¿Vale realmente la pena un título de MBA?

Las razones correctas e incorrectas para perseguir uno.

¿Vale realmente la pena un título de MBA?

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Resumen.

Obtener un MBA (Master of Business Administration) requiere mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por lo tanto, es importante pensar realmente si vale la pena o no perseguir uno. He aquí algunas cosas a tener en cuenta.

  • Las razones correctas: perfeccionar habilidades como la influencia, la empatía y la creación de estrategias empresariales; ayudarte a hacer un giro profesional; acelerar el ritmo de tu desarrollo profesional; expandir y diversificar tu red profesional.
  • Las razones equivocadas: estás buscando una píldora mágica que te dé más dinero o poder; estás aburrido en tu puesto actual; no sabes lo que quieres.


Después de que el asesinato de George Floyd desencadenara una conversación mundial sobre la raza en Estados Unidos, muchas empresas expresaron su solidaridad con la comunidad negra y el movimiento Black Lives Matter, prometieron dinero para luchar contra la discriminación y prometieron adoptar la diversidad en sus fuerzas laborales.

Ahora, a medida que el año se acerca a su fin y se centra tanto en el coronavirus y la economía, los compromisos de los líderes con la justicia racial corren el riesgo de caer fuera de la lista de prioridades. ¿Cómo puede utilizar su influencia para asegurarse de que su organización cumpla sus promesas? ¿Cómo puedes presionar para que se produzcan cambios en las prácticas de contratación y promoción? ¿Qué conversaciones difíciles necesitarías tener y con quién? ¿Cómo puedes empujar sin dañar tu carrera? ¿Y qué medidas puedes tomar personalmente para ayudar a tu organización a promover la inclusión?

Lo que dicen los expertos

Las empresas suelen estar tranquilas durante los momentos de disturbios sociales, pero las protestas que siguieron a la muerte violenta de George Floyd, Ahmaud Arbery y Breonna Taylor marcaron un punto de inflexión. Las organizaciones reconocieron que necesitaban tomar una posición, dice James Detert, profesor de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor del próximo libro, Elegir el coraje: la guía diaria para ser valiente en el trabajo. «Había un nivel de energía, activismo y ajuste de cuentas que era diferente de cualquier cosa que había sucedido en el pasado», dice. «El hecho de que [las protestas] se produjeran en medio de una pandemia que ha afectado de manera desproporcionada a los grupos minoritarios, y que ha revelado los efectos del racismo sistémico, hizo que la gente esperanzara que esta vez sería diferente».

Ahora, sin embargo, meses después de que las organizaciones hicieran esos anuncios públicos en las redes sociales, no está necesariamente claro que se producirá un cambio, según Tiffany Jana, fundadora y CEO de TMI Consulting y coautora de Superar el sesgo: construir relaciones auténticas a través de las diferencias. Aquí es donde entran en acción los empleados (gerentes, jefes de equipo e incluso colaboradores individuales). «Puedes ser un catalizador del cambio», dice Jana. «Puedes empujar a tu organización a pasar de ser involuntario ennegrecido corporativo al liderazgo y a la rendición de cuentas». He aquí cómo.

No esperes que tus colegas de color lideren esta carga.

Lo primero es lo primero, debes saber que promover el cambio dentro de tu organización no debe suponer una carga adicional para los empleados de color. «El impuesto emocional de ser una persona de color en el lugar de trabajo ya es bastante difícil y ponerte en el campo de tiro» de tener que educar a otros e impulsar un cambio estructural es injusto, dice Jana. De hecho, la investigación muestra que las mujeres y las minorías pueden ser penalizadas por promover la diversidad. Deje que sus colegas negros y morenos se involucren en sus propios términos. Algunos pueden querer liderar; otros pueden optar por participar de diferentes maneras o no participar en absoluto. Detert dice que los blancos necesitan hacer introspección y asumir la responsabilidad de hacer cambios. » aliado blanco importa», dice.

Encuentra cómplices.

Para hacer frente al racismo y las políticas discriminatorias en tu lugar de trabajo, Jana dice que necesitas «co-conspiradores», colegas que tengan la misma motivación para hacer cambios. Lo ideal sería una coalición compuesta por «personas que aman la empresa, que aman la misión y que quieran estar con Black Lives Matter». No solo es más poderosa cuando muchas personas están planteando el mismo caso, sino que también dificulta que los líderes eviten tomar medidas. «Es más fácil silenciar a una persona [que a muchas]», dice Jana.

