¿Venta cruzada o fines cruzados?

A raíz de una gran adquisición, todos en Toptek han estado esperando un festival de venta sinérgica. Entonces, ¿por qué no está sucediendo?

¿Venta cruzada o fines cruzados?
Resumen.

Reimpresión: R0407B

El fabricante de software TopTek ha adquirido una firma de consultoría e integración de sistemas, principalmente para obtener beneficios de las ventas de software que son un subproducto natural de las contrataciones de consultoría. Pero en muchos sentidos las dos compañías funcionaban mejor cuando estaban separadas.

Antes de la adquisición, las ventas de la consultora las realizaban las mismas personas que prestaban servicios a los clientes. Las ventas de TopTek, por el contrario, fueron manejadas por vendedores profesionales de la empresa, todos ellos altamente capacitados para vender productos. Ahora los consultores y los vendedores están tratando de trabajar juntos, pero están haciendo un hash de ello.

Por ejemplo, el CIO de un cliente de TopTek, un minorista, se queja de que los consultores de la empresa adquirida lo están volviendo loco. Tienen la oreja de su jefe, y están vendiendo proyectos adicionales a diestra y saudita, estimulando la demanda de un ritmo de cambio que el CIO dice que el minorista no puede manejar.

Los consultores de TopTek recién constituido tampoco están contentos. No reciben comisiones por los productos que venden, porque las comisiones de todas las ventas a una cuenta, para siempre, van al vendedor que las consiguió en primer lugar.

La fuerza de ventas tiene sus propias quejas. Los consultores no ayudan mucho a ganar nuevos negocios, según Ron Murphy, vicepresidente de ventas de TopTek. «La mayoría de ellos no podían vender protector solar en una colonia nudista», dice.

¿Qué se debe hacer para que la venta cruzada tenga éxito en TopTek? En este caso de estudio ficticio se comentan Ram Charan, autor y asesor de CEOs; Caroline A. Kovac, directora general de IBM Healthcare and Life Sciences; Jerome A. Colletti, autor y consultor; y Federico Turegano, director general de SG Corporate and Investment Banking, una rama de Société Grupo Générale.


«¿Qué tal tu fin de semana?» Preguntó John.

«Muy bien. Nos fuimos al lago».

«Oye, así es, tienes un lugar ahí arriba. ¿Cuánto hace que lo tienes ahora?»

Esta era la forma estándar de John de llegar a lo que tenía en mente. Anna decidió ir directamente al meollo del asunto. «Unos tres años. ¿Qué pasa, John?»

Anna Tucker fue oficialmente la vicepresidenta de recursos humanos de TopTek, fabricante de software para empresas del mercado medio, pero no más de la mitad de su tiempo se dedicó a RRHH. El resto, la parte divertida, se gastó como solucionador de problemas del CEO John Vaunt. Le dio todos los problemas que no encajaban perfectamente en ningún otro lugar y los que no quería estropear.

«Cenamos con Ric Gudalskis y su esposa el sábado», comenzó John. «¿Conoces a Ric? Es director de TI de DigiDeal Stores, lo que ha sido una buena cuenta. Dijo que pensaba que debía saber algo: desde la adquisición, lo hemos estado volviendo loco. Nuestra gente está ahí tratando de vender proyectos adicionales a diestra y squierda. Ric cree que estamos batiendo la olla, tratando de estimular la demanda de un ritmo de cambio que la empresa no puede manejar, y ocupando demasiado tiempo de la gerencia mientras estamos en ello. Llamé a Peter Lee el domingo para preguntarle al respecto, y me echó un oído. No quiero prejuiciarte, deberías oírlo de Peter, pero creo que nuestra estructura de compensación de ventas puede estar rota».

«Eso podría ser parte del problema», dijo Anna con cautela.

«Sea lo que sea, ¿lo investigarías? Con el aplanamiento de la venta de productos, necesitamos vender más servicios; ahí es donde está el crecimiento. Pero no podemos abusar de nuestros clientes en el proceso».

Pecados de comisión

Nueve meses antes, TopTek había adquirido la firma de consultoría e integración de sistemas Rossberg Lee, que había sido uno de los socios de la alianza de TopTek. Ambas partes se habían beneficiado del matrimonio. TopTek esperaba obtener más ventas de software que eran un subproducto natural de un compromiso de consultoría de Rossberg Lee. Y Peter Lee, ex director de Rossberg Lee y ahora vicepresidente ejecutivo de la división de Soluciones de TopTek, estaba entusiasmado con el pie de puerta de TopTek en una gama mucho más amplia de empresas. La organización recién fusionada había dedicado mucho tiempo a desarrollar «soluciones», paquetes estándar de productos y servicios para llevar al mercado. También había disponibles ofertas más personalizadas y costosas.

Pero en muchos sentidos, las dos organizaciones habían funcionado mejor como socios que como partes de la misma empresa. Anna sabía que la preocupación de John Vaunt por los consultores era solo la última señal de fricción. Así que cuando se reunió con Peter más tarde ese día, no se sorprendió de tener una oreja ella misma.

