Vcer a las probabilidades

Basado en entrevistas con 67 ejecutivos.

Vcer a las probabilidades
Resumen.

Cualquier lista de los principales directores ejecutivos revela una impresionante falta de diversidad. Entre los líderes de Fortuna 500 empresas, por ejemplo, sólo 32 son mujeres, tres son afroamericanas y ninguna es afroamericana. ¿Qué está pasando?

Los autores estudiaron las carreras de los aproximadamente 2.300 ex alumnos de ascendencia africana que se han graduado de la Harvard Business School desde su fundación, centrándose en las 67 mujeres afroamericanas que han alcanzado altos cargos en corporaciones o empresas de servicios profesionales. Estas mujeres prosperaron, encontraron, debido a tres características que son clave para la resiliencia: inteligencia emocional, autenticidad, y agilidad. Las mujeres eran expertas en leer dinámicas interpersonales y manejar sus propias reacciones, elaborar sus identidades y transformar obstáculos en oportunidades.

Más allá de las fortalezas personales, dicen los autores, otro factor fue crítico: fomentar las relaciones con mentores que reconocieron el talento de las mujeres y que hicieron de su negocio apoyarlas.

Las ideas obtenidas son importantes no sólo para los afroamericanos y las mujeres; son esenciales para cualquier gerente que reconozca que la diversidad de una organización es su fortaleza.


En resumen

El Desafío

Hay una sorprendente falta de diversidad en la cima de la mayoría de las corporaciones. ¿Qué se necesita para que la gente de color salga adelante? Hablamos con un grupo extraordinario de mujeres ejecutivas afroamericanas para averiguarlo.

El hallazgo

Las mujeres que estudiamos desarrollaron tres habilidades que fueron clave para su resiliencia: inteligencia emocional, autenticidad y agilidad.

Cualquier lista de los principales directores ejecutivos revela una sorprendente falta de diversidad. Entre los líderes de Fortuna 500 empresas, por ejemplo, sólo 32 son mujeres; con la reciente salida de Ken Chenault de American Express, sólo tres son afroamericanas; y ninguna es una mujer afroamericana. ¿Qué está pasando?

Esta primavera se celebra el 50 aniversario de la fundación de la Unión de Estudiantes Afroamericanos en la Harvard Business School, y en preparación para la conmemoración hemos estado estudiando las carreras de los aproximadamente 2.300 alumnos de ascendencia africana que se han graduado de HBS desde su fundación, en 1908. De ese grupo identificamos 532 mujeres afroamericanas que se graduaron de 1977 a 2015. Se analizaron las trayectorias profesionales de los 67 de ellos que han alcanzado el puesto de presidente, CEO u otro ejecutivo de nivel C en una corporación o director ejecutivo senior o socio en una firma de servicios profesionales, y se realizaron entrevistas en profundidad con 30 de esas 67 personas.

¿Cómo lograron estas mujeres superar las probabilidades? Ciertamente, están bien preparados y altamente competitivos en el mercado laboral; según nuestros datos, han invertido más años en educación superior, en instituciones más selectivas, que sus colegas y sus compañeros de clase no afroamericanos. Sin embargo, como es el caso de todos aquellos que han logrado escalar las alturas de los Estados Unidos corporativos, no fueron simplemente fortalezas y talentos personales lo que los llevó allí. Era la voluntad y la capacidad de otros para reconocer, apoyar y desarrollar esas fortalezas y talentos. Deseamos referirme a ambos elementos del éxito.

Con demasiada frecuencia vemos a los líderes empresariales luchando para avanzar a los miembros de grupos insuficientemente representados porque modelan sus estrategias de desarrollo en sus propios caminos hacia el éxito. Ellos creen que son buenos detectando y apoyando el talento, pero su apoyo está fundamentado por su propia experiencia: «Me pareció así hace cinco años, y esto es lo que necesitaba para llegar al siguiente nivel». Nuestra investigación sugiere que los líderes de la compañía son los más capaces de reconocer el talento y comprender las necesidades de desarrollo de los demás cuando esos talentos y necesidades se presentan como los suyos; a menudo pasan por alto —o están desconcertados por la forma de desarrollar— talentos que se ven diferentes. Así que en nuestro estudio preguntamos: ¿Qué lecciones pueden tomar las aspirantes a líderes —específicamente mujeres de color y miembros de otros grupos insuficientemente representados— de las carreras de mujeres afroamericanas altamente exitosas? Además, ¿qué pueden aprender los líderes corporativos sobre cómo detectar y desarrollar el talento de las mujeres negras, y qué podrían enseñarnos esas lecciones acerca de cómo cultivar los talentos de los grupos insuficientemente representados en general?

