Valores en tensión: ética fuera de casa

¿Cuándo es diferente diferente, y cuándo es diferente?
Valores en tensión: ética fuera de casa

Cuando salimos de casa y cruzamos las fronteras de nuestra nación, la claridad moral a menudo se desdibuja. Sin un telón de fondo de actitudes compartidas y sin leyes y procedimientos judiciales conocidos que definan las normas de conducta ética, la certeza es difícil de alcanzar. ¿Debe una empresa invertir en un país extranjero en el que se violan los derechos civiles y políticos? ¿Debería una empresa estar de acuerdo con las prácticas laborales discriminatorias del país de acogida? Si las empresas de los países desarrollados cambian sus instalaciones a países en desarrollo que carecen de regulaciones ambientales y sanitarias estrictas, o si esas empresas optan por ocupar puestos directivos y otros puestos de alto nivel en un país anfitrión con personas del país de origen, ¿qué normas deben prevalecer?

Incluso los ejecutivos mejor informados y mejor intencionados deben replantearse sus suposiciones sobre la práctica empresarial en entornos extranjeros. Lo que funciona en el país de origen de una empresa puede fallar en un país con diferentes estándares de conducta ética. Estas dificultades son inevitables para los empresarios que viven y trabajan en el extranjero.

Pero, ¿cómo pueden los gerentes resolver los problemas? ¿Cuáles son los principios que pueden ayudarles a superar el laberinto de diferencias culturales y establecer códigos de conducta para la práctica empresarial ética global? ¿Cómo pueden las empresas responder a la pregunta más difícil de la ética empresarial global: ¿Qué sucede cuando los estándares éticos de un país anfitrión parecen inferiores a los del país de origen?

Respuestas que compiten

Una respuesta es tan antigua como el discurso filosófico. Según el relativismo cultural, ninguna ética cultural es mejor que la de cualquier otra; por lo tanto, no hay derechos ni errores internacionales. Si el pueblo de Indonesia tolera el soborno de sus funcionarios públicos, ¿y qué? Su actitud no es ni mejor ni peor que la de las personas de Dinamarca o Singapur que se niegan a ofrecer o aceptar sobornos. Del mismo modo, si los belgas no encuentran moralmente repugnante el comercio de información privilegiada, ¿a quién le importa? No hacer cumplir las leyes sobre el comercio de información privilegiada no es ni más ni menos ético que hacer cumplir dichas leyes.

El credo del relativista cultural —cuando estés en Roma, haz lo que hacen los romanos— es tentador, especialmente cuando no hacer lo que hacen los lugareños significa perder oportunidades de negocio. Sin embargo, la insuficiencia del relativismo cultural se hace evidente cuando las prácticas en cuestión son más perjudiciales que el soborno menor o el uso de información privilegiada.

A finales de la década de 1980, algunas curtidurías y compañías farmacéuticas europeas buscaban vertederos baratos. Se acercaron prácticamente a todos los países de la costa oeste de África, desde Marruecos hasta el Congo. Nigeria aceptó tomar bifenilos policlorados altamente tóxicos. Trabajadores locales desprotegidos, con tangas y pantalones cortos, descargaron barriles de PCB y los colocaron cerca de una zona residencial. Ni los residentes ni los trabajadores sabían que los barriles contenían residuos tóxicos.

Podemos denunciar a los gobiernos que permiten tales abusos, pero muchos países son incapaces de vigilar adecuadamente a las corporaciones transnacionales aunque así lo deseen. Y en muchos países, la combinación de una aplicación ineficaz y una reglamentación inadecuada conduce a un comportamiento claramente erróneo por parte de empresas sin escrúpulos. Hace unos años, por ejemplo, un grupo de inversores se interesó por restaurar la SS Estados Unidos, que alguna vez fue un lujoso transatlántico. Antes de que pudiera comenzar la restauración, el barco tuvo que ser despojado de su revestimiento de amianto. Una oferta de una empresa estadounidense, basada en las normas estadounidenses para la eliminación del amianto, fijó el precio del trabajo en más de $ 100 millones. Una empresa de la ciudad ucraniana de Sebastopol se ofreció a hacer el trabajo por menos de$ 2 millones. En octubre de 1993, el barco fue remolcado a Sebastopol.

Un relativista cultural no tendría ningún problema con ese resultado, pero yo sí. Un país tiene derecho a establecer sus propias normas de salud y seguridad, pero en el caso descrito anteriormente, las normas y los términos del contrato no podrían haber protegido a los trabajadores de Sebastopol de riesgos para la salud conocidos. Incluso si el contrato cumple con los estándares ucranianos, los empresarios éticos deben oponerse. El relativismo cultural es moralmente ciego. Hay valores fundamentales que se cruzan entre culturas y las empresas deben respetarlos. (Para un argumento económico contra el relativismo cultural, véase el inserto «Cultura y ética de la piratería de software»).

