorar la seguridad en áreas específicas, reducir el desperdicio y similares. Sin embargo, los gerentes de compras nos dijeron que los vendedores rara vez realizan una investigación de antecedentes tan rudimentaria o dedican tiempo a conocer los objetivos de sus clientes.

Eso es un descuido, porque un poco de exploración puede ser muy útil. Una empresa de envasado que vende a Bayer CropScience, proveedor de semillas, protección de cultivos y control de plagas no agrícolas, formuló dos preguntas al final de la revisión trimestral del director de compras de Bayer sobre su desempeño: «¿Qué es lo que le importa?» y «¿Qué necesitan tus clientes?» El objetivo de la primera era identificar los objetivos corporativos que más importaban al gerente de compras. El segundo objetivo era comprender los objetivos que Bayer intentaba ayudar a sus clientes a alcanzar. La empresa de embalaje se enteró de que Bayer había convertido la reducción de todos los costes relacionados con el inventario y la logística como una prioridad y que varios de sus clientes estaban tratando de avanzar en materia de sostenibilidad. Así que cuando el gerente de compras pidió «algo más», el proveedor volvió con una oferta para compartir sus capacidades de diseño e ingeniería para ayudar a Bayer a modernizar sus embalajes, algo que Bayer carecía de la experiencia necesaria para hacer por sí solo.

El nuevo embalaje era más ligero y requería menos envases secundarios, lo que alineaba a Bayer con las iniciativas de sostenibilidad de sus clientes. También permite que Bayer coloque más productos en un palé, lo que le permite colocar más productos en cada camión y apilarlos más en los almacenes. Proporcionó una ganancia para el gerente de compras, que estaba siendo evaluado sobre los ahorros logísticos que podía ayudar a generar.

Creación de nuevos negocios

A veces, la búsqueda de un justificador puede conducir a una nueva fuente de ingresos y ganancias. Un servicio que ofrece TLC Van/Pickup Upfitters, con sede en Carolina del Norte, ilustra cómo hacerlo.

La empresa diseña e instala estanterías, bastidores para equipos y otros artículos funcionales en furgonetas comerciales. La mayoría de sus competidores consideran que su trabajo está terminado una vez que han completado una instalación. No TLC. Después de la instalación, inspeccionará las camionetas de los clientes dos veces al año en sus instalaciones sin cargo alguno. Si el cliente lo desea, TLC hará el mantenimiento que necesite: apriete los pernos sueltos, arregle los estantes que se salgan de las paredes, repare los cajones que no funcionen, a un precio razonable.

Esto puede ahorrarle mucho dinero a los clientes: si no se aborda desde el principio, un problema menor que TLC cobraría 30 dólares por arreglar puede convertirse en una reparación de $1,000 y dejar una camioneta fuera de servicio. Además de ahorrar tiempo y molestias a los gerentes de flotas, TLC les proporciona una ventaja: les da ejemplos concretos del ahorro de costos que las reparaciones oportunas ofrecen, que los gerentes de flota pueden transmitir a sus gerentes sénior.

TLC detectó este justificador hace unos años, cuando ayudó a un gran cliente a resolver un problema con los bastidores de escalera. Se enteró de que muchos técnicos que conducían las furgonetas no creían que fuera su responsabilidad mantener los accesorios y, a menudo, no informaban a los gerentes de flotas sobre los problemas de mantenimiento emergentes.

La realización de las inspecciones ha permitido a TLC posicionarse como proveedor preferido y ganar más del negocio de sus clientes. Y el servicio de mantenimiento preventivo se ha convertido en una parte integral de la oferta de la empresa: tres años después de su lanzamiento, representó el 15% de los ingresos de TLC.

Identificación de nuevos justificadores

Por su naturaleza, los justificadores exitosos tienen una vida útil limitada. Las prioridades y preocupaciones de los clientes cambian, y los competidores se dan cuenta y coinciden con tus movimientos. Esto significa que un proveedor tiene que estar siempre en la búsqueda de nuevos justificantes.

Los proveedores ejemplares que estudiamos abordan esa tarea con un proceso estructurado. Toma UPS. Al comprender la necesidad constante de encontrar justificantes específicos para cada segmento, la empresa de servicios de logística y transporte ha reorganizado sus esfuerzos de marketing y ventas en torno a segmentos específicos de la industria, como atención médica, venta minorista y servicios profesionales, así como en regiones de EE. UU. con un fuerte potencial de crecimiento. Cada segmento y región tiene sus propios gerentes de marketing y ventas que residen en el campo.

En el pasado, las ideas para nuevos servicios y justificadores provenían principalmente de la unidad de desarrollo de nuevos productos de UPS en Atlanta y a menudo tardaba mucho tiempo en implementarse. Hoy en día, UPS anima a sus gerentes de marketing y ventas regionales y de segmentos a ofrecer ideas en reuniones periódicas. Además de una reunión anual en Atlanta, a la que asisten todos, UPS realiza dos teleconferencias mensuales, una a nivel regional y una segunda a nivel nacional. Ambas conferencias telefónicas tienen una gran cantidad de lluvia de ideas estructurada. Las llamadas comienzan con la postmortem de acuerdos recientes que UPS ganó o perdió. A continuación, los participantes mencionan los nuevos desafíos empresariales a los que se enfrentan los clientes y exploran las brechas entre las ofertas actuales de UPS y los requisitos emergentes de los clientes, así como cualquier esfuerzo de la competencia para abordar las deficiencias. Las reuniones concluyen proponiendo nuevos servicios y justificadores que podrían colmar las lagunas de manera eficaz y rentable.

Un nuevo justificador que surgió de las reuniones fueron los sobres exprés personalizados. Durante una conferencia telefónica regional, un gerente de marketing señaló que, si bien un requisito clave de los servicios profesionales es la creación de marca, pocas pequeñas y medianas empresas tienen recursos suficientes para hacerlo. Luego hizo una observación innovadora: Esas firmas usaban muchos sobres exprés de la noche a la mañana, y esos sobres estaban en gran medida en blanco. Propuso que UPS imprimiera el logotipo o el anuncio del cliente en ellos. Durante esa convocatoria y la posterior nacional, los participantes afinaron la idea y examinaron sus costos. Varios representantes de cuentas lo presentaron informalmente a los clientes y descubrieron que resonaba. Después de que una prueba piloto produjera un aumento razonable de las ventas y los beneficios, UPS introdujo los sobres exprés personalizados. Los gerentes de UPS informan que los sobres les han permitido ganar nuevos negocios importantes en el segmento de pequeñas y medianas empresas. La mayoría de los proveedores de productos y servicios no estratégicos piensan que tienen pocas opciones aparte de vender por precio o impulsar características distintivas que realmente no importan a los clientes. En la gran mayoría de los casos, estos proveedores están perdiendo tiempo y recursos. El enfoque justificativo es una alternativa atractiva.

Pero como cualquier cambio importante, no será fácil. Requiere inversiones en nuevas estructuras y procesos. Y la mayoría de las veces, significa que los proveedores tendrán que cambiar la mentalidad establecida de sus ejecutivos y vendedores. Pero los éxitos con el enfoque que descubrimos demuestran que, con suficiente determinación, incluso un proveedor de una oferta no estratégica puede persuadir a los gerentes de compras y al liderazgo de sus clientes de que es algo especial.


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