Velocidad, sencillez, confianza en sí mismo: Entrevista con Jack Welch

John F. Welch, Jr., Presidente y CEO de General Electric, dirige a una de las corporaciones más grandes del mundo. Es una corporación muy diferente de la que heredó en 1981. GE ahora está construido alrededor de 14 negocios distintos, incluidos motores de aeronaves, sistemas médicos, plásticos de ingeniería, electrodomésticos principales, televisión de NBC y servicios financieros. Reflejan lo agresivo […]
Velocidad, sencillez, confianza en sí mismo: Entrevista con Jack Welch

John F. Welch, Jr., presidente y CEO de General Electric, dirige una de las corporaciones más grandes del mundo. Es una corporación muy diferente a la que heredó en 1981. GE ahora se basa en 14 empresas distintas, entre las que se incluyen motores de aeronaves, sistemas médicos, plásticos de ingeniería, electrodomésticos principales, televisión NBC y servicios financieros. Reflejan la agresiva redirección estratégica que Welch dio a conocer poco después de convertirse en CEO.

A estas alturas, la historia de la transformación empresarial de GE es familiar. En 1981, Welch declaró que la empresa centraría sus operaciones en tres «círculos estratégicos» —unidades de fabricación básicas como iluminación y locomotoras, negocios de alta tecnología y servicios— y que cada una de sus empresas ocupara el primer o segundo puesto en su mercado global. GE ha alcanzado el liderazgo de cuota de mercado mundial en casi todas sus 14 empresas. En 1988, sus 300.000 empleados generaron unos ingresos de más de$ 50 000 millones e ingresos netos de$ 3,4 billones.

La redirección estratégica de GE había tomado forma esencialmente a finales de 1986. Desde entonces, Welch se ha embarcado en un desafío más imponente: crear un «motor humano» revitalizado para animar el formidable «motor empresarial» de GE.

Su programa tiene dos objetivos centrales. En primer lugar, está defendiendo el impulso de toda la empresa para identificar y eliminar el trabajo improductivo con el fin de dinamizar a los empleados de GE. No es realista ni útil, argumenta Welch, esperar que los empleados de una corporación decididamente más ávida completen todos los informes, revisiones, previsiones y presupuestos que eran procedimientos operativos estándar en tiempos más indultos. Está desarrollando procedimientos para acelerar los ciclos de decisión, trasladar información a través de la organización, proporcionar retroalimentación rápida y eficaz, y evaluar y recompensar a los gerentes por cualidades como la apertura, la franqueza y la confianza en sí mismo.

En segundo lugar, y quizás de mayor importancia, Welch está liderando una transformación de actitudes en GE: en sus palabras, lucha por liberar «energía emocional» en todos los niveles de la organización y fomentar la creatividad y los sentimientos de propiedad y autoestima. Su objetivo final es crear una empresa que pueda aprovechar los beneficios de la escala y la diversidad globales sin los costos sofocantes de los controles burocráticos y la autoridad jerárquica y sin un enfoque gerencial en el poder personal y la autoperpetuación. Esto requiere una transformación no solo de los sistemas y procedimientos, argumenta, sino también de las propias personas.

Esta entrevista fue realizada en la oficina de Welch en Fairfield, Connecticut por Noel Tichy y Ram Charan. El Sr. Tichy fue director de la Operación de Educación Gerencial de GE de 1985 a 1987. Es profesor de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Michigan, director de su Programa de Liderazgo Global y coautor de El líder transformacional (John Wiley & Sons, 1986). El Sr. Charan es un consultor con sede en Dallas que asesora a empresas de los Estados Unidos, Europa y Asia en la implementación de estrategias globales.

HBR: ¿Qué hace que un buen gestor sea?

Jack Welch: Prefiero el término «líder empresarial». Los buenos líderes empresariales crean una visión, articulan la visión, la poseen apasionadamente y la impulsan sin descanso hasta su finalización. Sin embargo, por encima de todo, los buenos líderes están abiertos. Suben, bajan y rodean su organización para llegar a la gente. No se ciñen a los canales establecidos. Son informales. Son sinceras con la gente. Hacen una religión al ser accesible. Nunca se aburren de contar su historia.

La comunicación real lleva incontables horas de globo ocular a ojo, de ida y vuelta. Significa escuchar más que hablar. No son declaraciones en una cinta de vídeo, no son anuncios en un periódico. Son los seres humanos que llegan a ver y aceptar las cosas a través de un proceso interactivo constante orientado al consenso. Y debe ser absolutamente implacable. Es un verdadero desafío para nosotros. Aún no hay suficiente franqueza en esta empresa.

¿Qué quieres decir con «franqueza»?

Me refiero a enfrentar la realidad, ver el mundo tal como es en lugar de como te gustaría que fuera. Hemos visto una y otra vez que las empresas que enfrentan recesiones del mercado, una competencia más dura y clientes más exigentes inevitablemente hacen pronósticos demasiado optimistas. Esto significa que no aprovechan las oportunidades que suele ofrecer el cambio. El cambio en el mercado no es algo que temer; es una oportunidad enorme para barajar el mazo y volver a jugar el juego. Los gerentes sinceros (líderes) no se paralizan por la fragilidad de la organización. Le dicen la verdad a la gente. Eso no les asusta porque se dan cuenta de que su gente sabe la verdad de todos modos.

Hemos tenido gerentes en GE que no podían cambiar, que seguían diciéndonos que los dejáramos en paz. Querían sentarse, mantener las cosas como estaban. Y eso es justo lo que hicieron, hasta que ellos y la mayoría de sus empleados tuvieron que irse. Esa es la parte más pésimo de este trabajo. Lo que es peor es que todavía no entendemos por qué tanta gente es incapaz de enfrentarse a la realidad, de ser sincera consigo misma y con los demás.

Sin embargo, estamos progresando claramente para afrontar la realidad, aunque el progreso sea dolorosamente lento. Tomemos nuestro negocio de locomotoras. Ese equipo fue el único que hemos tenido que tomó un negocio cuyos pronósticos y planes iban hacia arriba, y cuyo mercado comenzó a caer, un colapso virtual, y logró cambiar los neumáticos mientras el coche se movía. Es el equipo que pronosticó el gran auge de las locomotoras, nos convenció de invertir$ 300 millones para renovar su planta en Erie, y luego el mercado explotó, hasta un cráter. Pero cuando lo hizo, ese equipo dio un centavo. Reorientó el negocio.

Varios de nuestros otros negocios en la misma situación dijeron: «Dale tiempo, el mercado volverá». La locomotora no esperó. Y hoy, ahora que el mercado es volviendo, el negocio se ve genial. El punto es que lo que determina tu destino no es la mano que te reparten, sino cómo juegas la mano. Y la mejor manera de jugar tu mano es enfrentarte a la realidad (ver el mundo tal como es) y actuar en consecuencia.

¿Qué hace que una organización sea eficaz?

Para que una organización grande sea eficaz, debe ser sencillo. Para que una organización grande sea sencilla, su gente debe tener confianza en sí misma y seguridad intelectual. Los administradores inseguros crean complejidad. Los gerentes asustados y nerviosos usan libros de planificación gruesos y complicados y diapositivas llenas de todo lo que conocen desde la infancia. Los verdaderos líderes no necesitan desorden. Las personas deben tener la confianza en sí mismas para ser claras, precisas, para asegurarse de que todas las personas de su organización, de mayor a menor, entienden lo que la empresa está tratando de lograr. Pero no es fácil. No puedes creer lo difícil que es para la gente ser simple, lo mucho que teme ser simple. Les preocupa que si son simples, la gente pensará que son sencillos. En realidad, por supuesto, es justo al revés. Las personas claras y de mente dura son las más sencillas.

Poco después de convertirse en CEO, articuló la ahora famosa estrategia de GE de «número uno o número dos a nivel mundial». ¿Fue un ejercicio en el poder de la sencillez?

Sí. En 1981, cuando definimos por primera vez nuestra estrategia empresarial, el objetivo real era Japón. Toda la organización tenía que entender que GE se encontraba en un mundo más duro y competitivo, con Japón como la vanguardia de la nueva competencia. Nueve años después, esa dureza competitiva ha aumentado en un factor de 5 o 10. Nos enfrentamos a un Japón revitalizado que ha emigrado por todo el mundo (a Tailandia, Malasia, México, Estados Unidos) y ha respondido con éxito a un cambio masivo del yen. Europa es un juego diferente hoy en día. Hay grandes empresarios europeos, líderes dinámicos, gente que está cambiando las cosas. Además, tienes todos los demás éxitos asiáticos.

Por lo tanto, ser el número uno o el número dos a nivel mundial es más importante que nunca. Pero la escala por sí sola no es suficiente. Tiene que combinar la solidez financiera, la posición en el mercado y el liderazgo tecnológico con un enfoque organizativo en la velocidad, la agilidad y la simplicidad. El mundo se mueve mucho más rápido hoy. Puede conducir por Seúl, hablar con Francia por teléfono y hacer un trato, y tener un fax esperándole cuando regrese a los Estados Unidos con el trato en buen estado técnico. Paolo Fresco, vicepresidente sénior de GE International, ha estado negociando durante los últimos dos días un acuerdo en Inglaterra. Anoche hablé con Larry Bossidy, uno de nuestros vicepresidentes, que estaba en Alemania Occidental haciendo otro trato. Nunca solíamos hacer negocios de esta manera. Así que puedes ser el más grande, pero si no eres lo suficientemente flexible para manejar cambios rápidos y tomar decisiones rápidas, no ganarás.