En el otro extremo del espectro del relativismo cultural está el imperialismo ético, que dirige a la gente a hacer en todas partes exactamente como lo hace en casa. De nuevo, un enfoque comprensiblemente atractivo pero claramente inadecuado. Pensemos en la gran empresa estadounidense de productos informáticos que en 1993 introdujo un curso sobre acoso sexual en sus instalaciones de Arabia Saudí. Bajo la bandera de la coherencia global, los instructores utilizaron el mismo enfoque para formar a los directivos saudíes que habían utilizado con los directivos estadounidenses: se pidió a los participantes que discutieran un caso en el que un gerente hacía comentarios sexualmente explícitos a una nueva empleada mientras tomaba algo en un bar. Los instructores no consideraron cómo funcionaría el ejercicio en una cultura con estrictas convenciones que rigen las relaciones entre hombres y mujeres. Como resultado, las sesiones de entrenamiento fueron ridículas. Desconcertaron y ofendieron a los participantes saudíes, y se perdió el mensaje de evitar la coerción y la discriminación sexual.

La teoría detrás del imperialismo ético es el absolutismo, que se basa en tres principios problemáticos. Los absolutistas creen que hay una sola lista de verdades, que solo se pueden expresar con un conjunto de conceptos y que exigen exactamente el mismo comportamiento en todo el mundo.

La primera afirmación choca con la creencia de muchas personas de que hay que respetar las distintas tradiciones culturales. En algunas culturas, la lealtad a una comunidad (familia, organización o sociedad) es la base de todo comportamiento ético. Los japoneses, por ejemplo, definen la ética empresarial en términos de lealtad a sus empresas, sus redes empresariales y su país. Los estadounidenses valoran más la libertad que la lealtad; la tradición estadounidense de derechos hace hincapié en la igualdad, la equidad y la libertad individual. Es difícil concluir que la verdad está de un lado o del otro, pero un absolutista querría que seleccionáramos solo uno.

El segundo problema del absolutismo es la presunción de que las personas deben expresar la verdad moral utilizando un solo conjunto de conceptos. Por ejemplo, algunos absolutistas insisten en que el lenguaje de los derechos básicos proporciona el marco para cualquier discusión sobre ética. Eso significa, sin embargo, que las tradiciones culturales enteras deben ser ignoradas. La noción de derecho evolucionó con el auge de la democracia en la Europa posrenacentista y en los Estados Unidos, pero el término no se encuentra ni en las tradiciones confucianas ni en las budistas. Todos aprendemos ética en el contexto de nuestras culturas particulares, y el poder de los principios está profundamente ligado a la forma en que se expresan. Las listas de principios morales aceptados internacionalmente, como la Declaración Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, se basan en muchas tradiciones culturales y religiosas. Como ha señalado el filósofo Michael Walzer, «no hay esperanto de ética global».

El tercer problema del absolutismo es la creencia en un estándar global de comportamiento ético. El contexto debe dar forma a la práctica ética. Los salarios muy bajos, por ejemplo, pueden considerarse poco éticos en los países ricos y avanzados, pero los países en desarrollo pueden estar actuando éticamente si fomentan la inversión y mejoran el nivel de vida aceptando salarios bajos. Del mismo modo, cuando la gente está desnutrida o muriendo de hambre, un gobierno puede ser prudente utilizar más fertilizantes para mejorar el rendimiento de los cultivos, aunque eso signifique conformarse con niveles relativamente altos de contaminación del agua termal.

Cuando las culturas tienen diferentes estándares de comportamiento ético y diferentes formas de manejar comportamientos poco éticos, una empresa que adopta un enfoque absolutista puede encontrarse cometiendo un error desastroso. Cuando un gerente de una gran empresa estadounidense de productos especializados en China descubrió a un empleado robando, siguió la práctica de la empresa y entregó al empleado a las autoridades provinciales, que lo ejecutaron. Los gerentes no pueden operar en otra cultura sin ser conscientes de las actitudes de esa cultura hacia la ética.

Si las empresas no pueden adoptar la ética de un país anfitrión ni ampliar los estándares del país de origen, ¿cuál es la respuesta? Incluso la tradicional prueba de fuego: ¿qué pensaría la gente de tus acciones si estuvieran escritas en la portada del periódico? —es una guía poco fiable, ya que no existe un consenso internacional sobre normas de conducta empresarial.

Equilibrar los extremos: tres principios rectores

Las empresas deben ayudar a los gerentes a distinguir entre prácticas que son simplemente diferentes y aquellas que son erróneas. Para los relativistas, nada es sagrado y nada está mal. Para los absolutistas, muchas cosas que son diferentes están mal. Ninguno de los extremos ilumina el mundo real de la toma de decisiones empresariales. La respuesta está en algún punto intermedio.

Cuando se trata de dar forma al comportamiento ético, las empresas deben guiarse por tres principios.