Peter caminó por el suelo de su oficina mientras hablaban. Estaba claro que había sido picado por la consulta de John. «Gudalskis no está realmente preocupado por todas esas llamadas a su pueblo», dijo a la defensiva. «No le gusta el hecho de que juegue al golf con su jefe. A los directores de TI no les gusta que los consultores tengan mejor acceso que ellos». Anna no pudo evitar mirar hacia la esquina de la oficina de Peter, donde una vitrina albergaba varios trofeos de golf ornamentados. «John debería reconocer que es mi relación con el jefe de Gudalskis lo que nos dio ese nuevo trabajo el mes pasado. Hablo del paquete de recursos humanos al que se inscribieron. El administrador de cuentas no tuvo nada que ver con eso, aunque, por supuesto, eso no le impedirá cobrar su comisión».

«¿Así que no necesitamos una fuerza de ventas?» Preguntó Anna, sabiendo que Peter podía tomar un suave punzante.

«La fuerza de ventas es excelente para introducirnos en nuevas cuentas. Pero una vez que una empresa se ha suscrito al paquete financiero básico, no tiene los conocimientos técnicos ni el contacto diario que les llevará a un negocio complementario. Ed Forsythe prácticamente acampó en DigiDeal durante el último mes del lanzamiento del paquete básico», dijo Peter, refiriéndose al consultor principal del compromiso. «Yo estuve mucho allí. Así es como consigues las corbatas que atan. Y así es como tus consultores llegan a entender realmente el negocio de un cliente. Francamente, la fuerza de ventas solo sabe cómo impulsar el producto. Vender una solución diseñada para satisfacer las necesidades de un cliente adopta la perspectiva de un consultor».

«Francamente, la fuerza de ventas solo sabe cómo impulsar el producto. Vender una solución diseñada para satisfacer las necesidades de un cliente adopta la perspectiva de un consultor».

«Está bien», dijo Anna, suspirando, «pero no podemos dejarlo así. De lo contrario, ¿qué sentido tenía nuestra combinación de fuerzas?» Ella respiró hondo y siguió adelante. «Peter, acabas de hacer un comentario sobre una comisión. ¿Hay algo fuera de lugar en nuestros incentivos?»

«Bueno, piénsalo», dijo Peter frunciendo el ceño. «La actual estructura de compensación recompensa a la fuerza de ventas por todo el trabajo vendido en una cuenta para siempre, independientemente de si contribuyeron a la venta. Nuestra gente, los consultores en soluciones, tiene que vender para seguir siendo facturable, pero las comisiones van a los vendedores que ganaron las cuentas, aunque fuera hace años. ¿Tiene sentido una estructura así?»

«Sin embargo, las contribuciones de los vendedores son importantes», dijo Anna.

«Por supuesto que lo son. A veces. Pero hay grandes agujeros». Peter miró hacia la puerta, donde su asistente estaba pronunciando un nombre e indicando un teléfono con el pulgar y el meñique. «Disculpe», dijo, caminando hacia su escritorio. «Es una llamada de un cliente que tengo que atender. Pero te diré con quién deberías hablar: Lelia Chase. Es una persona de Solutions que llama directamente a las cuentas, justo de lo que se quejaba Gudalskis».

Pecados de omisión

Lelia estuvo a cargo de la consultoría que implementó el paquete de instalaciones del principal conjunto de productos de TopTek. Anna dio la bienvenida a la oportunidad de hablar con ella. Lelia era profesional y descalzada; se podía contar con ella para ser objetiva. Sin embargo, fue una recomendación extraña. Las implementaciones de este conjunto de software y servicios para las funciones de gestión de instalaciones de los clientes representaron una pequeña fracción de los ingresos de la empresa. Pocos clientes se inscribieron para ello.

Los dos arreglaron reunirse en la cafetería de la empresa, que había sido mejorada desde la fusión y ahora servía comidas gourmet por las que valía la pena quedarse en el campus. Lelia escogió su ensalada César. «Por lo tanto, se te ha pedido que veas la forma en que se venden los trabajos y se entregan las recompensas. Mis condolencias», dijo. «Eres un fanático de todas las asignaciones de elección, ¿no?» Esta era la forma en que Lelia reconocía el papel de Anna como solucionadora de problemas. A Anna le pareció halagador.

«¿Por qué crees que Peter me pidió que hablara contigo?» Preguntó Anna.

«Porque si esperara a que la fuerza de ventas nos vendiera trabajo, nuestra práctica moriría de hambre».

Anna, en medio de un bocado, solo podía registrar una expresión de sorpresa. Elaboró Lelia. «El precio de la implementación de una instalación es aproximadamente una cuarta parte del precio de cualquier otro paquete. Nuestros proyectos son pequeños. Pero el representante de cuenta tardará tanto tiempo en vendernos el trabajo como en vender cualquier otro paquete. Tiene que entablar relaciones con las personas del departamento de instalaciones del cliente, personas a las que no tiene otra razón para conocer. Preferiría vender un jugoso paquete financiero, de recursos humanos o de ventas».

«Así que tengo que venderlo».

«Correcto. No los culpo por no estar interesados. Pero no puedo esperar. No podré aferrarme al equipo que he formado en los últimos cinco años si no puedo mantenerlos ocupados. Ninguno de nosotros recibirá nuestras bonificaciones si no alcanzamos nuestros objetivos de utilización. Así que vendo».

«Presiento que preferirías no hacerlo».

Lelia se encogió de hombros. «No me importa. Además, tengo algunas ventajas sobre los representantes de cuentas. Trato con gente de las instalaciones todos los días y entiendo sus problemas. Pertenezco a las asociaciones adecuadas. Los representantes de cuentas no entienden realmente lo que hacemos. Hay varias unidades pequeñas en Rossberg Lee —disculpen, quiero decir en soluciones— que sufren este problema. He preguntado si la empresa está realmente interesada en nuestras áreas de práctica y me han dicho que lo es, que nos necesitan para que la empresa pueda ofrecer una gama competitiva de productos y servicios».

Anna planteó la cuestión de las comisiones, preguntando si le molestaba a Lelia que los representantes de cuentas obtuvieran una parte del trabajo que vendía.

Hubo una larga pausa. «No lo entiendo», dijo Lelia. «Pero creo que los superiores tienen sus razones».

Ella no quiere alienar a los representantes de cuentas, pensó Anna, pero el sistema le parece una locura.

Lelia continuó: «En este mercado, el software de instalaciones no es tan popular entre los clientes. Pero cuando las empresas crecen, hay mucho interés. Tengo que seguir adelante hasta que el mercado cambie y los intereses se vuelvan a calentar. Entonces, sospecho que la fuerza de ventas nos notará.

«Lo curioso es que antes de la fusión, siempre me consideraban un héroe por salir y vender mi propio trabajo. Ahora molesta a la gente».

Los príncipes de ventas

Anna necesitaba escuchar el punto de vista de la organización de ventas. Ron Murphy, vicepresidente de ventas y marketing, se presentó a la reunión con una cara casi tan roja como su corbata.

«Se pensaría que habría aprendido a mi edad», dijo entre risas. «Pero fue un fin de semana precioso y uno de nuestros clientes nos invitó a salir en su barco. Debería haberme llevado un sombrero». Volvió a reír. «Entonces, ¿qué es eso de cambiar la fórmula de compensación de las ventas?»

Anna sabía que no debía tomar la manera fácil de Ron a valor nominal. TopTek debe gran parte de su éxito a su implacable impulso. Describió lo que había aprendido sobre el caso DigiDeal.

«Conozco a Peter desde hace diez años, y soy un gran partidario suyo», dijo Ron. «Es uno de los tipos más inteligentes que conozco, y, como saben, impulsé la adquisición de su firma. Pero no entiende las ventas».

«Creo que Peter es un vendedor bastante bueno, basado en su historial», dijo Anna.

«Claro que lo es. Uno de los mejores. Es por Peter y uno o dos más que compramos Rossberg Lee. Quiero decir que no entiende lo que se necesita para dirigir una fuerza de ventas. Para todas las posturas de Peter, las ventas de soluciones representan solo el 20% del negocio. Si vamos a hacer nuestros números, necesitamos vendedores motivadores que sean ampliamente recompensados por sus esfuerzos. El campamento de Soluciones no puede entregar la mercancía. Aparte de Peter y algunos otros, la mayoría de ellos sienten que vender no es profesional. No quieren ensuciarse las manos.

«Albert Washington trabajó durante tres años para introducirnos en DigiDeal. El paquete financiero básico que compraron era más pequeño de lo habitual. Así que si Al hubiera sido compensado por ese paquete y ese paquete solo, no habría tenido mucho que mostrar por su arduo trabajo, ¿verdad? Y ahora, su cuenta está generando todo tipo de ingresos para TopTek. Peter y sus consultores ni siquiera sabrían que existe DigiDeal si no fuera por Al. No cuestiono el trabajo que Peter Lee y Ed Forsythe hicieron allí, pero no puedes sacar a Al de su comisión sobre la implementación de RRHH del mes pasado. No se quedaría si todo lo que consiguiera fuera una comisión por el paquete inicial».

Anna podía recordar al menos otras dos ocasiones en las que había sido amenazada con la pérdida del príncipe Alberto. «Sí», dijo, «pero si realmente no contribuyó a la venta…»

«Tienes que entender cómo funcionan las ventas. A veces te quitas el culo, haces todo bien y sigues sin ganar. A veces es demasiado fácil. Todo se desenreda. Al pasa su tiempo donde se necesita. Tiene la sensación de que las cosas van bien en DigiDeal, por lo que dedica más tiempo a Southland Baking, que, por cierto, está a punto de inscribirse para un RR. HH. y una implementación de planificación este mes. ¿Quieres penalizarlo por hacer lo correcto? Ed Forsythe también es el director del proyecto en ese sentido. ¿Crees que trabajó duro en ello? Estaba demasiado ocupado en DigiDeal para ser molestado con Southland. Pero Al sabe que tienes que estar delante de tus clientes».

«Peter dijo que Ed vivió prácticamente un mes en DigiDeal para ayudar con ese lanzamiento».

«Mira, los consultores reciben una compensación y bien compensado, sobre la utilización. No hicieron mucho para vender las obras de extensión en Southland, pero aun así recibirán recompensas por el trabajo que hacen allí. Lo quieren en ambos sentidos».

«¿Qué parte de la primera venta de DigiDeal fue producto y cuánto fueron los servicios?» Preguntó Anna.

«Me doy cuenta de que has estado hablando con Peter. Siempre acusa a nuestra gente de «impulsar productos en lugar de crear soluciones»; no hay nada peyorativo en ese lenguaje, ¿verdad? Pero tiene razón. Si quieres hacer algo útil, descubre cómo capacitar a los representantes de cuentas para que vendan soluciones. Y mientras lo haces, entrena a los consultores de Peter para que vendan cualquier cosa. Al menos mis chicos pueden vender productos. La mayoría de los consultores no podían vender protector solar en una colonia nudista».

«Al menos los vendedores pueden vender productos. La mayoría de los consultores no podían vender protector solar en una colonia nudista».

Anna se rió, a pesar de sí misma. La idea de algunos de los técnicos más introvertidos de Rossberg Lee en ese tipo de situación era divertida, tenía que admitir.

Búsqueda de lo que funciona

En la cabaña junto al lago ese fin de semana, Anna encontró sus pensamientos volviendo continuamente a las conversaciones que había estado teniendo. El sábado por la noche, durante un paseo por la orilla del agua, su marido notó que estaba preocupada. «¿Qué pasa?» preguntó.

Trató de explicarlo, aunque sabía que a menudo encontraba su vida de negocios desconcertante. «Tal vez la fusión simplemente no está funcionando», se aventuró.

Tal vez no lo sea, pensó mientras observaba las luciérnagas en la creciente oscuridad. Pero no, la lógica detrás de esto seguía vigente. Las ventas y la consultoría tenían su propia forma inimitable de hacer que las empresas abrieran sus billeteras. Y si se ayudaban mutuamente, la empresa obtendría una mayor cuota de billetera de lo que podría esperar si trabajaran de forma independiente. Ciertamente parecía estar funcionando así en la cuenta de Trigestis Pharmaceuticals, la historia de éxito que TopTek promociona a los analistas financieros. Quizá pueda encontrar las respuestas allí.

Un emparejamiento productivo

El lunes por la tarde, se reunió con Tricia Bolling, socia de proyecto de Solutions, y Charlie Hoaver, el ejecutivo de cuentas asignado a Trigestis. Anna explicó su misión. «Ustedes dos han tenido un gran éxito en Trigestis. ¿Ha ayudado o perjudicado el sistema de compensación para recompensar las ventas?»

«Intento no pensar en eso», bromeó Tricia. «Si lo hiciera, podría romper nuestro equipo».

Anna se rió. «¿Estás de acuerdo con eso, Charlie?»

«Bueno, nunca vi un sistema de compensación de ventas que funcionara a la perfección. Este está bien, supongo».

«Entonces, ¿cómo podemos crear más éxitos como Trigestis?»

«Contrata a más ejecutivos de cuentas como Charlie», dijo Tricia.

«¿Podrías explicarlo un poco?»

«Sí, a mí también me gustaría saber más sobre eso», dijo Charlie.

«Puedo confiar en él», dijo Tricia. «Justo después de la fusión, llevé a un representante de cuentas, que permanecerá sin nombre, para reunirse con el presidente de una de mis cuentas antiguas. Estuvimos allí para explicarle por qué las dos firmas se habían unido y para asegurarle que mejoraría la relación que teníamos con su empresa. El cliente fue amable y la reunión transcurrió bien, hasta que indirectamente mencionó una necesidad que tenía. El representante de cuenta se abalanzó sobre él, diciendo cuánto nos gustaría ayudarlo con ello. Incluso sacó un folleto. Fue totalmente inapropiado, y mi cliente me echó un vistazo que aún recuerdo. No había accedido a una reunión de ventas, y salimos de allí dos minutos después. Tuve que llamarlo y disculparme.

«Charlie nunca cometería un error así. Sabe cómo escuchar las cuentas y cuándo acudir a mí y a mis consultores y pedirnos que lo apoyemos. Mientras tanto, está en el mercado, cosa que no tengo tiempo para serlo. Como resultado, hemos vendido más servicios y productos en Trigestis que en cualquier otra cuenta de su tamaño. Míranos hacer lo mismo en las otras empresas a las que nos hemos dirigido».

«Sigue hablando. Me encanta esto», dijo Charlie. «En serio, podría decir lo mismo de Tricia. Confío en ella. Si paso seis meses llevando a un cliente al punto en el que quiere una reunión, puedo confiar en que no cancelará con poca antelación porque un cliente actual me pidió el mismo horario. Cuando le presento a alguien, ella no continúa con la última solución técnica hasta que sus ojos se vidrian en lugar de escuchar su problema. Y no deja caer la pelota».

Impresionante, pensó Anna cuando los dejó, pero ¿cómo replicamos eso?

¿Overhaul o Tweak?

«Bueno, Anna, ¿qué has encontrado?» preguntó John.

«Estamos colgados de una serie de dimensiones», respondió. «Nuestra fuerza de ventas proporciona una amplia cobertura de mercado y nuestros consultores proporcionan conocimientos sobre el contenido y relaciones de trabajo profundas. Necesitamos ambos, pero todavía no tenemos forma de resolverlos a los dos».

«La compensación puede aclarar las prioridades de las distintas personas», observó John.

«Sí, pero también hay otros problemas. En muchos sentidos, el legado TopTek y la gente heredada de Rossberg Lee se adaptaban mejor a sus antiguas organizaciones que a una que vende soluciones. Vamos a tener que empezar a contratar nuevos perfiles laborales».

«Lo entiendo, pero aunque quisiera, no podría entregar a la mayoría de la fuerza laboral el próximo año sin causar más problemas de los que resuelvo. Y necesito resultados antes de eso».

¿Qué se debe hacer para que la venta cruzada tenga éxito en TopTek?

Carnero Charan ( [email protected]) es asesora de CEOs, experta en gobierno corporativo y autora y coautora cuyos libros incluyen El crecimiento rentable es asunto de todos: 10 herramientas que puedes usar el lunes por la mañana (Crown Business, 2004) y Ejecución (Crown Business, 2002). Su libro Enfrentando la realidad está disponible de Crown Business.

Lo que hace que este caso sea especialmente interesante para mí es el punto ciego del CEO. Evidentemente es un buen estratega de crecimiento; la adquisición del socio consultor Rossberg Lee tenía sentido y la empresa acertó al centrarse inmediatamente en crear soluciones completas para los clientes. Pero John Vaunt ahora está cayendo en la trampa que atrapa a tantos directores ejecutivos cuando están demasiado despreocados: buscan el sistema de compensación para hacer el trabajo.

La remuneración por desempeño siempre es importante y siempre es difícil de conseguir en las organizaciones de ventas, pero la falta de incentivos adecuados no ha sido la culpa en las empresas en las que he visto fundadores de esfuerzos de venta cruzada. En cambio, los problemas suelen surgir de otros tres desafíos.

En primer lugar, está la dificultad de crear una oferta coherente. Los clientes comprarán productos y servicios agrupados solo si les resulta evidente que están obteniendo más valor del paquete del que obtendrían si compraran los componentes por separado. Sin embargo, muchos proveedores abordan el problema de adentro hacia afuera, combinando los productos de manera que les facilita la vida a los proveedores en lugar de a los clientes. Usar un término como «venta cruzada» no ayuda; de hecho, la frase debería prohibirse en cualquier empresa que desee hacer más negocios con los clientes existentes.

El segundo desafío consiste en definir un conjunto distinto de clientes y trabajar hacia atrás para diseñar una solución desde su perspectiva: comprender cómo la experimentarán, usar su lenguaje e incorporar sus prioridades. Se trata de un ejercicio de segmentación y de mirar las ofertas de la empresa desde el exterior. TopTek no ha participado en este ejercicio.

Y, por último, está el desafío formativo que presenta un nuevo tipo de oferta más sofisticada. La empresa debe cultivar nuevas habilidades en los vendedores y en todos los equipos de ventas para permitir que el equipo de ventas comprenda el proceso de toma de decisiones en la tienda del cliente, identifique a los responsables de la toma de decisiones fundamentales y hable con esas personas clave en su idioma.

La empresa debe cultivar nuevas habilidades en los vendedores para que puedan comprender el proceso de toma de decisiones en la tienda del cliente.

La formación en el aula probablemente no sería eficaz. Debido a la combinación de habilidades involucradas en la venta de soluciones, no hay muchos formadores que puedan enseñarlo. TopTek haría mejor en adoptar un modelo de aprendizaje, en el que los alumnos aprendieran de personas que ya son expertos. Por supuesto, el tiempo de esos vendedores es extremadamente valioso, por lo que el formato de formación debe hacer un uso eficiente de él. A Charlie y Tricia, por ejemplo, se les podría pedir razonablemente que formaran a diez vendedores mediante aprendizaje electrónico o conferencias telefónicas. Una hora al día, o incluso una vez a la semana, produciría resultados. Una pregunta es si Ron Murphy, vicepresidente de ventas y marketing de TopTek, tiene la habilidad suficiente para ser uno de los formadores. Si no lo es, le resultará difícil identificar, contratar y retener a otros. En general, un resultado de un buen proceso de formación es que los ejecutivos aprenden quién puede y quién no puede vender en el nuevo modelo.

Si tuviera el oído del CEO John Vaunt, le aconsejaría que dejara de usar a Anna Tucker como solucionadora de problemas y que se ocupara personalmente de los tres desafíos que he descrito. Si espera construir una ventaja competitiva a largo plazo, estos temas merecen su atención. La venta cruzada suele generar márgenes más altos, utiliza menos capital por dólar de ventas y permite relaciones más largas y profundas con los clientes. Estas mejoras aumentan la relación precio/beneficio de la empresa, pero eso es solo el principio. Piense en los motores de aeronaves de GE, que adoptó un enfoque de soluciones (que combinaba motores, servicio, piezas e incluso financiación) hace más de una década. Su experiencia demuestra que si empaqueta su producto en el contexto de una solución bien entregada (en el caso de GE, el mejor valor por dólar de inversión), tiene muchas posibilidades de vender la próxima generación de productos (como sucedió en abril, cuando GE fue uno de los dos ganadores de los contratos del 7E7 de Boeing) Motores Dreamliner). Dado lo enorme que puede ser el valor del tiempo de vida de un cliente, una mayor retención es una verdadera ventaja competitiva.

Caroline A. Kovac es el director general de IBM Healthcare and Life Sciences en Somers, Nueva York. Tiene la responsabilidad mundial de la dirección estratégica y las operaciones diarias del negocio de salud y ciencias biológicas de IBM.

Vender a una gran empresa con una jerarquía compleja requiere mucho desarrollo de relaciones, tanto formales como informales. A un proveedor le lleva tiempo comprender el negocio de un cliente, especialmente cómo integrar nuevas ofertas para que puedan ofrecer el mayor valor. Los proveedores involucrados en este tipo de construcción de relaciones son los agricultores del mundo de los proveedores: tienen que cuidar, regar y fertilizar sus cuentas antes de hacer una presentación. Los proveedores que se dirigen a las empresas más pequeñas y de rápido movimiento son los cazadores, siempre persiguiendo nuevos tratos. Sus clientes deciden rápidamente si compran y los cazadores se mueven. Los consultores son análogos a los agricultores, mientras que los vendedores se parecen más a los cazadores.

Pero el panorama está cambiando. Los clientes, en su mayor parte, ya no miran la tecnología por el bien de la tecnología. Los directores ejecutivos quieren que los proveedores les ayuden a resolver problemas empresariales complejos, una situación que representa un desafío para TopTek. Sus consultores se quejan de que el equipo de ventas no comprende las necesidades de sus clientes y está interesado principalmente en impulsar el producto. La fuerza de ventas cree que los consultores ni siquiera venden sus propios servicios de manera muy eficaz y no les importa en absoluto el producto.

Lo que ambas partes parecen haber pasado por alto es que TopTek ya no es una empresa de consultoría ni de productos. Se ha reinventado en torno a la idea de soluciones. El CEO debe exponer la nueva propuesta de valor de TopTek, que tiene dos partes: entendemos los problemas de nuestros clientes mejor que nadie, y podemos hacer que nuestros productos y servicios influyeran en esos problemas. Esta nueva realidad requerirá cambios en los roles y responsabilidades que tenían las personas antes de que TopTek adquiriera a Rossberg Lee.

Los consultores de la empresa deben aprender a ampliar sus conocimientos más allá de los servicios tradicionales, como proporcionar orientación en gestión del cambio o procesos y estrategias empresariales. Con un enfoque de soluciones, deben poder recomendar no solo qué debe implementar el cliente sino también cómo debe producirse una implementación. Hacerlo requerirá un conocimiento más profundo de los diversos productos y tecnologías de TopTek de lo que tienen ahora.

Los consultores de TopTek deben ampliar sus conocimientos y obtener una comprensión más profunda de los productos y tecnologías de la empresa.

Del mismo modo, el equipo de ventas debe adoptar un enfoque de soluciones, lo que significa aprender más sobre los negocios e industrias de los clientes. Los vendedores también deben trabajar en estrecha colaboración con los consultores para que juntos puedan aportar un mayor valor mediante la integración de productos y servicios. Además, el esquema de compensación de TopTek debe recompensar las contribuciones a la entrega de soluciones más que las ventas.

Los buenos vendedores como Charlie son conscientes de la amplitud de las ofertas de su empresa; consultores como Tricia saben cómo funciona el negocio del cliente. Si los dos grupos pueden trabajar juntos y adquirir un poco de las habilidades del otro, tendrán clientes más felices que al final comprarán más.

Algunas de nuestras grandes cuentas de IBM han tenido un equipo de cuentas y una relación con uno de nuestros grupos de consultoría. En algún momento, dijimos: «Vamos a juntarlos. Tu trabajo es hacer lo correcto para los clientes y resolver sus grandes problemas mientras identificas oportunidades para nosotros. Cada uno aportará puntos fuertes diferentes, pero tienen que estar juntos en esto».

Este tipo de implicación con las necesidades de los clientes es más profunda que la venta cruzada, un término que a menudo se interpreta como «si a un cliente le gusta esto, tal vez le guste». Hace un año o dos, Celera Genomics seleccionó a IBM como su proveedor de tecnología. Una de las razones por las que Celera nos eligió fue porque habíamos invertido en comprender las necesidades empresariales de la empresa, que iban más allá del producto. Quedaron impresionados por nuestra capacidad de integrar sistemas, incluido un producto de almacenamiento que no era propio. El cliente establece la dirección. Según nuestra experiencia, la combinación de un profundo conocimiento de la industria y del producto es inmejorable. Podría diferenciar a TopTek y ayudar a la empresa a resolver los problemas comerciales más difíciles de sus clientes.

Jerome A. Colletti ( [email protected]) es el socio gerente de Colletti-Fiss, una firma de consultoría de gestión con sede en Scottsdale, Arizona, especializada en la eficacia de las ventas. Es coautor de Compensación de nuevas funciones de ventas (segunda edición, Amacom Books, 2001).

Sin duda, John Vaunt tiene razón en que TopTek tendrá que cambiar la forma en que premia a sus representantes de cuentas y consultores de soluciones por ventas. Sin embargo, debería prestar atención a los consejos de Anna y empezar por abordar cuestiones más inmediatas. En primer lugar, Peter Lee y Ron Murphy deben establecer una comprensión compartida de los roles laborales y las expectativas de desempeño en sus organizaciones.

El primer paso de John debería ser convocar una reunión con Anna, Peter y Ron. El primer punto de la agenda deberían ser los hallazgos de Anna del proyecto que John le dio. Pero el propósito principal debería ser comenzar el proceso de unir al legado TopTek y al legado Rossberg Lee en un equipo eficaz orientado al cliente.

La estrategia de TopTek de perseguir el crecimiento a través de la venta de soluciones totales requiere un enfoque que es fundamentalmente diferente de la forma en que las dos firmas vendían antes. El encargo de John a Peter y Ron debería ser averiguar cuál es el proceso de gestión de ventas y relaciones con los clientes adecuado para el nuevo TopTek. Ese proceso debería dejar claro cómo se adquirirán nuevos negocios y cómo se conservarán y ampliarán los negocios actuales. Debe abordar explícitamente preguntas tales como: ¿Quién es responsable de ganar nuevas cuentas? ¿Quién es responsable de vender el negocio incremental a las cuentas corrientes? En el futuro, ¿cuál será el enfoque de ventas de TopTek para productos «pequeños» (como productos y servicios para la gestión de instalaciones)? ¿Deberíamos continuar con la práctica actual de permitir que los líderes de prácticas vendan su negocio o debemos reasignar esa responsabilidad de ventas a nuestros ejecutivos de cuentas?

Cuando Peter y Ron se van a trabajar en esta tarea, John debe indicarles que Anna está disponible para facilitar sus sesiones e identificar otros recursos (internos y externos) para ayudarlos. También debería animar a Peter y Ron a involucrar a sus personas clave en el esfuerzo, para aumentar la propiedad en el nuevo proceso. Por último, debe tener muy claro cuándo debe realizarse este trabajo. No sería poco realista pedir un resumen de alto nivel del proceso de gestión de las ventas y las relaciones con los clientes y una aclaración de las responsabilidades laborales en un plazo de 30 a 45 días naturales.

Por otra parte, John debería darle a Anna la tarea de identificar las mejores prácticas en compensación de ventas entre empresas como TopTek. Esta información será útil cuando el equipo decida qué nuevos comportamientos se requieren de los vendedores y consultores y cómo motivar mejor a esas personas.

Los planes de compensación de ventas exitosos están diseñados según las responsabilidades específicas de cada trabajo. Puede ser totalmente apropiado seguir recompensando a los representantes de cuentas a través de un plan de comisiones. Sin embargo, un sistema de comisiones revisado podría incluir nuevas características como cuotas de ventas, estándares mínimos de ventas (para abordar lo que podría denominarse la función de «anualidad» en el plan actual) y objetivos de combinación de productos o servicios. Además, puede ser conveniente introducir bonificaciones para los consultores en función de su participación en las ventas. Este es un enfoque común en las empresas en las que los consultores de soluciones desempeñan un papel de ventas.

Puede ser aconsejable introducir bonificaciones para los consultores en función de su participación en las ventas. Este es un enfoque común en este tipo de empresas.

Una vez que el proceso esté claro y se asignen las responsabilidades, a los ejecutivos de TopTek les resultará mucho más fácil seguir adelante con el replanteamiento del plan de compensación. Habrá un marco para tomar decisiones sobre las medidas de rendimiento, los objetivos y la acreditación de ventas, ingredientes importantes en un plan de compensación sólido. Con las responsabilidades laborales claras, será más sencillo determinar qué formación tiene sentido tanto para los representantes de cuentas como para los consultores. Si es necesario contratar nuevos representantes de cuentas, también será más fácil. Por último, las comunicaciones internas y externas con los clientes pueden centrarse en el proceso de ventas, de modo que el tipo de confusión que TopTek experimentó en DigiDeal pueda minimizarse o eliminarse.

Federico Turégano ( [email protected]) es el director general de SG Corporate and Investment Banking, una rama del Grupo Société Générale. También es subdirector de la división de gestión de clientes de la compañía en las Américas, con sede en Nueva York.

Los de los servicios financieros tendemos a pensar que nuestra industria no se parece a ninguna otra, pero leer este diálogo casi me hace pensar que alguien ha estado escuchando las reuniones de mi empresa. Mi organización tiene una estructura similar a la de TopTek, con «banqueros de cobertura» (gestores de relaciones con los clientes) por un lado y especialistas que representan las diversas líneas de negocio (mercados de capital de renta variable, financiación de proyectos, financiación de exportaciones, etc.) por el otro lado. Y el crecimiento rentable para nosotros depende en gran medida del éxito en la venta cruzada.

Un ejemplo clásico de venta cruzada surge cuando un equipo especializado ejecuta una transacción compleja, por ejemplo, la financiación de una central eléctrica en Uzbekistán. El equipo de Project Finance tiene las manos ocupadas reuniendo toda la información necesaria para la transacción; ¿cómo nos aseguramos de que sus miembros también tengan en cuenta que hay otras formas en que su banco puede ser útil? Las turbinas tendrán que importarse al país, por ejemplo, así que hay que realizar una transacción de financiación de las exportaciones. Y en la medida en que esas turbinas tienen que financiarse externamente, hay un swap de divisas y quizás un swap de tipos de interés. Hoy en día, debido a la presión para producir rendimientos rentables y apalancamiento de las bases de costos, no podemos permitirnos perder estas oportunidades.

Capturar más de este negocio comienza con un paso organizativo básico: poner en contacto frecuente a los equipos de productos y clientes para que compartan constantemente información actualizada. En nuestro caso, garantizar un flujo de información totalmente transparente significa reuniones frecuentes (preferiblemente breves), el intercambio de informes de la canalización y un diálogo franco sobre la identificación de las necesidades de los clientes y las nuevas perspectivas.

Sin embargo, lo que marca la mayor diferencia es el entrenamiento. Los productos evolucionan rápidamente, sí, incluso en la banca, y dedicamos una enorme cantidad de tiempo a educar a nuestros banqueros de cobertura sobre ellos. A menudo, el entorno es informal. Cinco o seis banqueros podrían reunirse durante el almuerzo para escuchar de una línea de negocios, por ejemplo, una nueva resolución fiscal y su impacto o cómo las financiaciones eficientes en términos fiscales, como los llamados «arrendamientos verdes», pueden beneficiar a ciertos clientes. El objetivo es permitir que los banqueros detecten oportunidades y luego lleven la pelota durante las primeras yardas. Los profesionales de nuestra línea de productos, con sus conocimientos altamente especializados, son un recurso escaso. Si uno de ellos se lleva a un cliente y, después de cinco minutos, descubre que el producto no es relevante debido a una situación fiscal, a una restricción legal o a un problema estructural, se ha perdido el tiempo de todos.

En términos más generales, la formación debe centrarse en desarrollar la comprensión de ambas partes de sus respectivos puestos de trabajo, perspectivas y plazos. Uno tiene una visión global a más largo plazo de las relaciones con los clientes; el otro tiene una visión transaccional más inmediata. El trabajo del banquero de cobertura es garantizar que el cliente tenga acceso a todos los productos del banco y que todos los productos tengan acceso al cliente. Pero necesita darse cuenta de que, al desempeñar el papel de policía de tráfico, puede parecer un obstáculo para algunos de sus colegas. Los profesionales de la línea de productos, por su parte, deben apreciar la fuente de esa precaución. Una vez que se entrega un producto, se paga la factura y esa línea de negocio suele salir del escenario. Pero si se sobrevendió o tuvo un rendimiento insuficiente, el banquero de cobertura tiene que vivir con las consecuencias, y afectarán su capacidad de vender el próximo producto.

Si fuera John Vaunt, no intentaría diseñar el comportamiento modificando la compensación. Engendraría un mejor entorno de venta cruzada.

La gerencia de TopTek necesita manejar la tensión entre estos campamentos pero al mismo tiempo reconocer que es inevitable cierta fricción, y no necesariamente algo malo. Si fuera John Vaunt, no intentaría diseñar un comportamiento ideal modificando la compensación. En cambio, generaría un mejor entorno de venta cruzada a través de la formación, el aumento del diálogo y el reconocimiento público de los éxitos de las venta cruzada, al tiempo que abordaría los casos de disfunción extrema.


Escrito por
Ford Harding



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