¿Cómo ha implementado su compromiso con la simplicidad en los niveles más altos de GE, donde puede tener el impacto más directo en lo que sucede?

En primer lugar, eliminamos las capas de administración. Las capas ocultan debilidades. Las capas enmascaran la mediocridad. Creo firmemente que un ejecutivo sobrecargado y sobrecargado es el mejor ejecutivo porque no tiene tiempo para entrometerse, lidiar con trivialidades, para molestar a la gente. ¿Recuerdas la teoría de que un gerente no debería tener más de 6 o 7 informes directos? Digo que el número correcto se acerca al 10 o al 15. De esta manera, no tienes más remedio que dejar que las personas flexionen sus músculos, dejen que crezcan y maduren. Con 10 o 15 informes, un líder solo puede centrarse en los grandes temas importantes, no en las minucias.

También hemos reducido el personal corporativo. La sede puede ser la pesadilla de las corporaciones estadounidenses. Puede estrangular, ahogarse, retrasar y crear inseguridad. Si vas a tener simplicidad en el campo, no puedes tener un gran personal en casa. No necesitamos a los interrogadores ni a las damas, a los quisquillosimos que empantanan el proceso, a las personas cuyo único papel es cuestionar y hacer kibitz, a las personas que obstruyen la comunicación dentro de la empresa. Hoy en día, la gente de la sede central es experta en impuestos, finanzas o alguna otra área clave que puede ayudar a las personas sobre el terreno. Nuestro personal corporativo ya no solo plantea desafíos y preguntas, sino que ayuda. Esto es un cambio de mentalidad; el personal esencialmente informa sobre el terreno y no al revés.

Muchos directores ejecutivos menosprecian al personal y a los mandos intermedios: «Si tan solo esos burócratas se creerían mi visión». Cuando hablas de «quisquillosos» y «kibitzers», ¿estás hablando de gente pésimo o de gente buena forzada a trabajar mal?

La gente no es pésimo, punto. Los líderes tienen que encontrar una mejor adaptación entre las necesidades de su organización y las capacidades de su personal. Los empleados, a los que prefiero llamar colaboradores individuales, pueden ser enormes fuentes de valor añadido en una organización. Pero cada miembro del personal tiene que preguntar: ¿Cómo agrego valor? ¿Cómo puedo ayudar a que las personas en línea sean más eficaces y competitivas? En el pasado, muchas funciones del personal estaban impulsadas por el control en lugar de añadir valor. El personal con ese enfoque debe ser eliminado. Consumen energía emocional en la organización. En cuanto a los mandos intermedios, pueden ser el bastión de la organización. Pero hay que redefinir sus puestos de trabajo. Tienen que ver sus roles como una combinación de maestra, animadora y liberadora, no como controlador.

Ha desmantelado los grupos y sectores de GE, los niveles más altos de la organización corporativa a la que alguna vez dependían las unidades de negocio estratégicas individuales. Sin duda, esto hace que el organigrama sea más sencillo: ahora tiene 14 empresas independientes que dependen directamente de usted o de sus dos vicepresidentes. ¿Cómo simplifica la nueva estructura el funcionamiento diario de GE?

Cortar los grupos y sectores eliminó los filtros de comunicación. Hoy en día existe una comunicación directa entre el CEO y los líderes de las 14 empresas. Tenemos tiempos de ciclo muy cortos para tomar decisiones y poca interferencia por parte del personal corporativo. Una importante decisión de inversión que solía tardar un año se puede tomar ahora en cuestión de días.

También dirigimos un Consejo Ejecutivo Corporativo, el CEC. Durante dos días cada trimestre, nos reunimos con los líderes de las 14 empresas y con nuestro personal superior. Estas no son revisiones estratégicas formales y sofocantes. Compartimos ideas e información con franqueza y franqueza, incluidos los programas que han fracasado. Lo importante es que al final de esos dos días todos en la CCA hayan visto y discutido la misma información. El CEC crea un sentido de confianza, un sentido de familiaridad personal y de obligación mutua en la parte superior de la empresa. Consideramos que la CEC es una pieza de tecnología organizacional que es muy importante para nuestro éxito futuro.

Aún así, ¿cómo puede ser «sencillo» ejecutar un$¿50 mil millones de empresas? ¿Una corporación tan grande como GE no necesita capas de gestión, sistemas de revisión exhaustivos y procedimientos formales, si no es por otra razón que mantener el negocio bajo control?

La gente siempre sobrestima lo complejo que es el negocio. Esto no es ciencia espacial; hemos elegido una de las profesiones más sencillas del mundo. La mayoría de las empresas globales tienen tres o cuatro competidores críticos y usted sabe quiénes son. Y no hay tantas cosas que puedas hacer con un negocio. No es como si estuvieras eligiendo entre 2.000 opciones.

Ha mencionado los sistemas de revisión. En nuestra reunión de oficiales de 1986, en la que participan los 100 ejecutivos más importantes de GE, pedimos a los 14 líderes empresariales que presentaran informes sobre la dinámica competitiva de sus negocios. ¿Cómo lo hicimos? Cada uno de ellos preparó respuestas de una página a cinco preguntas: ¿Cuál es la dinámica de su mercado a nivel mundial en la actualidad y hacia dónde se dirigen durante los próximos años? ¿Qué acciones han tomado sus competidores en los últimos tres años para alterar esa dinámica global? ¿Qué has hecho en los últimos tres años para afectar esa dinámica? ¿Cuáles son las cosas más peligrosas que podría hacer tu competidor en los próximos tres años para alterar esa dinámica? ¿Cuáles son las cosas más efectivas que podrías hacer para generar el impacto deseado en esas dinámicas?

Cinco gráficos sencillos. Después de esas revisiones iniciales, que actualizamos regularmente, podríamos suponer que todos los de arriba conocían las jugadas y tenían el mismo libro de jugadas. No hace falta ser un genio. Catorce empresas cada una con un libro de jugadas de cinco gráficos. Así que cuando Larry Bossidy está con un socio potencial en Europa, o yo estoy con una empresa del Lejano Oriente, siempre estamos ahí con un entendimiento competitivo basado en nuestros manuales de estrategias. Sabemos exactamente lo que tiene sentido; no necesitamos un gran personal para hacer análisis interminables. Eso significa que deberíamos ser capaces de actuar con rapidez.

Probablemente lo más importante que prometemos a nuestros líderes empresariales es la acción rápida. Su trabajo consiste en crear y hacer crecer nuevos negocios globales. Nuestro trabajo en la oficina ejecutiva es facilitar, salir y negociar un acuerdo, realizar la adquisición o hacer que nuestras empresas tengan los socios que necesitan. Cuando nuestros líderes empresariales llaman, no esperan estudios, esperan respuestas.

Tomemos el trato con Thomson, donde cambiamos nuestro negocio de electrónica de consumo por su negocio de equipos médicos. Se nos presentó una oportunidad, una gran solución a un problema estratégico serio y pudimos actuar con rapidez. No necesitábamos volver a la sede para realizar un análisis estratégico y un montón de informes. Conceptualmente, nos llevó unos 30 minutos decidir que el trato tenía sentido y luego una reunión de dos horas con la gente de Thomson para elaborar los términos básicos. Firmamos una carta de intenciones en cinco días. Tuvimos que cerrarlo con los detalles legales habituales, por supuesto, así que de principio a fin nos llevó cinco meses. Thomson tenía la misma visión clara de hacia dónde quería ir, así que funcionó perfectamente para ambas partes.

Otro de nuestros trabajos consiste en transferir las mejores prácticas a todas las empresas, a la velocidad del rayo. El personal suele poner gente por todas partes para hacer esto. Pero no son pararrayos eficaces para transferir las mejores prácticas; no tienen la estatura en la organización. Los líderes empresariales sí. Es por eso que cada reunión de la CCA trata en parte de un tema genérico de negocios: un nuevo plan de pago, un programa de análisis de drogas, opciones sobre acciones. Cada empresa es libre de proponer su propio plan o programa y presentarlo en el CEC, y lo pasamos por una pantalla central en la empresa, estrictamente para asegurarnos de que esté dentro de los límites del sentido común. No aprobamos los detalles. Pero queremos saber cuáles son los detalles para poder ver qué programas están funcionando y alertar inmediatamente a las demás empresas sobre los programas exitosos.

Haces que parezca tan fácil.

Simple no significa fácil, especialmente cuando intentas mover este enfoque hacia abajo a través de la organización. Cuando eliminas capas, cambias la exposición de los gerentes que permanecen. Se sientan justo al sol. Algunos de ellos se manchan inmediatamente; no soportan la exposición del liderazgo.

Ahora tenemos líderes en cada una de las empresas que propio esas empresas. Hace ocho años, tuvimos que vender la idea de la propiedad. Hoy en día, el desafío consiste en trasladar ese sentido de propiedad, ese compromiso con la interacción personal incesante y el intercambio inmediato de información a través de la organización. Estamos muy temprano en esto, y va a ser todo menos fácil. Pero es algo que tenemos que hacer.

Desde el punto de vista organizativo, ¿cómo están cambiando las 14 empresas? ¿Están pasando por un proceso de retraso? ¿Sus mejores personas se comunican como lo hace la CCA?

Además de las locomotoras, de las que ya he hablado, hemos tenido importantes retrasos y racionalización en casi todos nuestros negocios, y han logrado mejoras significativas en la productividad de los costos totales.

El concepto CEC también está fluyendo hacia abajo. Por ejemplo, cada una de las empresas ha creado su propio comité ejecutivo para reunirse sobre cuestiones políticas. Estos comités se reúnen semanalmente o mensualmente e incluyen al personal superior y a las personas de línea de las empresas. Todos en la misma sala, todos con la misma información, todos comprando los objetivos. Cada empresa también tiene un comité de operaciones. Este es un grupo más grande de tal vez 30 personas para cada empresa: 5 empleados, 7 personas de fabricación, 6 de ingeniería, 8 de marketing,. Se reúnen cada trimestre durante un día y medio para resolver problemas, hacer que la gente hable a través de las funciones, para comunicarse entre sí sobre sus prospectos y programas. Son 30 personas en 14 empresas, más de 400 personas en total, en un proceso de comunicación instantánea sobre sus negocios y la empresa.

Verá, opero con una creencia muy simple sobre los negocios. Si somos seis en una habitación y todos tenemos los mismos hechos, en la mayoría de los casos, los seis llegaremos aproximadamente a la misma conclusión. Y una vez que todos aceptemos esa conclusión, podremos forzar nuestra energía y ponerla en acción. El problema es que no obtenemos la misma información. Cada uno obtenemos piezas diferentes. Los negocios no son complicados. Las complicaciones surgen cuando las personas se ven aisladas de la información que necesitan. Eso es lo que intentamos cambiar.

Esto nos lleva a Work-Out, que has estado defendiendo dentro de GE desde principios de este año. ¿Por qué te esfuerzas tanto?

El entrenamiento es absolutamente fundamental para convertirnos en el tipo de empresa en la que debemos convertirnos. Por eso me apasiona tanto. No vamos a tener éxito si las personas terminan haciendo el mismo trabajo que siempre han hecho, si no sienten ningún impacto psíquico o financiero por la forma en que la organización está cambiando. El objetivo final de Work-Out es muy claro. Queremos que 300.000 personas con diferentes objetivos profesionales, aspiraciones familiares diferentes y metas financieras diferentes compartan directamente la visión de esta empresa, la información, el proceso de toma de decisiones y las recompensas. Queremos crear un entorno más estimulante, un entorno más creativo, un ambiente de trabajo más libre, con incentivos vinculados directamente a lo que hace la gente.

Ahora, los líderes empresariales no están especialmente entusiasmados de que nos apasione tanto el Work-Out. En 1989, el CEO irá a todas las empresas de esta empresa para asistir a una sesión de entrenamiento. Eso les desconcierta un poco. «Soy dueño del negocio, ¿qué haces aquí?» dicen. Bueno, no estoy ahí para decirles cómo poner precio a los productos, qué tipo de equipo necesitan, a quién contratar; no tengo comentarios al respecto.

Pero Work-Out es la próxima generación de lo que intentamos hacer. Tuvimos que poner en marcha un proceso para centrarnos y cambiar la forma en que se hace el trabajo en esta empresa. Tenemos que aplicar la misma pasión implacable a Work-Out que hicimos al vender la visión del número uno y el número dos a nivel mundial. Es por eso que lo estamos presionando tanto, involucrándonos tanto.

¿Cuál es la esencia de Work-Out, el objetivo básico?

Work-Out tiene un objetivo práctico e intelectual. El objetivo práctico es deshacerse de miles de malos hábitos acumulados desde la creación de General Electric. ¿Te gustaría mudarte de una casa después de 112 años? Piensa en lo que habría en los armarios y en el ático: esos zapatos que te pondrás para pintar la próxima primavera, aunque sepas que nunca volverás a pintar. Tenemos 112 años de armarios y áticos en esta empresa. Queremos eliminarlos, empezar con una casa nueva con armarios vacíos, volver a empezar todo el juego.

Lo segundo que queremos lograr, la parte intelectual, comienza poniendo a los líderes de cada empresa frente a un centenar de sus empleados, de 8 a 10 veces al año, para que escuchen lo que piensan sus empleados sobre la empresa, lo que les gusta y lo que no les gusta de su trabajo, cómo se evalúa y cómo pasan su tiempo. Work-Out expondrá a los líderes a las vibraciones de su negocio: opiniones, sentimientos, emociones, resentimientos, no teorías abstractas de organización y gestión.

En última instancia, estamos hablando de redefinir la relación entre jefe y subordinado. Quiero llegar a un punto en el que la gente desafíe a sus jefes todos los días: «¿Por qué me pides que haga estas cosas tan despilfarradoras? ¿Por qué no me dejas hacer las cosas que no deberías hacer para que puedas seguir adelante y crear? Ese es el trabajo de un líder: crear, no controlar. Confía en mí para hacer mi trabajo y no me hagas perder todo el tiempo tratando de tratar contigo en el tema del control».

Ahora, ¿cómo consigues que la gente se comunique entre sí con tanta franqueza? Las pones juntas en una habitación y las haces sacarlas.

Estas sesiones de entrenamiento, y ya he realizado varias de ellas, crean todo tipo de dinámicas personales. Algunas personas van y se esconden. A algunos no les gusta cenar por la noche porque no pueden llevarse bien con los demás. Algunos emergen como defensoras contundentes. Sin embargo, a medida que las personas se reúnan una y otra vez, más de ellas desarrollarán el coraje para hablar. La norma se convertirá en la persona que diga: «Maldita sea, no vamos a hacerlo. Sigamos haciéndolo». Hoy en día, la norma en la mayoría de las empresas, no solo en GE, es no plantear cuestiones críticas con un jefe, ciertamente no en un entorno público, y ciertamente no en un ambiente en el que no se haya desarrollado la confianza en sí mismo. Este proceso creará puestos de trabajo más satisfactorios y gratificantes. La calidad de vida laboral mejorará drásticamente.

Una cosa es insistir en que las personas que te informan directamente, o que trabajan una o dos capas por debajo de ti, se conviertan en defensoras enérgicas y critican el statu quo. Tienen tu apoyo. Pero, ¿qué pasa con las personas más bajas de la organización, las personas que tienen que preocuparse de cómo reaccionarán sus jefes?

Tienes razón en el tema más candente: cuando un jefe reacciona a las críticas diciendo: «Voy a atrapar a ese tipo». Ahora, con suerte, ese tipo es tan bueno que abandona esa misma semana y le muestra al jefe dónde lo lleva esa actitud. Ese no es el mejor resultado para GE, por supuesto, pero eso es lo que se puede necesitar para sacudir a la gente.

No va a ser fácil aclarar el espíritu y la intención de Work-Out en toda la empresa. Recientemente tuve un técnico en mi casa para instalar algunos electrodomésticos. Dijo: «Vi tu video en Work-Out. Los chicos de mi nivel entienden de lo que estás hablando: tendremos la libertad de disfrutar más de nuestro trabajo, no solo de hacer más trabajo, y de hacer más trabajo por nuestra cuenta. Pero, ¿sabes cómo lo interpretaron nuestros supervisores? Señalaron la pantalla y dijeron: ‘Ya ven lo que dice, será mejor que empiecen a reventarse el trasero’». ¡Nos queda un largo camino por recorrer!

El potencial de mezquindad en una organización, por diversas razones, suele estar en proporción inversa al nivel. Las personas que están en la cima tienen más tiempo y recursos para ser justos. No me entrenaron para ser juez, pero paso mucho tiempo preocupándome por la justicia. Los datos que obtengo generalmente favorecen al gerente sobre el empleado. Pero tenemos dos personas en la sede, árbitros de justicia, por así decirlo, que tamizaron la situación. Así que cuando tengo un problema, puedo olerlo y sentirlo e intentar averiguar qué está pasando realmente. Los gerentes de la organización no tienen tiempo ni ayuda para eso. Con demasiada frecuencia dicen: «Así es como lo hacemos aquí, ve a hacerlo». El entrenamiento va a romper esas actitudes. Los gerentes estarán frente a su gente, desafiados de mil maneras diferentes, y tendrán que dar cuentas.

Para cambiar el comportamiento, también debes cambiar la forma en que se compensa y recompensa a las personas. ¿Se están cambiando esos sistemas en GE?

Dejamos que cada empresa idee su propio plan de pago. Puede crear planes de bonificación de cualquier forma que tenga sentido. También estamos haciendo todo tipo de cosas interesantes para recompensar a la gente por sus contribuciones, cosas que nunca hemos hecho antes. Por ejemplo, ahora damos$ 20 a$ 30 millones en premios de gestión cada año: pagos en efectivo a particulares por un desempeño sobresaliente. Intentamos desesperadamente llevar las recompensas a niveles donde nunca solían estar. Las opciones sobre acciones ahora van a 3.000 personas, más que las 400 de hace diez años, y probablemente eso no sea suficiente.

Otra forma de influir en el comportamiento es promover a las personas en función de las características que quieres fomentar. ¿Cómo puede evaluar a los ejecutivos sobre cualidades tan subjetivas como la franqueza y la rapidez?

No solo podemos hacerlo, sino que son haciéndolo. De nuevo, estamos empezando por la parte superior de la empresa y, a medida que los nuevos sistemas demuestren su valía, los derribaremos. Nos llevó tres años desarrollar una declaración sobre los valores corporativos, en lo que creemos como empresa. Fue un proceso brutal. Hablamos con 5.000 personas en nuestro centro de desarrollo de gestión en Crotonville. Sudamos con cada palabra. Este será el primer año en que nuestras reuniones de la Sesión C, el proceso intensivo que utilizamos para evaluar a los directivos de la empresa, girarán en torno a esa declaración de valor. Les hemos dicho a los líderes empresariales que deben clasificar a cada uno de sus directivos en una escala del uno al cinco con respecto a las características empresariales e individuales de esa declaración (consulte la barra lateral, «Declaración de valor de GE»). Luego, Larry Bossidy y Ed Hood, nuestro otro vicepresidente, calificaremos a los oficiales y veremos dónde estamos de acuerdo o en desacuerdo con los líderes empresariales.

Tuvimos una larga discusión sobre este tema en la CCA. La gente dijo exactamente lo que dijiste: «¿Cómo puedes poner un número sobre cuán abierta es la gente, sobre cuán directamente se enfrenta a la realidad?» Bueno, van a tener que hacerlo, los mejores números que se les ocurren, y luego discutiremos sobre ellos. Tenemos que saber si nuestra gente es abierta y segura de sí misma, si cree en la comunicación honesta y en la acción rápida, si las personas que contratamos hace años han cambiado. La única forma de probar nuestro progreso es mediante evaluaciones periódicas en la parte superior y escuchando a todos los públicos que aparecemos antes en la empresa.

Todas las corporaciones, pero especialmente las corporaciones gigantes como GE, tienen contratos sociales y psicológicos implícitos con sus empleados, responsabilidades mutuas y lealtades a las que cada parte respeta. ¿Cuál es el contrato psicológico de GE con su gente?

Al igual que muchas otras grandes empresas de Estados Unidos, Europa y Japón, GE ha tenido un contrato psicológico implícito basado en la percepción del empleo vitalicio. Rara vez se despidió a personas, excepto por causa o por graves recesiones comerciales, como en el sector aeroespacial después de Vietnam. Esto produjo un tipo de lealtad paterna, feudal y difusa. Pones tu tiempo, trabajaste duro y la compañía te cuidó de por vida.

Ese tipo de lealtad tiende a enfocar a la gente hacia adentro. Sin embargo, dado el entorno actual, la energía emocional de las personas debe centrarse en un mundo competitivo en el que ninguna empresa sea un refugio seguro para el empleo a menos que gane en el mercado. El contrato psicológico tiene que cambiar. Las personas de todos los niveles tienen que sentir la tensión riesgo-recompensa.

Mi concepto de lealtad no es «dar tiempo» a alguna entidad corporativa y, a su vez, estar protegida y protegida del mundo exterior. La lealtad es una afinidad entre las personas que quieren lidiar con el mundo exterior y ganar. Sus valores personales, sueños y ambiciones hacen que se acerquen mutuamente y hacia una empresa como GE que les da los recursos y las oportunidades para prosperar.

El nuevo contrato psicológico, si existe tal cosa, es que los puestos de trabajo en GE son los mejores del mundo para las personas que están dispuestas a competir. Contamos con los mejores recursos de formación y desarrollo y un entorno comprometido a proporcionar oportunidades de crecimiento personal y profesional.

¿Hasta qué profundidad han penetrado estos cambios? ¿Qué tan diferente se siente ser un gerente de GE hoy en día frente a hace cinco años?

Depende de qué tan abajo vayas. En algunas fábricas antiguas, probablemente lo sienten mucho menos de lo que nos gustaría. Escuchan las palabras de vez en cuando, pero no sienten mucha diferencia. Esto se debe a que la gente que está por encima de ellos no ha cambiado lo suficiente todavía. No olvide que en la década de 1950 construimos gran parte de esta empresa en torno a los libros azules y el POIM: planificar, organizar, integrar, medir. Llevamos gente en autobuses a Crotonville y les perforamos. Ahora decimos: «Liberate, confía», y la gente levanta la vista y dice: «¿Qué?» Estamos intentando hacer una ruptura cultural masiva. Se trata de un proceso de al menos 5 años, probablemente más cercano a 10.

¿Qué te preocupa de lo que ha pasado hasta la fecha?

En primer lugar, existe el peligro real de que el nivel de expectativa se adelante a la realidad. Hace poco estuve en Crotonville, hablando de Work-Out, y alguien dijo: «Todavía no lo siento». Bueno, solo llevamos unos meses, es demasiado pronto.

No importa cuántos programas interesantes implemente, parece ser necesario que las personas gasten energía emocional criticando la administración de los programas en lugar de centrarse en la sustancia. Puedo sentarme en el pozo de Crotonville y preguntar: «¿Cuántos de ustedes forman parte de un nuevo plan de pago?» Más de la mitad de las manos suben. «¿Cuántos de ustedes han recibido un premio de gestión en el último año?» Más de 90% de las manos suben. «¿Cuántos de ustedes conocen las opciones sobre acciones?» Sube todas las manos. Sin embargo, muchas de estas personas no ven qué estamos tratando de hacer con los programas, por qué los hemos puesto en marcha. La energía emocional no se centra con frecuencia en los objetivos del plan de bonificación o en la emoción del premio a la dirección; se centra en los detalles. Lo mismo ocurre con Work-Out. Hablaremos demasiado sobre el «proceso» del entrenamiento y no lo suficiente sobre el «objetivo» para infundir velocidad, simplicidad y confianza en sí mismos a todas las personas de la organización.

¿Cuándo sabremos si estos cambios han funcionado? ¿Cuál es tu boletín de calificaciones?

Una revista de negocios publicó recientemente un artículo sobre GE que enumeraba nuestras empresas y el hecho de que éramos el número uno o el número dos en prácticamente todas ellas. Esa revista no recibió ninguna queja de nuestros competidores. Esos son los hechos. Eso es lo que dijimos que queríamos hacer y lo hemos hecho.

Dentro de diez años, queremos que las revistas escriban sobre GE como un lugar en el que las personas tengan la libertad de ser creativas, un lugar que saca lo mejor de todos. Un lugar abierto y justo donde la gente tiene la sensación de que lo que hace importa y donde esa sensación de logro se recompensa tanto en el bolsillo como en el alma. Ese será nuestro boletín de calificaciones.

Nota del editor, 2 de marzo de 2020: Jack Welch murió el 1 de marzo a los 84 años. HBR cubrió ampliamente el trabajo de Welch en General Electric durante su mandato como CEO, de 1981 a 2001. Durante esos años, Welch promovió nuevas ideas importantes en la administración, incluida la necesidad de franqueza a la hora de evaluar el desempeño de las personas, los beneficios de eliminar capas y reducir la burocracia, formas de compartir las mejores prácticas entre las divisiones de un conglomerado y métodos para impulsar el rendimiento mediante mejoras programas como Six Sigma.

Cuando se retiró, Welch era ampliamente considerado el epítome de un CEO de alto rendimiento, pero en los años transcurridos desde entonces, su legado se ha vuelto más complicado. En particular, las grandes apuestas que Welch hizo en el negocio de servicios financieros de GE crearon desafíos para su sucesor, Jeff Immelt, especialmente cuando estalló la Gran Recesión. Aunque Immelt, que se retiró en 2017, ha recibido la mayor parte de la culpa de la actual luchas, algunos observadores trazan parte de sus desafíos a las decisiones tomadas durante el mandato de Welch.

La propia relación de HBR con Welch también era complicada. En 2002, la editora de HBR, Suzy Wetlaufer, renunció tras el Wall Street Journal reportado que había comenzado una relación romántica con Welch después de entrevistarlo para la revista. (Wetlaufer sacó la pieza antes de su publicación; dos colegas realizaron un nueva entrevista.) Welch y Wetlaufer se casaron en 2004.


Escrito por
Noel Tichy and Ram Charan



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Expandir la clase de emprendedores

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El mundo necesita más empresarios: hacen que la innovación sea real y avance lo que Brink Lindsey, de la Fundación Kauffman, ha llamado a la "economía fronteriza". Si sus rangos son demasiado delgadas, es un fracaso de la sociedad, especialmente porque se puede enseñar el conocimiento y las habilidades de un empresario exitoso. De hecho, en el reciente aumento de la educación formal [...]
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Políticas de precios para nuevos productos

Políticas de precios para nuevos productos

HBR publicó por primera vez este artículo en noviembre de 1950 como una guía práctica de los problemas involucrados en los precios de los nuevos productos. Particularmente en las primeras etapas de la competencia, es necesario estimar la demanda, anticipar el efecto de las diversas combinaciones posibles de los precios y elegir la política de promoción más adecuada. Luego, como el estado del mercado del producto [...]
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La empresa creadora de conocimiento

La empresa creadora de conocimiento

Nota del editor: Este artículo de 1991 ayudó a popularizar la noción de conocimiento "tácito", las perspectivas e intuiciones valiosas y altamente subjetivas que son difíciles de capturar y compartir porque las personas las llevan en sus cabezas. Años más tarde, la pieza aún puede sobresalir a un lector con sus opiniones de organizaciones y de los tipos de conocimientos que informan [...]
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El presidente de la Enciclopædia Britannica sobre la eliminación de un producto de 244 años

El presidente de la Enciclopædia Britannica sobre la eliminación de un producto de 244 años

Fotografía: Encyclopædia Britannica, Inc. La idea: Por el momento en que la alta gerencia de Britannica decidió dejar de producir conjuntos de encincración de la enciclopedia icónica, la compañía había hecho cambios de barrido para ponerse a la vanguardia del mercado de educación en línea. Hace un año, mi anuncio de que Enciclopædia Britannica dejaría de producir volúmenes encuadernados enviados ondulaciones a través de [...]
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