  • Respeto por los valores humanos fundamentales, que determinan el umbral moral absoluto de todas las actividades empresariales.
  • Respeto por las tradiciones locales.
  • La creencia de que el contexto es importante a la hora de decidir qué está bien y qué está mal.

Considere esos principios en acción. En Japón, las personas que hacen negocios juntas a menudo intercambian regalos, a veces caros, de acuerdo con la antigua tradición japonesa. Cuando las empresas estadounidenses y europeas empezaron a hacer muchos negocios en Japón, muchos empresarios occidentales pensaban que la práctica de dar regalos podría ser errónea y no simplemente diferente. Para ellos, aceptar un regalo era como aceptar un soborno. Sin embargo, a medida que las empresas occidentales se han familiarizado más con las tradiciones japonesas, la mayoría ha llegado a tolerar esta práctica y a establecer límites diferentes a la entrega de regalos en Japón que en otros lugares.

Respetar las diferencias es una práctica ética crucial. Las investigaciones demuestran que la ética de gestión difiere según las culturas; respetar esas diferencias significa reconocer que algunas culturas tienen debilidades obvias, así como fortalezas ocultas. Los directivos de Hong Kong, por ejemplo, tienen una mayor tolerancia a algunas formas de soborno que sus homólogos occidentales, pero tienen una tolerancia mucho menor para no reconocer el trabajo de un subordinado. En algunas partes del Lejano Oriente, robar el crédito de un subordinado es casi un pecado imperdonable.

La gente suele equiparar el respeto por las tradiciones locales con el relativismo cultural. Eso es incorrecto. Algunas prácticas son claramente erróneas. La trágica experiencia de Union Carbide en Bhopal, India, es un ejemplo. Los ejecutivos de la compañía subestimaron seriamente cuánta participación de la administración in situ se necesitaba en la planta de Bhopal para compensar la deficiente infraestructura y las capacidades regulatorias del país. Tras la desastrosa fuga de gas, la lección es clara: las empresas que utilizan tecnología sofisticada en un país en desarrollo deben evaluar la capacidad de ese país para supervisar su uso seguro. Desde el incidente de Bhopal, Union Carbide se ha convertido en líder en asesorar a empresas sobre el uso seguro de tecnologías peligrosas en los países en desarrollo.

Algunas actividades son erróneas sin importar dónde se lleven a cabo. Sin embargo, algunas prácticas que no son éticas en un entorno pueden ser aceptables en otro. Por ejemplo, el químico EDB, un fungicida del suelo, está prohibido en los Estados Unidos. Sin embargo, en climas cálidos, se vuelve inofensivo rápidamente debido a la exposición a la intensa radiación solar y a las altas temperaturas del suelo. Mientras se controle el producto químico, las empresas pueden utilizar EDB de forma ética en ciertas partes del mundo.

Definición del umbral ético: valores fundamentales

Pocas preguntas éticas son fáciles de responder para los gerentes. Pero hay algunas verdades duras que deben guiar las acciones de los gerentes, un conjunto de lo que yo llamo valores humanos fundamentales, que definen normas éticas mínimas para todas las empresas.1 El derecho a una buena salud y el derecho al progreso económico y a un mejor nivel de vida son dos valores humanos fundamentales. Otra es lo que los occidentales llaman la Regla de Oro, que es reconocible en todas las principales tradiciones religiosas y éticas del mundo. En el libro 15 de su Analectas, por ejemplo, Confucio aconseja a las personas que mantengan la reciprocidad o que no hagan a los demás lo que no quieren que se hagan a sí mismos.

Aunque ninguna lista satisfaría a todos los estudiosos, creo que es posible articular tres valores fundamentales que incorporan el trabajo de decenas de teólogos y filósofos de todo el mundo. Para ser ampliamente relevantes, estos valores deben incluir elementos que se encuentran en las tradiciones culturales y religiosas occidentales y no occidentales. Considere los ejemplos de valores de la inserción «¿Qué tienen en común estos valores?»

Valores en tensión: ética fuera de casa

¿Qué tienen en común estos valores?

A primera vista, los valores expresados en las dos listas parecen muy diferentes. Sin embargo, en el espíritu de lo que el filósofo John Rawls llama consenso superpuesto, se puede ver que los valores aparentemente divergentes convergen en puntos clave. A pesar de las importantes diferencias entre las tradiciones culturales y religiosas occidentales y no occidentales, ambas expresan actitudes compartidas sobre lo que significa ser humano. En primer lugar, los individuos no deben tratar a los demás simplemente como herramientas; en otras palabras, deben reconocer el valor de una persona como ser humano. A continuación, las personas y las comunidades deben tratar a las personas de manera que se respeten los derechos básicos de las personas. Por último, los miembros de una comunidad deben trabajar juntos para apoyar y mejorar las instituciones de las que depende la comunidad. A esos tres valores los llamo respeto a la dignidad humana, respeto de los derechos básicos, y buena ciudadanía.