Una vez que hayas identificado a tu grupo principal, trabaja para generar un apoyo generalizado. Aliente a otros colegas con ideas afines a que respalden sus esfuerzos de manera externa, dice Detert. Si bien la defensa directa sería genial, «a veces basta con hacer que otros te apoden y digan: ‘Estoy de acuerdo’». Cuanto más sencillo sea para «los que te rodean digan: ‘Estoy contigo’, más probable es que otros salten en tu tren», dice. Sé estratégico acerca de traer a las personas adecuadas al redil, dice, y agrega que el mayor tema a considerar es: «¿Quién tiene una relación de confianza directa con la persona o personas que necesitas [para persuadir], y cómo puedes alistarlas?» En algunos casos, la persona con esa relación se comunicará directamente con los líderes en su nombre, dice. «En otros, les estás pidiendo que hagan la conexión y respondan por ti» para darte credibilidad.

Identifica tu (s) objetivo (s).

A continuación, tú y tu grupo tenéis que resolver qué es lo que estáis tratando de lograr específicamente. «Uno de los fracasos del trabajo de diversidad son los objetivos nebulosos», dice Jana. » Necesita objetivos concretos vinculados a los datos.» Detert sugiere analizar el tipo de promesas que su organización hizo durante el verano, que pueden haber sido una «lista estándar de temas de agenda». Es posible que su empresa haya dicho que iba a mejorar sus prácticas de contratación o tal vez crear un grupo de trabajo para estudiar culturas de oficina inclusivas. «Lo que a menudo falta son compromisos firmes y mensurables», dice.

Centrarte en un cambio que te gustaría ver podría ayudarte a generar impulso. Por ejemplo, podría presionar para que la empresa se comprometa a entrevistar el X por ciento de los candidatos de entornos subrepresentados para sus vacantes. y traer un número Y de nuevas contrataciones. (Incluso si su departamento de RRHH no está dispuesto a compartir las cifras actuales de su empresa, debería «responder a una consulta sobre las mejores prácticas o los puntos de referencia sin importar quién lo pida», dice Detert). El objetivo de tu grupo es idear métricas objetivas para ayudar a tu organización a medir el progreso, o implorar a las personas en el poder que hagan lo mismo. De lo contrario, no hay forma de responsabilizar a la empresa.

Determina tu público objetivo.

A continuación, tienes que averiguar con quién hablar. Obviamente, quieres llegar a la persona o grupo de personas facultadas para hacer cambios o a líderes sénior que puedan convencer a esas personas de que hagan de estos temas una alta prioridad. También tendrás que considerar quién controla el dinero si los cambios que sugieres tienen implicaciones presupuestarias, dice Detert. Si su empresa tiene un lugar en el que los empleados pueden plantear inquietudes, como una reunión de todo el personal o un ayuntamiento virtual, usted y su grupo pueden usar esa vía para presentar su caso. O podría considerar la posibilidad de establecer una reunión directamente con el líder o los líderes que tienen autoridad para hacer un cambio.

Una vez más, es importante pensar en cuál de tus co-conspiradores está mejor posicionado para influir en esa persona. Dependerá del contexto, dice Detert. Pregúntese: ¿Cuánta credibilidad tengo con los principales responsables de la toma de decisiones? ¿Quién de mi grupo es el más influyente y persuasivo? ¿Y en quién confiamos para que haga el caso con pasión y habilidad?

Haz tu caso.

Con los objetivos en mente y el público objetivo adecuado, ahora necesitas hacer tu caso. Jana sugiere abordar el tema desde un punto de positividad y curiosidad, y decir algo parecido a: «Vemos que la compañía hizo una declaración de apoyo en las redes sociales, y estamos orgullosos de trabajar para una empresa que tomó esta posición. Nuestro grupo se pregunta, ¿qué va a seguir? ¿Habrá formación? ¿Se pondrán en marcha nuevas prácticas? ¿Existe una estrategia?»

Sea útil y ofrézcase a trabajar. Hágales saber a los poderosos que están dispuestos a «encargarse de encontrar soluciones», dice Jana. Detert sugiere pedir a los líderes que consideren las consecuencias económicas de «lo que la empresa podría perder si no cambia su forma de actuar», así como los «riesgos culturales de la inacción violando lo que decimos ser» como empresa. Si bien» tener que presentar un argumento económico a favor de los derechos humanos básicos es una flagrante», es una necesidad desafortunada en muchas organizaciones, dice Detert.

Evita las acusaciones y trata de entender.

Llamar la atención sobre las formas en que la organización contribuye a resultados inequitativos para la POC puede hacer que los responsables se pongan a la defensiva. Desde hombres blancos tiene el poder en la gran mayoría de las empresas, es posible que deba dejar claro que no las está acusando de racismo sino que busca involucrarlas en una solución. Detert recomienda enmarcar el problema en términos de «nosotros» y no de «usted». Su objetivo es usar «un lenguaje que evite declaraciones o culpas atrasadas y en su lugar indique claramente una presunción de aspiraciones culturales compartidas y un deseo de trabajar como socios desde el mismo lado de la mesa», dice.

Intenta entender qué es lo que subyace a su resistencia al cambio. «Puede que escuches cosas como: ‘Quiero apoyar este [objetivo de la diversidad en la contratación], pero si nos comprometemos con las cuotas, me preocupa que socavemos nuestra cultura de meritocracia», dice Detert. Escuchar estas inquietudes les dará a usted y a sus colaboradores una comprensión más profunda de por qué la organización puede haber progresado poco en el pasado. Por supuesto, el cambio lleva tiempo, pero es posible que descubras otras razones que pueden generar ideas sobre cómo lograr tus objetivos.

Sea creativo.

Si, por ejemplo, el liderazgo duda en comprometerse con una práctica de contratación en toda la empresa, sé creativo para encontrar formas de lograr tus objetivos, aunque al principio, solo sea a pequeña escala. Tal vez la dirección esté dispuesta a «hacer inversiones significativas en el proceso», como la creación de un programa de mentores para empleados de grupos subrepresentados o eventos de contratación centrados en personas de color, dice Detert. O tal vez tu grupo podría identificar a uno o dos líderes de equipo que se pongan de acuerdo para conseguir ciertos números de contratación dentro de su unidad. «La pregunta que debe hacerse es: ‘¿Quién está dispuesto a asumir pequeños compromisos públicos significativos?’» dice Detert.

Ten coraje.

«Poner una agenda sobre la mesa, mover el sentimiento y hacer cambios a nivel organizacional» es difícil de hacer, incluso en el mejor de los casos, dice Detert. En medio de la crisis del coronavirus, cuando muchas personas trabajan desde casa y tratan con colegas cansados de la pandemia a través de Zoom o Slack, «se ha vuelto aún más difícil», dice. «Son temas explosivos en un medio de comunicación delgado».

No te desesperes. Es un trabajo duro y es importante. Invoca tu coraje. «Tienes que decidir qué tipo de aliado quieres ser», dice Jana. «Tienes la oportunidad de defender lo que es bueno y correcto, y tienes la oportunidad de defender a personas que no han tenido ni una fracción de las oportunidades que has tenido».

Principios para recordar

Hacer:

  • Identificar objetivos concretos. Sepa lo que quiere lograr antes de presionar por el cambio.
  • Colabora con otros colegas de ideas afines que te ayudarán a elaborar estrategias para lograr tus objetivos de justicia racial.
  • Impulse compromisos firmes y medibles de su organización para crear responsabilidad.

No lo hagas:

  • Ponga la carga del liderazgo en la justicia social en sus empleados de color. Ahora es el momento de que todos, especialmente los blancos, den un paso al frente.
  • Ignora lo que subyace a la resistencia al cambio. Escuche las inquietudes de la administración para comprender cómo desarrollar su caso.
  • Sé tímido. Hacer cambios no es fácil ni sencillo, pero es importante hacer lo correcto.

Asesoramiento en la práctica

Estudio de caso #1: Comprométase con el trabajo duro y mantenga la conversación haciendo que los líderes rindan cuentas.

Para Charis Márquez, vicepresidenta de eficacia de ventas de Levi Strauss & Co, 2020 ha sido una «montaña rusa emocional».

El malestar social por la injusticia racial, el aumento de las protestas por los asesinatos policiales de afroamericanos y el impacto desigual de la pandemia en la comunidad negra se han sentido abrumadores a veces. «Todo es muy pesado», dice. «Para mí, y creo que para muchos de mis colegas negros, no había tiempo para procesar todo lo que estaba pasando. Sin embargo, el negocio seguía en movimiento y teníamos que seguir trabajando».

Charis, que trabaja en estrecha colaboración con Project Onyx, Levi Strauss & Co’s Grupo de recursos para empleados negros, dice que la empresa lleva mucho tiempo comprometida con la acción en torno a la equidad racial, tanto en la sociedad como dentro de la propia organización, pero que hay más trabajo por hacer.

Actualmente, dice, está enfocada en asegurarse de que la conversación en torno a la justicia social esté en curso. Forma parte de un grupo que se reúne regularmente con altos ejecutivos, incluyendo el Director de Recursos Humanos y CMO de la compañía, sobre los esfuerzos de Levi Strauss & Co en torno a la injusticia racial. «Nuestro liderazgo está bien intencionado», dice. «No es que no les importe o que no quieran tener estas conversaciones, es que no siempre saben qué decir. Por lo tanto, les ayudamos a entender. Quieren hacer lo correcto».

Antes de la primavera, la empresa ya tenía imperativos de diversidad en torno a sus políticas de contratación. Charis y su grupo quieren asegurarse de que los gerentes responsabilicen a los reclutadores. «Queremos darles el poder de decir: ‘Necesito más talento negro y moreno en esta pizarra de contratación’».

Ella y su grupo están comprometidos a ampliar la membresía de Project Onyx y aumentar los aliados dentro del grupo, también. «Tenemos las mismas intenciones, pero no siempre estamos de acuerdo sobre la mejor manera de hacerlo», dice. «Sabemos que si queremos un cambio, a veces va a tener que sentirnos un poco incómodos. Para que crezcamos, no siempre es cómodo».

Caso práctico #2: Aclara tu intención y sé creativo en la forma en que logras tus objetivos.

La agitación social de esta primavera tuvo un profundo impacto en Caroline Caselli, directora de ventas de Box, la empresa de computación en la nube.

Sentía que su compañía «conoció el momento de una manera genuina y auténtica». «Somos una empresa basada en valores y tenemos una cultura progresista», dice. «No rehuimos hablar de lo que está pasando en el mundo».

El CEO de la compañía hizo donaciones significativas a causas de justicia social seleccionadas por Black Excellence Network de los empleados de Box, y la compañía prometió igualar las contribuciones de los empleados con iniciativas filantrópicas similares. Mientras tanto, cientos de empleados participaron en discusiones internas centradas en temas de racismo sistémico y aliados.

Más adelante en el verano, Box dedicó tiempo en su evento anual de hackatón a generar ideas sobre cómo la empresa puede aumentar sus empleados de color en las ventas. «Se nos ocurrió una pasantía de ventas que estamos lanzando a colegios y universidades históricamente negros para el verano de 2021, incluida una asociación con Spelman», dice.

Caroline, que es blanca y lleva siete años en la compañía, está orgullosa de la respuesta de Box, pero también sabe que como gerente de un equipo pequeño y diverso, tiene la obligación especial de asegurarse de que su empresa siga manteniendo la diversidad y la equidad como una prioridad máxima.

Tiene cierta experiencia con el activismo social corporativo. Hace unos años -en el apogeo del movimiento #MeToo, cuando Christine Blasey Ford, la profesora que acusó al juez de la Corte Suprema Brett Kavanaugh de agredirla sexualmente cuando eran adolescentes, testificó frente al Comité Judicial del Senado- Caroline fue trasladada a la acción. Como directora de la comunidad de recursos para empleados (ERC) de Box que apoya a las mujeres de Box, ayudó a coordinar las conversaciones globales con los empleados. También trabajó con la gerencia para actualizar sus políticas y capacitación sobre acoso y acoso en el lugar de trabajo.

En el camino, aprendió algunas lecciones sobre cómo hacer las cosas. «Un comentario que recibí durante esa experiencia fue para aclarar mi intención», dice.

Al hablar con altos directivos sobre problemas que ella y otros colegas de ideas afines querían que se abordaran, por ejemplo, aprendió a enmarcar sus declaraciones en torno a por qué estaban abordando los temas en primer lugar. «Cuando dije: ‘[Estoy hablando del problema X porque] me importa Box. Quiero que Box sea un líder en este espacio», lo que llevó a conversaciones productivas», dice.

Hoy en día, Caroline utiliza ese marco en sus esfuerzos para instar a Box a profundizar en sus datos demográficos en torno a la contratación y los ascensos de empleados. «Me gusta hacer las preguntas difíciles», dice. «En este momento, estoy presionando a nuestra empresa para que mire lo que nos dicen los datos sobre los resultados [de contratación y ascenso]».

Caroline dice que también involucra regularmente a sus compañeros en conversaciones sobre las prácticas de contratación de Box. «Y paso mucho tiempo hablando con otros gerentes sobre las formas en que nuestra empresa podría aumentar el número de grupos subrepresentados», dice.

Conseguir que otros se suman y crear conciencia sobre el tema ha sido relativamente sencillo, pero es un proceso continuo, dice. «Una de las razones por las que esto es tan difícil es que la gente no tiene el vocabulario para ello», dice. «Pero si puedes identificar aquellos elementos procesables y del tamaño de un bocado que podrían crear cambios, puede marcar la diferencia».


Escrito por
Rebecca Knight