En términos sencillos, la respuesta a la pregunta de qué se necesita para tener éxito puede reducirse a una sola capacidad: la resiliencia. Sin duda, la resiliencia ha sido ampliamente celebrada como una virtud del personaje en la última década, y juega un papel en toda narrativa de éxito, independientemente de la raza o el género de una persona. Pero las mujeres afroamericanas que entrevistamos parecían depender más que otras de esa cualidad, debido a la frecuencia con la que tropezaban con obstáculos y retrocesos resultantes de la intersección de la dinámica de raza, género y otras identidades. En cada caso rebotaron, se negaron a distraerse o descarrilarse, y mantuvieron el progreso hacia adelante. Uno explicó: «Todos nos dijeron que tenías que ser más inteligente o correr más rápido o saltar más alto o ser mejor que cualquier otro a tu alrededor solo para permanecer en el juego. Esa fue una lección desde el principio, desde el principio, de mis padres, maestros, mentores, iglesia. Así que vienes [a tu trabajo] con esa orientación».

Las mujeres que estudiamos desarrollaron tres habilidades que fueron clave para su resiliencia: inteligencia emocional, autenticidad y agilidad. Se convirtieron en expertos en ecualización, expertos en leer la dinámica interpersonal y política de sus organizaciones y gestionar sus reacciones ante situaciones que amenazaban con socavar su sentido de competencia y bienestar, lo que algunos estudiosos llaman «abrasiones de identidad». Practicaron un liderazgo auténtico a través de una profunda conciencia de sí mismos y la habilidad de crear sus propias identidades. Y demostraron agilidad en su capacidad de transformar hábilmente obstáculos (incluida la duda de sí mismos y el escrutinio excesivo) en oportunidades para aprender, desarrollar y, en última instancia, superar las expectativas.

Estas habilidades pueden ayudar a impulsar la carrera de cualquiera. Todos los profesionales y las organizaciones en las que trabajan pueden beneficiarse cultivando y aprovechando la inteligencia emocional, la autenticidad y la agilidad. Si bien esas aptitudes son esenciales para cada carrera, son especialmente críticas para los miembros de grupos históricamente desfavorecidos. Con ese fin, esperamos que las historias de las mujeres que entrevistamos inspiren a jóvenes de grupos insuficientemente representados que todavía están decidiendo qué tipo de trayectoria profesional tiene sentido para ellas. A pesar de la desalentadora falta de representación en las primeras empresas, las historias ofrecen una hoja de ruta para los puestos de trabajo de alto nivel de los que surgirán futuros directores ejecutivos.

El enigma de visibilidad/invisibilidad

Antes de pasar a las habilidades cruciales para la resiliencia, examinemos uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las mujeres que estudiamos: la espada de doble filo de visibilidad e invisibilidad. Por un lado, por ser anomalías en sus organizaciones, destacan las mujeres afroamericanas. «Siempre fui la única persona negra», nos dijo un ejecutivo senior de finanzas. «Literalmente pasé los primeros 20 años sin ver a otra persona negra en el curso del día a día del trabajo.» Muchas de las mujeres reportaron sentirse como si estuvieran «en exhibición», lo que puede llevar a una inhibición y potencialmente limitar la autoconciencia. «Te hace trabajar duro para asegurarte de que nunca te estás equivocando», dijo un director de inversiones. En cierto sentido, su raza y su género ponen a estas mujeres bajo un foco, y eso puede ser agotador. Algunos lo describieron como una especie de impuesto, uno que los empleados mayoritarios no tienen que pagar, y uno que podría descarrilar fácilmente una carrera.

A veces, sin embargo, estas mujeres encontraron beneficios en su hipervisibilidad. «Hay tantas habitaciones en las que he entrado en mi vida donde era la única persona negra, e inmediatamente empecé a ver eso como una ventaja», dijo el vicepresidente de una firma de inversión. «Porque van a mirar, van a escuchar… Se preguntan cómo llegué a la habitación, así que tengo la oportunidad de llamar su atención. Todo lo que tengo que hacer es entregar en ese espacio».