Estos valores deben ser el punto de partida para todas las empresas al formular y evaluar normas de conducta ética en el país y en el extranjero. Pero son solo un punto de partida. Las empresas necesitan directrices mucho más específicas, y el primer paso para desarrollarlas es traducir los valores humanos fundamentales en valores fundamentales para las empresas. ¿Qué significa, por ejemplo, que una empresa respete la dignidad humana? ¿Cómo puede una empresa ser un buen ciudadano?

Creo que las empresas pueden respetar la dignidad humana creando y manteniendo una cultura corporativa en la que se trate a los empleados, clientes y proveedores no como medios para lograr un fin, sino como personas cuyo valor intrínseco debe ser reconocido, y produciendo productos y servicios seguros en un lugar de trabajo seguro. Las empresas pueden respetar los derechos básicos actuando de manera que apoyen y protejan los derechos individuales de los empleados, los clientes y las comunidades circundantes, y evitando las relaciones que violan los derechos de los seres humanos a la salud, la educación, la seguridad y un nivel de vida adecuado. Y las empresas pueden ser buenas ciudadanas si apoyan a instituciones sociales esenciales, como el sistema económico y el sistema educativo, y colaboran con los gobiernos anfitriones y otras organizaciones para proteger el medio ambiente.

Los valores fundamentales establecen una brújula moral para la práctica empresarial. Pueden ayudar a las empresas a identificar prácticas aceptables e intolerables, incluso si las prácticas son compatibles con las normas y leyes del país anfitrión. El vertido de contaminantes cerca de los hogares de las personas y la aceptación de normas inadecuadas para el manejo de materiales peligrosos son dos ejemplos de acciones que violan los valores fundamentales.

Del mismo modo, si emplear a niños les impide recibir una educación básica, la práctica es intolerable. Mentir sobre las especificaciones de los productos en el acto de venta puede no afectar directamente a la vida humana, pero también es intolerable porque viola la confianza necesaria para mantener una cultura corporativa en la que se respete a los clientes.

A veces no son las acciones de una empresa sino las de un proveedor o cliente las que plantean problemas. Tomemos el caso de la familia Tan, un gran proveedor de Levi Strauss. Los tans habrían obligado a 1.200 mujeres chinas y filipinas a trabajar 74 horas a la semana en recintos vigilados de las Islas Marianas. En 1992, tras repetidas advertencias a los tans, Levi Strauss rompió sus relaciones comerciales con ellos.

Creación de una cultura corporativa ética

Los valores fundamentales para las empresas que he enumerado pueden ayudar a las empresas a comenzar a ejercer un juicio ético y a pensar en cómo operar éticamente en culturas extranjeras, pero no son lo suficientemente específicos como para guiar a los gerentes a través de dilemas éticos reales. Levi Strauss se basó en un código de conducta escrito para averiguar cómo tratar con la familia Tan. Las Directrices globales de abastecimiento y operación de la compañía, anteriormente denominadas Términos de compromiso de socios comerciales, establecen que Levi Strauss «buscará identificar y utilizar a los socios comerciales que aspiran como individuos y en la conducción de todos sus negocios a un conjunto de normas éticas que no sean incompatibles con nuestro propio». Siempre que surjan situaciones comerciales intolerables, los gerentes deben guiarse por declaraciones precisas que detallen el comportamiento y las prácticas operativas que exige la empresa.

Noventa por ciento de todos Fortuna 500 empresas tienen códigos de conducta y 70% tienen declaraciones de visión y valores. En Europa y el Lejano Oriente, los porcentajes son más bajos pero aumentan rápidamente. ¿Significa eso que la mayoría de las empresas tienen lo que necesitan? Difícilmente. Aunque la mayoría de las grandes empresas estadounidenses tienen declaraciones de valores y códigos de conducta, muchas podrían estar mejor si no lo hicieran. Demasiadas empresas no hacen nada con los documentos; simplemente los pegan en la pared para impresionar a los empleados, clientes, proveedores y al público. Como resultado, los altos directivos que redactaron las declaraciones pierden credibilidad al proclamar valores y no estar a la altura de ellos. Sin embargo, compañías como Johnson & Johnson, Levi Strauss, Motorola, Texas Instruments y Lockheed Martin hacen mucho para que las palabras tengan sentido. Johnson & Johnson, por ejemplo, se ha hecho conocida por sus sesiones Credo Challenge, en las que los gerentes discuten la ética en el contexto de sus problemas comerciales actuales y son invitados a criticar el credo de la empresa y hacer sugerencias de cambios. Las ideas de los participantes se transmiten a los altos directivos de la empresa. Lockheed Martin ha creado un sitio innovador en la World Wide Web y en su red local que ofrece a empleados, clientes y proveedores acceso al código ético de la empresa y la oportunidad de presentar quejas.

Muchas empresas no hacen nada con sus códigos de conducta; simplemente los pegan en la pared.

Los códigos de conducta deben proporcionar una dirección clara sobre el comportamiento ético cuando la tentación de comportarse de manera poco ética es más fuerte. La declaración en un código de conducta de que el soborno es inaceptable es inútil a menos que vaya acompañada de directrices para la entrega de regalos, pagos para que las mercancías pasen por la aduana y «peticiones» de intermediarios contratados para pedir sobornos.

Los valores de Motorola se expresan de forma muy sencilla como «Cómo actuaremos siempre: [con] un respeto constante por las personas [y] una integridad intransigente». Sin embargo, el código de conducta de la empresa es explícito acerca de las prácticas comerciales reales. Con respecto al soborno, por ejemplo, el código establece que «los fondos y activos de Motorola no se utilizarán, directa o indirectamente, para pagos ilegales de ningún tipo». Es inequívoco sobre qué tipo de pago es ilegal: «el pago de un soborno a un funcionario público o la devolución de fondos a un empleado de un cliente…» El código prescribe procedimientos específicos para gestionar las comisiones a los intermediarios, emitir facturas de ventas y revelar información confidencial información en una transacción de venta: todas las situaciones en las que los empleados pueden tener la oportunidad de aceptar u ofrecer sobornos.

Los códigos de conducta deben ser explícitos para ser útiles, pero también deben dejar espacio para que un gerente utilice su criterio en situaciones que requieren sensibilidad cultural. Los empleados del país de acogida no deben verse obligados a adoptar todos los valores del país de origen y renunciar a los suyos propios. De nuevo, el código de Motorola es ejemplar. En primer lugar, da instrucciones claras: «Los empleados de Motorola respetarán las leyes, costumbres y tradiciones de cada país en el que operan, pero, al mismo tiempo, no tomarán ninguna conducta que, aunque sea legal, consuetudinaria y aceptada en cualquiera de esos países, pueda considerarse que viola las ética empresarial aceptada por Motorola o las leyes de los Estados Unidos relativas a la ética empresarial». Después de establecer tales absolutos, el código de Motorola deja claro cuándo será necesario un juicio individual. Por ejemplo, a veces los empleados pueden aceptar ciertos tipos de pequeños obsequios «en circunstancias excepcionales, en las que la negativa a aceptar un regalo» perjudicaría los «intereses comerciales legítimos» de Motorola. En determinadas circunstancias, tales obsequios «pueden aceptarse siempre y cuando el regalo sea en beneficio de Motorola» y no «en beneficio del empleado de Motorola».

Conseguir el equilibrio adecuado entre proporcionar una dirección clara y dejar espacio para el juicio individual hace que la elaboración de declaraciones de valores corporativos y códigos éticos sea una de las tareas más difíciles a las que se enfrentan los ejecutivos. Las palabras son solo el comienzo. Los líderes de una empresa deben referirse a menudo al credo y el código de su organización y deben ser creíbles, comprometidos y coherentes. Si los altos directivos actúan como si la ética no importara, el resto de los empleados de la empresa tampoco pensarán que lo hacen.

Conflictos de desarrollo y conflictos de tradición

Los gerentes que viven y trabajan en el extranjero que no están preparados para lidiar con la ambigüedad moral y la tensión deben hacer las maletas y volver a casa. La opinión de que todas las prácticas empresariales pueden clasificarse como éticas o poco éticas es demasiado simple. Como dice Einstein, «las cosas deberían ser lo más simples posible, pero no más sencillas». Muchas prácticas empresariales que se consideran poco éticas en un entorno pueden ser éticas en otro. Estas actividades no son ni blancas ni negras, pero existen en lo que Thomas Dunfee y yo hemos llamado espacio libre moral.2 En esta zona gris, no hay prescripciones estrictas para el comportamiento de una empresa. Los gerentes deben trazar sus propios cursos, siempre y cuando no violen los valores humanos fundamentales.

Muchas actividades no son buenas ni malas pero existen en espacio libre moral.

Considere el siguiente ejemplo. Algunas empresas indias exitosas ofrecen a los empleados la oportunidad de que uno de sus hijos obtenga un trabajo en la empresa una vez que el niño haya completado cierto nivel en la escuela. Las empresas respetan este compromiso incluso cuando otros solicitantes están más calificados que el hijo de un empleado. La ventaja es extremadamente valiosa en un país donde es difícil encontrar empleo, y refleja la creencia de la cultura india de que Occidente ha ido demasiado lejos al permitir oportunidades económicas para separar a las familias. No es de extrañar que el beneficio sea uno de los más apreciados por los empleados, pero en la mayoría de los países occidentales, se calificaría de nepotismo inaceptable. En los Estados Unidos, por ejemplo, el principio ético de la igualdad de oportunidades sostiene que los puestos de trabajo deben ir a los candidatos con las mejores calificaciones. Si una empresa estadounidense hacía tales promesas a sus empleados, violaría las regulaciones establecidas por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. Dada esta diferencia de actitudes éticas, ¿cómo deberían reaccionar los directivos estadounidenses ante el nepotismo indio? ¿Deberían condenar a las empresas indias, negándose a aceptarlas como socios o proveedores hasta que acepten limpiar sus actos?

A pesar de la evidente tensión entre el nepotismo y los principios de igualdad de oportunidades, no puedo condenar esta práctica para los indios. En un país, como la India, que hace hincapié en las relaciones entre clanes y familias y tiene niveles catastróficos de desempleo, la práctica debe verse en un espacio libre moral. La decisión de permitir una ventaja especial para los empleados y sus hijos no es necesariamente errónea, al menos para los miembros de ese país.

¿Cómo pueden los directivos descubrir los límites del espacio libre moral? Es decir, ¿cómo pueden aprender a distinguir un valor en tensión con el suyo propio de uno que es intolerable? Ayudar a los gerentes a desarrollar un buen juicio ético requiere que las empresas tengan claros sus valores fundamentales y sus códigos de conducta. Pero incluso el conjunto de directrices más explícito no siempre puede dar respuestas. Esto es especialmente cierto en los dilemas éticos más espinosos, en los que las normas éticas del país anfitrión no solo son diferentes sino que también parecen inferiores a las del país de origen. Los administradores deben reconocer que cuando los países tienen normas éticas diferentes, suelen surgir dos tipos de conflicto. Cada tipo requiere su propia línea de razonamiento.

En el primer tipo de conflicto, al que llamo conflicto de desarrollo relativo, las normas éticas entran en conflicto debido a los diferentes niveles de desarrollo económico de los países. Como se ha mencionado anteriormente, los países en desarrollo pueden aceptar tasas salariales que parecen inhumanas para los países más avanzados con el fin de atraer inversiones. A medida que mejoran las condiciones económicas de un país en desarrollo, la incidencia de este tipo de conflicto suele disminuir. El segundo tipo de conflicto es un conflicto de tradición cultural. Por ejemplo, Arabia Saudí, a diferencia de la mayoría de los demás países, no permite que las mujeres se desempeñen como gerentes corporativos. En cambio, las mujeres pueden trabajar solo en unas pocas profesiones, como la educación y la atención médica. La prohibición se deriva de creencias religiosas y culturales muy arraigadas; cualquier aumento del nivel de desarrollo económico del país, que ya es bastante elevado, no es probable que cambie las reglas.

Para resolver un conflicto de desarrollo relativo, un gerente debe hacer la siguiente pregunta: ¿Sería aceptable la práctica en casa si mi país estuviera en una etapa similar de desarrollo económico? Considere la diferencia entre los estándares salariales y de seguridad en los Estados Unidos y en Angola, donde los ciudadanos aceptan estándares más bajos en ambos aspectos. Si una petrolera estadounidense está contratando angoleños para trabajar en una plataforma petrolera angoleña en alta mar, ¿puede la compañía pagarles salarios más bajos de los que paga a los trabajadores estadounidenses en el Golfo de México? Las personas razonables tienen que responder afirmativamente si la alternativa para Angola es la pérdida tanto de la inversión extranjera como de los puestos de trabajo.

Considere, también, las diferencias en los entornos regulatorios. En la década de 1980, el gobierno de la India luchó duro para poder importar Entero Vioform de Cibageigy, una droga que se sabe que es enormemente eficaz para combatir la disentería pero que había sido prohibida en Estados Unidos porque algunos usuarios experimentaban efectos secundarios. Aunque la disentería no era un gran problema en los Estados Unidos, en la India, el saneamiento público deficiente estaba contribuyendo a los niveles epidémicos de la enfermedad. ¿No era ético hacer que el medicamento estuviera disponible en la India después de haber sido prohibido en los Estados Unidos? Por el contrario, la gente racional debería considerar que no es ético no hacerlo. Aplique nuestra prueba: ¿Habría usado Estados Unidos, en una etapa temprana de desarrollo, este medicamento a pesar de sus efectos secundarios? La respuesta es claramente sí.

Pero hay muchos casos en los que la respuesta a preguntas similares es no. A veces las normas de un país anfitrión son inadecuadas en cualquier nivel de desarrollo económico. Si los estándares de contaminación de un país son tan bajos que trabajar en una plataforma petrolera aumentaría considerablemente el riesgo de desarrollar cáncer, las compañías petroleras extranjeras deben negarse a hacer negocios allí. Del mismo modo, si los efectos secundarios peligrosos de un tratamiento farmacológico superan sus beneficios, los administradores no deben aceptar normas sanitarias que ignoran los riesgos.

Cuando las condiciones económicas relativas no generan tensiones, hay una prueba más objetiva para resolver los problemas éticos. Los directivos deben considerar admisible una práctica solo si pueden responder no a las dos preguntas siguientes: ¿Es posible llevar a cabo negocios con éxito en el país anfitrión sin emprender la práctica? y ¿Es la práctica una violación de un valor humano fundamental? Los regalos japoneses son un ejemplo perfecto de conflicto de tradición cultural. La mayoría de los empresarios experimentados, tanto japoneses como no japoneses, estarían de acuerdo en que hacer negocios en Japón sería prácticamente imposible sin adoptar esta práctica. ¿Dar regalos viola un valor humano fundamental? No puedo identificar a uno que viole. Como resultado, la donación de regalos puede ser permisible para las empresas extranjeras en Japón, incluso si entra en conflicto con las actitudes éticas en el país. De hecho, esa conclusión es ampliamente aceptada, incluso por compañías como Texas Instruments e IBM, que se pronuncian abiertamente contra el soborno.

Si una empresa declarara que todos los regalos no eran éticos, no podría hacer negocios en Japón.

¿Se sigue que todas las donaciones no monetarias son aceptables o que los sobornos son generalmente aceptables en países donde son comunes? En absoluto. (Consulte el inserto «El problema del soborno»). Lo que hace que la práctica rutinaria de dar regalos sea aceptable en Japón son los límites de su alcance e intención. Cuando la donación se mueve fuera de esos límites, pronto choca con los valores humanos fundamentales. Por ejemplo, cuando Carl Kotchian, presidente de Lockheed en la década de 1970, llevaba maletas llenas de dinero a los políticos japoneses, fue más allá de las normas establecidas por la tradición japonesa. Ese incidente impulsó la opinión del Congreso de los Estados Unidos y ayudó a aprobar la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. Del mismo modo, Roh Tae Woo fue más allá de las normas establecidas por la tradición cultural coreana cuando aceptó $ 635,4 millones en sobornos como presidente de la República de Corea entre 1988 y 1993.

Directrices para el liderazgo ético

Aprender a detectar prácticas intolerables y a ejercer un buen juicio cuando surgen conflictos éticos requiere práctica. Crear una cultura empresarial que recompense el comportamiento ético es esencial. Las siguientes pautas para desarrollar una perspectiva ética global entre los gerentes pueden ayudar.

Tratar los valores corporativos y las normas formales de conducta como absolutos.

Independientemente de las normas éticas que elija una empresa, no puede vacilar en sus principios ni en el país ni en el extranjero. Considere lo que se ha convertido en parte de la tradición de la empresa en Motorola. Alrededor de 1950, un alto ejecutivo estaba negociando con funcionarios de un gobierno sudamericano sobre un$ 10 millones de ventas que habrían incrementado los beneficios netos anuales de la compañía en casi un 25%%. Sin embargo, a medida que las negociaciones se acercaban a su conclusión, el ejecutivo se alejó del acuerdo porque los funcionarios estaban pidiendo $ 1 millón por «honorarios». El CEO Robert Galvin no solo apoyó la decisión del ejecutivo, sino que también dejó claro que Motorola no aceptaría la venta en ningún término ni volvería a hacer negocios con esos funcionarios del gobierno. Renarrada a lo largo de las décadas, esta historia que demuestra la determinación de Galvin ha ayudado a cimentar una cultura ética para miles de empleados de Motorola.

Diseñar e implementar condiciones de compromiso para proveedores y clientes.

¿Su empresa hará negocios con algún cliente o proveedor? ¿Qué pasa si un cliente o proveedor utiliza mano de obra infantil? ¿Qué pasa si tiene fuertes vínculos con el crimen organizado? ¿Qué pasa si presiona a tu empresa para que infrinja las leyes de un país anfitrión? Es mejor no dejar que tales cuestiones se tomen decisiones inmediáticas. Algunas empresas se han dado cuenta de ello. Sears, por ejemplo, ha desarrollado una política de no contratar la producción a empresas que utilizan mano de obra penitenciaria o infringen los derechos de los trabajadores a la salud y la seguridad. Y BankAmerica ha especificado como condición para muchos de sus préstamos a países en desarrollo que deben respetarse las normas ambientales y los derechos humanos.

Permitir que las unidades de negocios extranjeras ayuden a formular normas éticas e interpretar cuestiones éticas.

La compañía farmacéutica francesa Rhône-Poulenc Rorer ha permitido a las filiales extranjeras aumentar las listas de principios éticos corporativos con sus propias sugerencias. Texas Instruments ha prestado especial atención a cuestiones de ética empresarial internacional mediante la creación del Consejo Global de Prácticas Empresariales, compuesto por gerentes de los países en los que opera la compañía. Con la intención general de crear una «estrategia ética global, implementada localmente», el mandato del consejo es proporcionar educación ética y crear procesos locales que ayuden a los gerentes de las unidades de negocio extranjeras de la compañía a resolver conflictos éticos.

En los países receptores, apoyar los esfuerzos para reducir la corrupción institucional.

Los administradores individuales no podrán acabar con la corrupción en un país anfitrión, sin importar cuántos sobornos rechacen. Cuando el sistema fiscal, los procedimientos de importación y exportación y las prácticas de aprovisionamiento de un país anfitrión favorecen a los actores poco éticos, las empresas deben tomar medidas.

Muchas empresas han empezado a participar en la reforma de las instituciones del país anfitrión. General Electric, por ejemplo, ha adoptado una posición firme en India, utilizando los medios de comunicación para condenar repetidamente el soborno en las empresas y el gobierno. Sin embargo, General Electric y otros han descubierto que una sola empresa no suele eliminar la corrupción arraigada. Transparency International, una organización con sede en Alemania, ha ayudado eficazmente a coaliciones de empresas, funcionarios gubernamentales y otras entidades a trabajar para reformar las burocracias plagadas de sobornos en Rusia, Bangladesh y otros lugares.

Ejercita imaginación moral.

Utilizar la imaginación moral significa resolver las tensiones de manera responsable y creativa. Coca-Cola, por ejemplo, ha rechazado sistemáticamente las solicitudes de soborno de funcionarios egipcios, pero ha logrado ganarse el apoyo político y la confianza del público patrocinando un proyecto para plantar árboles frutales. Tomemos el ejemplo de Levi Strauss, que descubrió a principios de la década de 1990 que dos de sus proveedores en Bangladesh empleaban a niños menores de 14 años, una práctica que violaba los principios de la empresa pero que se toleraba en Bangladesh. Obligar a los proveedores a despedir a los niños no habría garantizado que los niños recibieran una educación y habría causado graves dificultades a las familias dependiendo del salario de los hijos. En un arreglo creativo, los proveedores acordaron pagar el salario regular de los niños mientras asistían a la escuela y ofrecerles a cada niño un trabajo a los 14 años. Levi Strauss, a su vez, aceptó pagar la matrícula de los niños y entregar libros y uniformes. Este acuerdo permitió a Levi Strauss defender sus principios y proporcionar beneficios a largo plazo a su país anfitrión.

Mucha gente piensa que los valores son suaves; para algunos suelen ser tácitos. Una sociedad insular de los mares del sur utiliza la palabra mokita, que significa «la verdad que todo el mundo sabe pero nadie habla». Por muy difíciles que sean de articular, los valores afectan la forma en que nos comportamos todos. En un entorno empresarial global, los valores en tensión son la regla y no la excepción. Sin el compromiso de una empresa, las declaraciones de valores y los códigos de ética terminan como tópicos vacíos que proporcionan a los gerentes ninguna base para comportarse éticamente. Los empleados necesitan y merecen más, y los miembros responsables de la comunidad empresarial global pueden dar ejemplos a seguir por otros. Las oscuras consecuencias de incidentes como el desastre de Union Carbide en Bhopal nos recuerdan lo mucho que está en juego.

1. En otros escritos, Thomas W. Dunfee y yo hemos usado el término hipernorma en lugar de valor humano fundamental.

2. Thomas Donaldson y Thomas W. Dunfee, «Hacia una concepción unificada de la ética empresarial: teoría de los contratos sociales integradores», Revisión de la Academia de Administración, abril de 1994; y «Teoría de los contratos sociales integradores: una concepción comunitaria de la ética económica», Economía y filosofía, primavera de 1995.


Escrito por
Thomas Donaldson



Related Posts

Dejar de ser microadministrado

A nadie le gusta un jefe que escruta en exceso de trabajo y constantemente cheques. No sólo es este comportamiento microgestión molesto, que puede impedir el crecimiento de su profesional. Si usted tiene un jefe que controla, usted no tiene que sufrir. Por mitigar el estrés de una micromanager, puede ser capaz de garantizar la autonomía que necesita para obtener su [...]
Leer más
Indispensable

Indispensable

Edward Bennett es un CEO talentoso con mucho en su plato. Pero no se está volviendo más joven, y su junta directiva no puede comprometerlo en la planificación de la sucesión.
Leer más
El liderazgo y la psicología de los cambios

El liderazgo y la psicología de los cambios

En los últimos años, he estado dentro de casi dos docenas de situaciones de cambio, en diversas etapas de progreso, en las que los nuevos líderes aportaban a las organizaciones angustiadas desde el borde del fracaso y los establecían en un curso más saludable. En todos los casos, vi, y estuve de acuerdo con la necesidad de una toma de decisiones financieras y estratégicas inteligentes. Pero a lo largo [...]
Leer más
Aproveche todo el potencial de beneficios de sus clientes

Aproveche todo el potencial de beneficios de sus clientes

Lograr el pleno potencial de ganancias de cada relación con el cliente debe ser el objetivo fundamental de cada negocio. La lógica es tan simple como lo que es convincente: las ganancias de las relaciones con los clientes son la sangre salvaje de todas las empresas. Y, en el nivel más básico, estas ganancias se pueden aumentar de solo tres maneras. El primero es [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio