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Vender la marca por dentro

Le dices a los clientes qué te hace genial. ¿Saben a tus empleados?
Vender la marca por dentro

Cuando piensas en marketing, lo más probable es que pienses en hacer marketing para tus clientes: ¿Cómo puedes persuadir a más personas para que compren lo que vendes? Pero otro «mercado» es igual de importante: tus empleados, las mismas personas que pueden hacer que la marca cobre vida para tus clientes. Sin embargo, en nuestro trabajo para ayudar a los ejecutivos a desarrollar y llevar a cabo campañas de branding, mis colegas y yo hemos descubierto que las empresas a menudo ignoran a este grupo crítico.

¿Por qué es tan importante el marketing interno? En primer lugar, porque es la mejor manera de ayudar a los empleados a establecer una poderosa conexión emocional con los productos y servicios que vendes. Sin esa conexión, es probable que los empleados socaven las expectativas establecidas por tu publicidad. En algunos casos, esto se debe a que simplemente no entienden lo que le has prometido al público, por lo que terminan trabajando con propósitos cruzados. En otros casos, puede ser que no crean en la marca y se sientan desvinculados o, peor aún, hostiles hacia la empresa. Hemos descubierto que cuando las personas se preocupan por la marca y creen en ella, se sienten motivadas a trabajar más duro y su lealtad a la empresa aumenta. Los empleados están unificados e inspirados por un sentido común de propósito e identidad.

Desafortunadamente, en la mayoría de las empresas, el marketing interno se hace mal, si es que lo hace. Si bien los ejecutivos reconocen la necesidad de mantener informadas a las personas sobre la estrategia y la dirección de la empresa, pocos entienden la necesidad de convencer empleados del poder de la marca: lo dan por hecho. Es más, las personas encargadas de las comunicaciones internas (por lo general, los profesionales de RRHH) no tienen las habilidades de marketing necesarias para comunicarse con éxito. La información se reparte a los empleados en forma de notas, boletines informativos, etc., pero no está diseñada para convencerlos de la singularidad de la marca de la empresa. El departamento de marketing puede participar de vez en cuando para informar a los empleados sobre una nueva campaña publicitaria o un esfuerzo de marca. Pero la intención suele ser decirle a la gente lo que está haciendo la empresa, no venderles las ideas.

Hemos descubierto que, al aplicar muchos de los principios de la publicidad de consumo a las comunicaciones internas, los líderes pueden guiar a los empleados a comprender mejor la visión de la marca e incluso a que les apasione. La aplicación de estos principios permite a los empleados «vivir» la visión en sus actividades cotidianas. Y cuando los empleados viven esa visión, es mucho más probable que los clientes experimenten la empresa de una manera coherente con lo que prometiste. En las páginas siguientes describiré los principios del marketing interno.

Principio 1

Elige tu momento

La mayoría de las personas tienen una tolerancia limitada a las iniciativas de cambio, y los ejercicios de branding y visioning no son una excepción. Pero en ciertos momentos decisivos, cuando la empresa está experimentando algún desafío o cambio fundamental, los empleados buscan dirección y son relativamente receptivos a estas iniciativas. Esos momentos pueden crear energía positiva o negativa: entusiasmo por nuevos programas o rumormonería improductiva. Por lo tanto, los puntos de inflexión son oportunidades ideales para una campaña interna de branding; los gerentes pueden dirigir la energía de las personas en una dirección positiva articulando de forma clara y vívida lo que hace que la empresa sea especial. De hecho, hemos descubierto que los esfuerzos de branding interno lanzados sin el impulso que genera ese momento casi siempre fracasan. Sin un punto de inflexión natural, los gerentes que buscan impulsar la marca internamente pueden necesitar fabricar este tipo de momentos, tal vez lanzando una nueva estrategia de marketing.

British Petroleum aprovechó esa oportunidad cuando se fusionó con Amoco y luego con ARCO. Se cambió el nombre de BP, rediseñó su logotipo y lanzó una campaña simultáneamente al personal y al público declarando que iba «más allá del petróleo». La compañía reposicionó su marca y dejó a un lado su identidad como petrolera para convertirse en una empresa energética, pasando de ser una corporación antigua y cerrada a una nueva empresa económica abierta, colaborativa y abierta. Esta ruptura con el pasado dio a los empleados de cada una de las empresas originales una identidad nueva y distintiva. Una encuesta realizada tras el lanzamiento de la campaña interna de branding mostró que 76% de los empleados se sintieron favorablemente hacia la nueva marca, 80% conocían los valores de marca que constituían los nuevos mensajes de marca, y un total de 90% pensaba que la empresa iba en la dirección correcta.

La llegada de un nuevo liderazgo es otro momento oportuno para el cambio de marca interno. El personal espera escuchar de inmediato a un nuevo líder y, por lo general, está abierto a nuevas ideas en esos momentos. Carly Fiorina explotó esta ventana cuando se hizo cargo de Hewlett-Packard. Se interesó personalmente por la estrategia de branding y jugó un papel activo. Para demostrar su compromiso, Fiorina apareció en comerciales de lanzamiento, que afirmaban que, «la start-up original actuará como una de nuevo». El nuevo lema de la compañía, «Invent», se convirtió en un mantra dentro de la compañía, y el garaje del cofundador Bill Hewlett, donde él y Dave Packard hicieron sus primeros inventos, se convirtió en un símbolo tanto en las comunicaciones internas como externas. Un nuevo líder que redescubrió el legado de la empresa liberó una oleada de energía en toda la organización.

Del mismo modo, cuando Arthur Martínez fue nombrado CEO de Sears en 1992, aprovechó su nuevo puesto para dinamizar y enfocar a los empleados, utilizando herramientas de marketing como encuestas, grupos focales y un nuevo eslogan para sacar a la empresa de una caída de ventas. Funcionó: las ventas aumentaron y la moral también.

Pero elegir tu momento también significa saber cuándo retroceder. Martínez y otros ejecutivos de Sears, energizados por su éxito, intensificaron la campaña en los años siguientes. No sabían cuándo irse lo suficientemente bien solos y, en 1998, los empleados estaban tan abrumados con los materiales de marketing que empezaron a sentirse confundidos y desconectados. Un caso clásico de cansancio por iniciativa surgió cuando el personal de planta se inundó de mensajes que tenían poca relevancia para sus departamentos, completaban encuesta tras encuesta y perdían tiempo de ventas significativo asistiendo a innumerables clases de capacitación. Un ejecutivo frustrado apareció en una reunión con una carretilla con notas, cuestionarios y videos instructivos de un mes. El momento había pasado claramente. Así que, en la reunión anual de ese año, en un esfuerzo paradójico por recuperar la energía de 1993, el CEO anunció que «no habría nuevas iniciativas, ni grandes ideas nuevas». El enfoque de vuelta a lo básico fue un alivio para los empleados y los revitalizó en torno a los temas de servicio al cliente que habían adoptado cinco años antes. En la actualidad, la empresa mantiene un flujo constante y de bajo nivel de iniciativas de marketing interno, pero ha reducido las campañas internas para lograr un ritmo más adecuado.

Principio 2

Vincular marketing interno y externo

Los empleados deben escuchar los mismos mensajes que envías al mercado. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, las comunicaciones internas y externas a menudo no coinciden. Esto puede ser muy confuso y amenaza la percepción de los empleados sobre la integridad de la empresa: la gerencia les dice una cosa, pero observan que se está enviando un mensaje diferente al público. Una compañía de seguros de salud, por ejemplo, anunció que el bienestar de los pacientes era la prioridad número uno de la empresa, mientras que a los empleados se les dijo que su objetivo principal era aumentar el valor de sus opciones de compra de acciones mediante reducciones de costos. Y una importante institución de servicios financieros dijo a sus clientes que estaba haciendo un cambio importante en su enfoque de ser un minorista financiero a ser un asesor financiero, pero, un año después, la investigación demostró que la experiencia del cliente con la empresa no había cambiado. Resultó que los líderes de la empresa no se habían esforzado por vender el cambio internamente, por lo que los empleados seguían realizando transacciones y no habían cambiado su comportamiento para que coincidiera con su nuevo rol de asesor.

Permitir que los empleados cumplan con las expectativas de los clientes es importante, por supuesto, pero no es la única razón por la que una empresa necesita hacer coincidir los mensajes internos y externos. Otra razón es ayudar a empujar a la empresa a alcanzar objetivos que de otro modo podrían estar fuera de su alcance. En 1997, cuando IBM lanzó su campaña de comercio electrónico (a la que se le atribuye ampliamente la transformación de la imagen de la empresa), optó por ignorar una investigación que sugería que los consumidores no estaban preparados para adoptar a IBM como líder en el negocio electrónico. Aunque para el mundo exterior esto parecía un esfuerzo de marketing externo, IBM también utilizaba la campaña para alinear a los empleados en torno a la idea de Internet como el futuro de la tecnología. La campaña interna cambió la forma en que los empleados pensaban todo lo que hacían, desde cómo nombraban los productos hasta cómo organizaban al personal hasta cómo abordaban las ventas. La campaña tuvo éxito en gran parte porque dio a los empleados un sentido de dirección y propósito, lo que a su vez restauró su confianza en la capacidad de IBM para predecir el futuro y liderar el sector tecnológico. En la actualidad, las investigaciones muestran que las personas tienen cuatro veces más probabilidades de asociar el término «e-business» con IBM que con su competidor más cercano, Microsoft.

El tipo de «branding bidireccional» que IBM hizo tan exitosamente fortalece ambos lados de la ecuación. El marketing interno se fortalece porque puede basarse en la misma «gran idea» que la publicidad. El marketing de consumo se fortalece porque los mensajes se desarrollan en función del comportamiento y las actitudes de los empleados, así como de las fortalezas y capacidades de la empresa; de hecho, los temas se extraen del alma misma de la empresa. Este proceso puede dar lugar a una idea publicitaria más clara porque es más probable que los especialistas en marketing creen un mensaje exclusivo de la empresa.

Quizás lo que es aún más importante, al tener en cuenta a los empleados, una empresa puede evitar crear un mensaje que no resuene en el personal o, peor aún, que genere resentimiento. En 1996, United Airlines dejó de lado su eslogan «Come Fly the Friendly Skies» cuando se le presentó una encuesta que reveló el profundo resentimiento de los clientes hacia la industria de las aerolíneas. En un esfuerzo por reconocer las deficiencias de la industria, United lanzó una nueva campaña, «Rising», en la que buscaba diferenciarse reconociendo un servicio deficiente y prometedoras mejoras incrementales, como mejores comidas. Si bien esta era una premisa lógica para la campaña, dado el tenor de los tiempos, una campaña centrada en el desagrado de los clientes por volar era muy desalentadora para el personal. En última instancia, el resentimiento de los empleados hizo imposible que United lograra las mejoras que prometió, lo que a su vez socavó la promesa de «Rising». Tres años más tarde, United decidió que la oposición de los empleados estaba socavando su éxito y retiró la campaña. Desde entonces, se ha trasladado a un mensaje de marca más inclusivo con la línea «United», que ambas audiencias pueden adoptar. En este caso, un principio fundamental de la publicidad —encontrar y abordar una preocupación de los clientes— le falló a United porque no tenía en cuenta el mercado interior.

Cuando se trata de ejecución, la forma más común y eficaz de vincular campañas de marketing internas y externas es crear publicidad externa dirigida a ambos públicos. IBM utilizó esta táctica de forma muy eficaz cuando lanzó su campaña de negocio electrónico. Se sacó un anuncio de ocho páginas en el Wall Street Journal declarando su nueva visión, un mensaje dirigido tanto a los clientes como a las partes interesadas internas. Esta es una forma costosa de captar la atención, pero si se usa con moderación, es la forma de comunicación más poderosa; de hecho, solo necesitas hacerlo una vez para que todos en la empresa lo lean. También hay una ventaja simbólica. Esta táctica indica que la empresa se está tomando muy en serio su compromiso; también indica transparencia, el mismo mensaje que se transmite a ambas audiencias.

La publicidad no es la única forma de vincular el marketing interno y el externo. En Nike, varios altos ejecutivos tienen ahora el título adicional de «narrador corporativo». Evitan deliberadamente las historias de éxitos financieros y se concentran en las parábolas de «simplemente hacerlo», que reflejan y refuerzan las campañas publicitarias de la empresa. Un cuento, por ejemplo, recuerda cómo el legendario entrenador y cofundador de Nike, Bill Bowerman, en un esfuerzo por construir un zapato mejor para su equipo, vertió goma en la gofrera familiar, dando a luz el prototipo de la famosa suela Waffle de Nike. Al hablar de estos movimientos inventivos, la empresa espera mantener vivo y bien dentro de la empresa el espíritu de innovación que caracteriza sus campañas publicitarias.

Pero si bien sus mensajes deben estar alineados, las empresas también deben mantener las promesas externas un poco por delante de las realidades internas. Estas promesas proporcionan incentivos a los empleados y les dan algo a lo que estar a la altura. En la década de 1980, Ford convirtió «Quality Is Job 1″ de un grito de guerra interno en un eslogan del consumidor en respuesta a la amenaza de los automóviles japoneses más baratos y fiables. Lo hizo antes de que la reclamación estuviera plenamente justificada, pero al colocarla en el ámbito público, dio a los empleados un incentivo para igualar a los japoneses. Sin embargo, si la promesa se adelanta demasiado, pierde credibilidad. Cuando un asediado British Rail lanzó una campaña anunciando mejoras en el servicio bajo el lema «Estamos llegando allí», lo hizo prematuramente. Al llamar la atención sobre la brecha entre la promesa y la realidad, generó una cobertura periodística destructiva. Esto, a su vez, desmoralizó al personal, que se había sentido legítimamente orgulloso de los avances en el servicio que habían hecho.

Principio 3

Dale vida a la marca para los empleados

El objetivo de una campaña de branding interno es muy similar al de una campaña externa: crear una conexión emocional con tu empresa que trascienda cualquier experiencia en particular. En el caso de los empleados, también quieres que la conexión informe la forma en que abordan sus trabajos, incluso si no interactúan con los clientes. Quieres que tengan en mente la visión de la marca y que consideren si apoyan o no a la marca en cada decisión que tomen. ¿Cómo haces eso? De la misma manera que cultivas la conexión con audiencias externas. Necesitas planificar y ejecutar una campaña de branding profesional para introducir y explicar los mensajes y luego reforzarlos tejiendo la marca en el tejido de la empresa. Los mensajes deben dirigirse a los «puntos de contacto» de los empleados, las interacciones cotidianas que influyen en la forma en que las personas experimentan el lugar de trabajo.

Una campaña de branding profesional es justo lo que parece. Toma la forma de una campaña de marca de consumo, con un conjunto de etapas que comienzan con la investigación y continúan a través de la planificación y ejecución de una estrategia de comunicación diseñada para convencer a tus empleados de los méritos y la credibilidad de tu marca. Y diseñar y ejecutar esta campaña debe ser responsabilidad del departamento de marketing. El personal de marketing tiene las habilidades necesarias, entiende el contexto que rodea a la campaña externa y, quizás lo más importante, está en una posición única para hacer coincidir la campaña interna con la campaña externa.

La investigación de mercado es un hecho para cualquier campaña de marketing de consumo, pero las empresas rara vez invierten en este tipo de investigación cuando sus empleados son la audiencia. Las empresas pueden utilizar muchas de las mismas herramientas para el mercado interior que utilizarían para los consumidores: grupos focales, entrevistas en profundidad y encuestas. A continuación, pueden mapear sus hallazgos para crear un panorama general de la cultura que muestra dónde residen las diferentes subculturas y cómo fluye la información a través de la organización. ¿Por qué tomarse la molestia? Porque una vez que las organizaciones descubren lo que piensa la gente, pueden adaptar sus campañas en consecuencia.

Miller Brewing Company se tomó muy en serio las actitudes de los empleados cuando lanzó una nueva campaña de marca interna destinada a mejorar la moral de los empleados. La compañía realizó un estudio en profundidad, que reveló que los empleados se enorgullecían mucho de la tradición cervecera de la empresa, mitologizada por historias como la del fundador Frederick Miller que llevaba la levadura en el bolsillo desde Alemania en 1855. La campaña interna se convirtió en una celebración de la pasión de los empleados por la buena cerveza. Los carteles de empleados más grandes que la vida decoraban las cervecerías, representando a los trabajadores como héroes de la compañía. La compañía también distribuyó materiales que refuerzan la campaña, entre ellos un libro que celebra la vocación de la elaboración de cerveza y camisetas blasonadas con «I Make Miller Time». De acuerdo con el Principio 2, estos hallazgos internos influyeron y reflejaron la publicidad externa de Miller para el consumidor, que se basó en la herencia artesanal de la marca. Los nuevos anuncios de televisión muestran a los empleados hablando con la cámara, expresando su pasión por la cerveza Miller. Una ventaja adicional de la investigación interna: Al recopilar historias como la de Frederick Miller, las organizaciones pueden estar seguras de que el folclore de la empresa no salga por la puerta cuando los empleados a largo plazo se van, preservando la cultura para las generaciones futuras de empleados.

Tras la investigación, la siguiente etapa consiste en planificar la campaña, una estrategia de comunicación completa como la de Miller que refleja una estrategia de marketing de consumo. Al pensar en la campaña, los altos ejecutivos deben responder primero a algunas preguntas clave: ¿Qué piensan los empleados de la empresa? ¿Qué queremos que piensen? ¿Qué les convencerá de esto? ¿Y por qué deberían creernos? Una vez respondidas estas preguntas, puede comenzar el trabajo de creación de materiales de comunicación.

Desafortunadamente, la forma en que la mayoría de las empresas abordan esta tarea es tan genérica, tan alejada de las realidades de primera línea del negocio y, francamente, tan aburrida, que la perspectiva misma de la campaña y las nuevas tazas de café probablemente provoquen un gemido colectivo o, peor aún, una burla en el enfriador de agua. Para superar el cinismo natural de las personas, la campaña y los materiales de comunicación deben sonar verdaderos para los empleados y deben inspirarse en el alma misma de la empresa, reflejando y reforzando lo que le importa a la gente y lo que los hace venir a trabajar por la mañana. Los materiales deben estar libres de jerga y de gran prestigio y deben centrarse en la esencia de la empresa.

Para ser eficaces, estos materiales deben ser tan creativos y llamativos como los materiales que entregas a un público externo. Al igual que en una campaña de publicidad de consumo, debes sorprender y encantar a tu audiencia. Esta es una tarea de persuasión, no de información, y los materiales secos y sin vida se archivarán o desecharán rápidamente. (Para obtener sugerencias sobre cómo hacer que estos materiales sean atractivos y útiles para los empleados, consulte la barra lateral «Cómo crear materiales de comunicación que los empleados utilizarán realmente»).

Cuando se trata de transmitir el mensaje, es tentador enviar una nota, un vídeo o un paquete de materiales coloridos y considerar que se ha hecho, pero no hay nada que sustituya al contacto personal de los niveles más altos de la organización. De hecho, la falta de comunicación a nivel personal puede socavar la campaña de cambio de marca más sofisticada y costosa. El fracaso de la fusión de Deutsche Bank y Dresdner Bank en 2000 puede atribuirse en parte al fracaso de la dirección para convencer a los banqueros de inversión de Deutsche de la visión de cómo competiría la empresa recién fusionada. Muchos empleados clave se fueron, y la amenaza de un abandono masivo obligó a Deutsche a abandonar el acuerdo tras un daño considerable al precio de las acciones de ambas compañías.

Vale la pena señalar que las investigaciones realizadas desde el principio pueden dar sus frutos en lo que respecta a la implementación. Si has identificado una subcultura de resistencia, por ejemplo, puedes prestar especial atención a las resistencias cuando despliegues la marca. O si has aprendido quiénes son los empleados más influyentes (los que dan forma a las actitudes de quienes los rodean), puedes dirigirte directamente a esos empleados y, si los consigues, ellos pueden ayudar a que se corra la voz.

La etapa final de una campaña de branding es la retroalimentación y la participación del público objetivo. Para organizaciones grandes y geográficamente diversas, la intranet de la empresa puede ser un excelente facilitador de la comunicación y la interacción. De hecho, hemos descubierto que en empresas que no utilizan intranets para un diálogo sincero, los empleados recurren inevitablemente a sitios web externos como Vault para quejarse de la empresa. Accenture entendió ese riesgo cuando cambió su nombre en enero de 2001. Creó un sitio Web interactivo para permitir a las personas formular preguntas y ver las respuestas a las preguntas que otros habían publicado. Joe Forehand, CEO de Accenture, también incluye un botón de retroalimentación en cada mensaje interno que envía a los empleados y responde personalmente a cada pregunta o sugerencia.

Sin embargo, hasta el momento, el potencial de este medio no se ha cumplido. No hay ninguna razón, por ejemplo, por la que el presidente no pueda transmitir por Internet «charlas junto al fuego» ocasionales, una posibilidad que las generaciones anteriores de gerentes no habían soñado. Pero no dejes que la Web se convierta en un sustituto del tiempo presencial o de caminar por los pasillos: los chats Fireside se pueden transmitir a diferentes ubicaciones de la empresa para que todos puedan participar al mismo tiempo, pero el líder no debe ocultarse en su oficina para transmitir el mensaje.

Los chats Fireside pueden convertirse en parte de un esfuerzo por integrar la marca en el tejido de la organización. Dado que no es factible llevar a cabo una serie de campañas importantes (es costoso y los empleados empiezan a desconectarlas), la empresa debe hacer todo lo posible por incorporar la marca en las experiencias cotidianas, de modo que los empleados «vivan» la marca en todo momento. Estos puntos de contacto de los empleados reflejan los puntos de contacto con los consumidores que se han familiarizado en el marketing de consumo, donde cada punto de interacción con el consumidor es una oportunidad para reforzar la marca. (Algunos de los mejores ejemplos de puntos de contacto con el consumidor son los puntos de venta minoristas como Niketown o las camionetas y uniformes de UPS, que se diseñan deliberadamente según el estilo militar para expresar disciplina y puntualidad).

El lugar más obvio para empezar es el espacio físico de la empresa. Cuando Condé Nast le pidió al arquitecto Frank Gehry que diseñara una cafetería para las oficinas (hogar de Vogue y Vanity Fair, entre otros), utilizó paneles de vidrio curvo para reflejar la cultura de ver y ser visto del mundo de las revistas de moda. Y Nike celebra su herencia y devoción por los atletas nombrando a los principales hitos del campus de la empresa con el nombre de leyendas del deporte: Bowerman Drive conduce al campus, donde encontrarás el Centro de Desarrollo Infantil Joe Paterno y el gimnasio Bo Jackson.

Las empresas también pueden reforzar la marca de forma muy eficaz a través de la política de la empresa. Quality Bicycle Products, que emplea a 195 personas en los suburbios de Minneapolis, incluye como parte de su declaración de visión un compromiso con la protección del medio ambiente. Para dar vida a la visión de las personas que trabajan allí, la empresa ofrece una recompensa económica: a los empleados que viven a menos de diez millas de la empresa se les paga$ 2 al día para ir en bicicleta, compartir el coche o tomar un autobús para ir al trabajo. El dinero se paga en créditos para los productos de la empresa. Las políticas de contratación y contratación son otras áreas que pueden servir como puntos de contacto. Hollywood Video, que considera su pasión por el cine como su diferenciación de la gigantesca cadena Blockbuster, exige que los empleados demuestren conocimiento y entusiasmo por las películas. Southwest Airlines es conocida por evaluar rigurosamente la personalidad de los candidatos durante las entrevistas, calificando a todos los posibles empleados, desde pilotos hasta mecánicos, en una escala del uno al cinco en siete rasgos correspondientes a los valores fundamentales de la marca. Mientras que otras empresas pueden considerar solo valores más tradicionales como la honestidad o la responsabilidad, Southwest conserva su personalidad única de marca contratando solo a personas que encajan perfectamente.

Al incorporar la visión de marca en estos puntos de contacto con los empleados, las empresas, con el tiempo, inculcan la visión en la experiencia de los empleados en la medida en que el comportamiento de la marca se vuelve instintivo. Apple es un ejemplo evidente, al igual que Disney y Virgin Airlines. No es casualidad que, a pesar de los formidables desafíos de PCWorld, siga habiendo un gran fanatismo de Apple tanto dentro como fuera de la empresa.

Al integrar los mensajes de marca en las experiencias cotidianas de los empleados, los gerentes pueden garantizar que el comportamiento de la marca sea instintivo.

En medio de la presión para desarrollar nuevos productos y reducir los costos de las operaciones, el marketing interno se pasa por alto fácilmente. Después de todo, en tiempos de estrés financiero, incluso los presupuestos de marketing externo son examinados, a pesar del hecho conocido de que el marketing externo es importante. Pero es una verdad de los negocios que si a los empleados no les importa su empresa, al final contribuirán a su desaparición. Y depende de ti darles un motivo para que se preocupen.


Escrito por
Colin Mitchell




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