Por otro lado, a las mujeres negras se les hace sentir como si fueran invisibles. Algunos informan de haber sido confundidos con secretarios o incluso con miembros del personal de camarera al comenzar nuevos trabajos. Estas instancias de identidad errónea a menudo crean escenarios incómodos, lo que requiere que los ejecutivos se anuncien a sí mismos y sus calificaciones sólo para encontrar lugares de reunión o acceder a los recursos necesarios. Sin embargo, en lugar de obsesionarse con estos deslumbramientos y bajas expectativas, algunos usaron la invisibilidad como plataforma de lanzamiento. Si los colegas lo subestiman, es más fácil superar las expectativas; si no se le percibe como una amenaza, puede encontrar un camino más rápido hacia la promoción. Una mujer, directora general de la industria de los medios de comunicación, describió la participación en reuniones a las que sus colegas más formidables carecían de acceso. «Los ejecutivos superiores dirían: ‘Claro, puedes entrar’, porque dudaban de mí», nos dijo. «Si hubieran sabido que iba a entrar y conseguir los trabajos que querían, probablemente habrían dicho que no».

Navegar entre los extremos de hipervisibilidad e invisibilidad puede sentirse traumático. Uno está actuando bajo un microscopio o siendo ignorado, y la autoestima puede tener un éxito en cualquiera de los escenarios. Sin embargo, después de haber construido la capacidad de resiliencia, las mujeres que estudiamos fueron capaces de maniobrar constantemente alrededor de esta paradoja, convirtiendo a menudo los obstáculos que planteaba en oportunidades.

Tres claves para la resiliencia

Veamos ahora cómo se reforzó y mejoró la resiliencia de las mujeres a través de la inteligencia emocional, la autenticidad y la agilidad.

Inteligencia emocional.

Un componente clave de esta habilidad es la capacidad de manejar y regular los sentimientos de uno. Es fácil imaginar la ira y el resentimiento que un ejecutivo en ascenso podría experimentar al ser repetidamente dudado o ignorado. Pero las mujeres con las que hablamos resistieron reacciones de tirón que podrían haber dañado sus carreras y desarrollaron los medios para responder de manera más reflexiva y constructiva. También se convirtieron en hábiles para captar las emociones de los demás y reaccionar estratégicamente. «Soy muy bueno en entornos de lectura», dijo un ejecutivo sénior de Fortuna 100 empresas de productos de consumo. Ellos mostraron una conciencia aguda de cómo los otros los percibían, una forma de empatía. «Tienes que ser capaz de salir de ti mismo y ver cómo te ven otras personas», dijo el vicepresidente de un importante banco de inversión. Lo más importante es que cuando la forma en que otros los veían divergía de sus propias percepciones, se negaron a ser sacados de la zancada, aferrándose a su cada vez más bien definido sentido de sí mismo. Un director financiero describió el proceso de esta manera: «Hay que buscar mensajes y personas que afirmen su identidad».

El ecualizador es especialmente útil para aquellos que con frecuencia encuentran sesgo. La investigación es clara, por ejemplo, que las mujeres negras exitosas caminan por una cuerda floja de expresión emocional. Aunque deseosos de avanzar, pueden ser penalizados si parecen «demasiado ambiciosos». A menudo se les caracteriza como «intimidantes», y sus errores son propensos a ser llevados a cabo en su contra, especialmente cuando se desencadena el estereotipo de «mujer negra enojada». «Casi siento que tienes que confiar excesivamente en el EQ, porque la gente viene a la mesa con sesgo natural, tienes que ser hipersensible y paciente», dijo un ejecutivo senior de una empresa de servicios financieros, añadiendo: «Aunque algunos pueden reaccionar inmediatamente a una situación difícil, como persona negra soy consciente de la modulación y templando mi respuesta». Ella fue especialmente perspicaz cuando reflexionó sobre la bendición mixta de esta habilidad: «Por un lado, es genial que haya desarrollado esta habilidad, pero por otro lado, es triste que haya tenido que hacerlo».

Autenticidad.

Esta habilidad implica alinear el sentido personal de uno mismo con su expresión externa, creando activamente la propia identidad y revelándola de una manera que se sienta genuina. Al igual que la inteligencia emocional, requiere un alto nivel de autoconciencia. Las investigaciones citadas en otras partes de este número dejan claro que revelar información personal —una parte clave del comportamiento auténtico— puede ser especialmente complicado para las minorías. (Véase «Diversidad y autenticidad», HBR marzo—abril 2018.) Los ejecutivos que entrevistamos encontraron maneras de dominar ese desafío. Describieron ser francos acerca de sus opiniones, transparentes sobre sus motivos y comprometidos con sus valores. De hecho, «transparencia» y «franqueza» eran dos de las palabras que usaban con más frecuencia para describir sus estilos de liderazgo.

Para estas mujeres, la autenticidad también ha implicado alinear su identidad racial con sus posiciones de liderazgo. Algunos encontraron roles dentro de sus empresas que les invitaban explícitamente a recurrir a esa identidad, dándoles libertad para ponerla en primer plano. Luego pudieron dividir la visibilidad que brindaban esas funciones en oportunidades más amplias de liderazgo. Por ejemplo, cuando su empleador se fijó el objetivo de invertir en negocios propiedad de minorías, una mujer —ahora una directora senior de inversiones — asumió un rol de liderazgo intrapreneurial construyendo un negocio que se convirtió en el principal imperativo estratégico de la empresa. De repente, su género, raza y residencia en una comunidad históricamente negra se convirtieron en activos visibles que profundizaron su compromiso auténtico con su carrera. «Eso se convirtió en un punto de inflexión en mi trabajo: en realidad pude llevar estas diferencias al trabajo todos los días», nos dijo. «De repente, había diferencias únicas que estaba trayendo a la mesa.» Otras mujeres lanzaron emprendimientos empresariales que alinearon sus pasiones por el compromiso empresarial y social, atendiendo a las necesidades de diversas partes interesadas de todo el mundo.

Agilidad.

Esta es la capacidad de enfrentar eficazmente y transformar ágablemente obstáculos y bloqueos en oportunidades a lo largo de su carrera. Las mujeres que entrevistamos eran muy conscientes de que muchos de sus colegas y jefes tenían pocas expectativas sobre ellas, expectativas que continuaban, en algunos casos, incluso a medida que avanzaban a puestos de alto nivel. El CEO de una gran organización de servicios sociales lo dijo así: «No puedo decir que alguna vez entré en un trabajo en el que la gente simplemente miraba mis credenciales y las aceptara como legítimas; siempre había la pregunta de «¿Estás realmente cualificado?» o «¿De verdad hiciste las cosas que dijiste que hiciste?» No creo haber llegado a un punto en mi carrera, aparte de mi último papel, cuando eso no era una pregunta».

No es de extrañar que muchos se sintieran frustrados con la persistente duda de sus habilidades. «Me malinterpretan, me tratan como a la niñera, y me dejaron para lidiar o limpiar después de las decisiones apresuradas [de los ejecutivos masculinos]», dijo un dirigente senior. «Estoy agotada por la gente que piensa que la razón por la que tengo el papel principal en el que estoy es que soy negro, no por ser excelente».

A pesar de su frustración, las mujeres no estaban paralizadas ni definidas por la forma en que se las veía. Uno explicó: «Soy muy consciente de quién soy y que puedo mirar y comportarme de maneras diferentes a las demás, pero realmente no me enfoco en eso… Cuando camino a una habitación y algunas de las personas que no me conocen piensan que trabajo para las personas que trabajan para mí, soy consciente de ello. Pero yo no pienso en ello. Yo no me sudo. No me estreso por eso. Creo que esa es una de las cosas que me ha ayudado: no dejo que las inseguridades de otras personas sean las mías». Algunos aprovecharon su confluencia de raza, género e identidad profesional para buscar roles en los que pudieran contribuir desde una posición de fortaleza. «Seamos honestos: marqué muchas casillas para la gente», dijo un ejecutivo de C-suite de una importante empresa de entretenimiento. «Recibieron un paquete de una mujer, que es afroamericana, que tiene un MBA de una institución académica de élite. Así que ahí estoy, el unicornio púrpura». Al mirar la situación pragmáticamente en lugar de dejar que alimente la duda de sí misma, ve cómo se alinean sus intereses y los de la firma: obtiene un gran trabajo, un gran dinero y la oportunidad de tener un impacto, mientras que la empresa obtiene resultados estelares y la oportunidad de «marcar las casillas».

La mayoría de los líderes que entrevistamos tomaron un camino poco convencional hacia la cima. Sus carreras se caracterizaron por giros y giros, con movimientos laterales y ascensos acompañados de cambios en el sector, la industria, la función o el empleador. Perseguían interesantes oportunidades para aprender, y si un rol o una empresa no les permitían crecer, activaron sus redes e identificaron nuevas oportunidades. Permanecieron profesionalmente comprometidos durante todo el arco de sus carreras, a veces retrasando o renunciando a intereses y compromisos personales. Un líder atribuyó su agilidad al consejo que había recibido de Nelson Mandela: «Va a haber un punto en su carrera en el que alguien va a golpearte en el hombro y pedirte que hagas algo que no va a tener ningún sentido. Esa podría ser su oportunidad de manifestar su verdadero liderazgo y tener un gran impacto en su vida y en este mundo».

La importancia de las relaciones

El éxito requiere algo más que atributos personales como ecualización, autenticidad y agilidad; requiere que alguien reconozca y valore esas habilidades vitales. La investigación a lo largo de décadas apunta al papel crítico de alimentar las relaciones y afirmar contextos. Un ejecutivo sénior declaró: «Alguien tiene que estar comprometido con su éxito para que usted realmente lo haga bien en el entorno [corporativo]. He aprendido que esas relaciones importan mucho. Pensé que podías trabajar duro y ser inteligente y eso lo haría, pero no es suficiente».

El éxito de las mujeres que estudiamos, como el de la mayoría de las personas, dependía de que hayan desarrollado relaciones con personas que reconocieron su talento, les proporcionaron un espacio seguro en el que cometer y aprender de los errores, proporcionaron retroalimentación franca y procesable sobre su desempeño, y en general lo hicieron su negocios para apoyarlos y crear oportunidades para que tengan éxito. Muchas de las mujeres señalaron a gerentes, mentores y patrocinadores que les habían ayudado a descubrir y actualizar su mejor ser. Así es como uno lo describía: «Tuve la suerte de que al principio de mi carrera me encontrara en lugares donde no sentía este aislamiento y donde me amaban desesperadamente. Las personas que trabajaban conmigo, las personas que eran mis jefes, se preocupaban mucho por mi personalidad y sin reconocerla; tuvieron en cuenta el hecho algo obvio de que no había gente como yo alrededor, sin que se desviaran de su camino para decir eso». Ella continuó, «Ellos se hicieron fuera de su camino para ponerme en contacto tanto como pudieron y darme tanta exposición como pudieron a reuniones en las que definitivamente no tenía que estar. Dijeron: «Ven a la habitación. Estar aquí. Sólo escucha. Creo que sería bueno para ti».

Varias mujeres fueron inspiradas por gerentes y mentores para ampliar su visión de lo que podían lograr. Uno comentó: «Tuve la suerte de tener un mentor que dijo: ‘No crees que estás listo, pero veo tu potencial. Confía en mí. Lo hice, y él realmente me ayudó a ver lo que era posible. Trabajé con él, para él, durante muchos años creciendo una división donde me corté los dientes en gestión de P&L. Eso fue aterrador y emocionante». Y varios dieron crédito a los gerentes que abogaron por ellos a lo largo de sus carreras. Uno señaló: «Tiene que haber alguien en la mesa diciendo: ‘Esta persona merece esa oportunidad, ese aumento, esa asignación global, ese reconocimiento. ‘»

Esas relaciones cobraron aún más importancia a medida que las mujeres buscaban y asumieron nuevos papeles desafiantes. Confiaron en asesores de confianza para darles la retroalimentación crítica que tantos gerentes no pueden compartir, especialmente con empleados cuyos antecedentes son diferentes de los suyos propios. Una mujer dijo: «Creo que he tenido los mentores correctos dándome el tipo correcto de retroalimentación, y pude escuchar». Esos asesores también brindaron apoyo y cobertura aérea que permitieron a muchas mujeres aprender de los errores sin descarrilar sus carreras. Cuando un ejecutivo lanzó una operación comercial en otro país, su éxito fue reforzado por un CEO que «fue un tremendo campeón», dijo. «No iba a dejarme fracasar, pase lo que pase.»

CONCLUSIÓN

Cuando las mujeres afroamericanas están insuficientemente representadas en los cargos directivos superiores de una organización a pesar de sus sólidas credenciales académicas y experiencia laboral, sus luchas suelen sugerir un problema más amplio: un lugar de trabajo que no ofrece cada igualdad de acceso de los empleados a las oportunidades de crecimiento. Gran parte de la narrativa sobre las mujeres y los afroamericanos en la vida corporativa se centra en el descarrilamiento, el descarrilamiento y el descarrilamiento, y eso es doblemente cierto para las mujeres afroafricanas. Como demuestran las mujeres que entrevistamos, esa narrativa no tiene por qué ser la regla. Sin embargo, se necesita una extraordinaria capacidad, perseverancia y apoyo para trascender la misma. Las ideas obtenidas en nuestro estudio son importantes no sólo para los afroamericanos y las mujeres; son esenciales para cualquier gerente que reconozca lo que la investigación ha demostrado una y otra vez: que la diversidad de una organización es su fortaleza.

Te pueden interesar

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio.