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Útil pero aún resistido

A pesar de los mejores define la gestión como estrictamente una técnica de desarrollo, evaluación de desempeño se infunde con los objetivos de la justificación de salario, la eliminación de bajo rendimiento, y, obviamente, la correlación importante del comportamiento de los empleados con los resultados reales. Estos efectos a menudo se sienten frustrados, sin embargo, por los obstáculos: dificultades para recopilar información adecuada, en primer lugar, manteniéndolo hasta […]

Aunque la alta dirección la define como una técnica estrictamente de desarrollo, la evaluación del desempeño se infunde con objetivos de justificación salarial, eliminación de bajo desempeño y, obviamente, la importante correlación del comportamiento de los empleados con los resultados reales. Sin embargo, a menudo estos objetivos se ven frustrados por obstáculos: dificultades para reunir información adecuada en primer lugar, mantenerla actualizada, desconfianza en los usos a los que se hace referencia la información y tratamiento de la entrevista de evaluación propiamente dicha como una tarea. Si existen tales impedimentos, ¿por qué los administradores siguen utilizando el proceso? Probablemente, el autor concluye de su sección transversal de ejecutivos, porque piensan que lata ayuda. La cuestión es la de la implementación, y este artículo concluye con una estrategia de cuatro puntos que enfatiza la manejabilidad y la direccionalidad.

En los últimos años, los teóricos de la gestión han degradado las versiones tradicionales de la evaluación de la actuación profesional como atrasadas, simplistas e incluso contraproducentes. Como sustituto de la evaluación anual del jefe de sus subordinados, estos teóricos han abogado por sistemas más «modernos» para el desarrollo de la gestión, sistemas como la gestión por objetivos (MBO), centros de evaluación y asesoramiento profesional.

Sin embargo, independientemente de lo que digan los teóricos de la gestión, ¿cómo ven los administradores en ejercicio las formas más antiguas de evaluación de la actuación profesional? ¿Han abandonado sus empresas o los gerentes siguen utilizando técnicas de evaluación de la actuación profesional más antiguas junto con métodos más nuevos?

En una encuesta reciente que hice a 19 empresas, resultaron dos observaciones interesantes y consistentes: (1) las formas tradicionales de evaluación del desempeño siguen en uso, a pesar de que muchas empresas han adoptado MBO u otros sistemas de desarrollo, y (2) los gerentes no están dispuestos a abandonar la evaluación del desempeño, aunque todavía experimentan dificultades para llevar a cabo el proceso. En pocas palabras, entonces, la evaluación de la actuación profesional sigue pendiente; sin embargo, siguen existiendo obstáculos formidables para su eficacia como instrumento de gestión útil. ¡Así que estamos de vuelta donde estábamos hace una década!

Mi propósito aquí es describir y analizar las principales barreras que siguen obstaculizando la evaluación eficaz de la actuación profesional. Mi trabajo me ha llevado a la conclusión de que los problemas de aplicación en la evaluación de la actuación profesional se resuelven mejor mediante el «ajuste» de los métodos utilizados actualmente que sustituyéndolos por enfoques totalmente diferentes de la evaluación de la actuación profesional.

Antes de explorar la cuestión de qué se supone que debe lograr la evaluación del desempeño, permítanme describir mi muestra. Los hallazgos reportados aquí se basan en más de 70 entrevistas que realgué con 20 altos directivos y 18 gerentes medios en una compañía holandesa, una canadiense y 17 compañías estadounidenses. Estos gerentes forman un espectro desde presidentes hasta directores de personal; las empresas van desde una pequeña empresa electrónica hasta conglomerados a pequeña y completa escala en las industrias aeroespacial, bancaria, química, fabricación de equipos, procesamiento de alimentos, atención de la salud y servicios públicos. También entrevisté a ejecutivos de organizaciones de publicidad, consultoría y procesamiento de información. Las compañías estadounidenses tienen sus oficinas principales en Nueva Inglaterra o en la Costa Oeste, y sus ingresos anuales varían de$ 4 millones a cientos de millones. Mis entrevistas fueron abiertas, y la discusión inicial se centró en dos preguntas básicas: ¿Qué es la evaluación del desempeño? ¿Qué se supone que tiene que lograr?

Las respuestas ejecutivas a estas preguntas son sencillas y poco sorprendentes. La mayoría sigue el libro de texto definiendo el procedimiento de evaluación como su evaluación formal de las acciones de los empleados durante un período de tiempo anterior de no más de un año. El procedimiento de evaluación suele ser de tres vertientes. A un subordinado (1) se le asigna un área problemática y gana experiencia en reconocer facetas cruciales de la misma, (2) asume gradualmente la responsabilidad principal por el funcionamiento más fluido de su área, y (3) recibe una evaluación de desempeño de su superior.

Las responsabilidades de un subordinado pueden permanecer fijas, por supuesto, o pueden expandirse como su superior considere conveniente. Sin embargo, el propio procedimiento de evaluación de la actuación profesional tiene por objeto hacer hincapié en los dos principios subyacentes de la creciente experiencia y la profundización del sentido de responsabilidad.

Entre las empresas que estudié, aparecen amplias variaciones en la forma en que cada una implementa este procedimiento de tres puntas. Prácticamente todas las empresas que encuesté proporcionan a un jefe algún formulario oficial de evaluación del desempeño, pero la similitud termina allí.

Si bien los formularios se explican más o menos por sí mismos en relación con el programa de evaluación de la organización en general, todos generan confusión acerca de lo que se centra o debe centrarse. Un vicepresidente que entrevisté comentó: «Solíamos pensar que estábamos midiendo lo que hace un gerente en lugar de sus rasgos de personalidad, pero ahora estamos empezando a pensar que los rasgos de personalidad son más importantes después de todo». Un director de personal dijo: «Solíamos tomarnos el trabajo en serio, pero últimamente he estado tratando de dejar de enfatizar el uso de formularios hasta que educamos a nuestro personal sobre cómo administrar un programa de evaluación de desempeño de manera efectiva».

Algunos formularios de evaluación consisten en una larga lista de escalas de calificación elaboradas; otros contienen sólo unas pocas escalas simples; otros requieren que el jefe escriba un párrafo o dos sobre el desempeño de su subordinado. Algunas empresas mantienen un archivo central para todos los formularios de evaluación; otras no. En ausencia de un expediente central, el formulario de evaluación suele permanecer en manos del superior inmediato del empleado o de su jefe de división o departamento.

Otras diferencias entre las empresas que estudié se refieren a la evaluación cara a cara. En algunos casos, se ha programado una entrevista formal de evaluación. Estas entrevistas son a veces muy estructuradas y a veces abiertas. Sin embargo, aun cuando no se programe una entrevista, existen variaciones entre las empresas. En algunos casos, se informa a una persona del juicio de su superior. En otros, se retienen los resultados de las evaluaciones.

Durante mis entrevistas iniciales, todos los ejecutivos me expresaron los mismos propósitos principales para la evaluación del desempeño. Dijeron que lo consideran una técnica de desarrollo dirigida a llamar la atención sobre los defectos de comportamiento de un gerente subordinado con el fin de mejorar su capacidad administrativa. Además, consideran que el procedimiento de evaluación es un vehículo necesario para evaluar el potencial de gestión.

A medida que avanzaban las entrevistas, salieron a la luz razones menos explícitas para la evaluación del desempeño. La más obvia es la justificación salarial. El establecimiento de normas de rendimiento tiene por objeto eliminar las dudas de un subordinado sobre cuáles de sus acciones serán valoradas positivamente cuando llegue el momento de un aumento. Otro propósito implícito es el inverso de evaluar el potencial. La eliminación de administradores marginales y de bajo rendimiento es un elemento de evaluación omnipresente, pero no declarado.

Sin embargo, descubrí que el propósito implícito más importante es forzar a una larga línea de jefes reacios a enfrentar la difícil tarea de relacionar el comportamiento de los empleados con los resultados reales. La culpa y la alabanza pueden ser fáciles de asignar en general, pero las declaraciones objetivas relativas a las acciones con las consecuencias son extremadamente difíciles de hacer. Los ejecutivos que entrevisté vieron los esquemas formales de evaluación del desempeño como un medio para obligar a los superiores a hacer las incómodas pero necesarias conexiones entre la conducta y sus consecuencias.

Ninguno de los ejecutivos quería descartar la evaluación del desempeño. Consideraban que sus sistemas tenían fines sólidos y que otros métodos no los reemplazarían con éxito. Sin embargo, mis entrevistas también revelaron resistencia.

Lo que obstaculiza el proceso

Los ejecutivos con los que hablé identificaron dos tipos principales de barreras para una evaluación exitosa del desempeño. Las barreras sistémicas son las incorporadas en las propias formas y mecanismos de evaluación, mientras que las barreras conductuales son los miedos, preocupaciones y sesgos que se desarrollaron en las personas evaluadas. Encontré estas dos barreras en cada organización que encuesté.

Barreras sistémicas

Durante el cotejo y el procesamiento de la información sobre las personas involucradas, surgen en primer lugar graves obstáculos para la evaluación de la actuación profesional. En aras de la conveniencia, los llamaré barreras de recogida y análisis.

Obstáculos de recogida:

Cuando se reúne información sobre la evaluación de la actuación profesional, gran parte de ella es cualitativa. Así, en la mayoría de las empresas que estudié (no existe un método simple y objetivo para comparar un empleado con otro. Si Sam Jones, el gerente de ventas «articulado», y Joe Smith, el gerente de producción «agresivo», ambos están siendo considerados para su ascenso a gerente general, es extremadamente difícil saber quién debe conseguir el trabajo.

Por otra parte, cuando se recopilan datos cuantitativos, las escalas de calificación suelen ser demasiado estrechas; las escalas de 3, 4 o 5 puntos en lugar de las escalas de 8, 9 o 10 puntos no son iguales a la tarea de discriminación adecuada. Por lo tanto, el uso de escalas restringidas reduce la probabilidad de que los superiores detectan variaciones significativas en el desempeño de los empleados. Por lo tanto, las comparaciones entre individuos son casi imposibles.

La recopilación de datos al azar y, en consecuencia, archivos incompletos, también presentan un problema. Las promociones, las asignaciones temporales, las transferencias y las reubicaciones interrumpen los ciclos normales de evaluación y crean situaciones en las que partes del registro de un individuo pueden estar incompletas o faltar.

Más grave que estos impedimentos, sin embargo, es lo que encontré es el fracaso general de los casos rutinarios policiales. Normalmente, el departamento de personal es un lugar muy ocupado, y la difusión y recopilación de formularios e instrucciones de evaluación de la actuación profesional son sólo dos de los numerosos trabajos que hay que realizar. Cuando las negociaciones laborales, las prácticas de contratación, las relaciones con la comunidad y docenas de otras tareas exigen atención, la evaluación del desempeño puede resultar corta.

Obstáculos de análisis:

Incluso cuando un superior tiene buenos datos, el análisis es una tarea difícil. Sin embargo, dadas las barreras de recolección ya descritas, no es sorprendente que la mayoría de los superiores que entrevisté tengan serios problemas al trabajar con los datos que recopilan.

Estos problemas ocurren, pero no porque rara vez se intenta realizar un análisis exhaustivo de los datos. Los archivos de datos centralizados son necesarios para comenzar el trabajo; sin embargo, solo unas pocas empresas intentan organizar sus datos en un solo lugar. Un gerente de personal con el que hablé estaba en proceso de pedir permiso a la alta dirección para crear un archivo central de evaluación del desempeño, pero sus esperanzas eran bajas.

Cuando existen archivos centralizados, sus propósitos son simples: contienen información que calcula la jubilación y el rotación, y funciones de limpieza necesarias pero básicas similares. Prácticamente no se realizan análisis de evaluación de la actuación profesional para poner a prueba la eficacia de políticas y prácticas más complejas en materia de personal, como la rotación de puestos o la contratación.

En este punto, he llegado a la cuenta de que se gasta mucho tiempo y dinero en tratar de hacer un trabajo que las barreras sistémicas obstaculizan y confunden. Sin embargo, también me di cuenta de que estas barreras sistémicas no son fenómenos aislados. Por el contrario, los temores, preocupaciones y sesgos que forman barreras conductuales también están estrechamente involucrados.

Barreras conductuales

Las barreras conductuales importantes son políticas e interpersonales. Las barreras políticas surgen de la aprensión ejecutiva en cuanto al uso que los resultados de la evaluación de la actuación profesional serán puestos por sus pares. Las barreras interpersonales surgen del verdadero encuentro cara a cara entre subordinado y superior.

Obstáculos políticos:

El obstáculo más evidente para una evaluación eficaz de la actuación profesional es la sospecha ejecutiva (si no la certeza) de que persiste activamente la falsificación de datos con fines egoístas. La mayoría cree que los superiores intentan trabajar el sistema de evaluación para su propio beneficio informando consciente o inconscientemente de evaluaciones falsas de sus subordinados.

Informado falsamente o no, tanto las evaluaciones desfavorables como favorables tienen sus inconvenientes. Las evaluaciones desfavorables exponen no sólo al subordinado, sino también a su superior, a la crítica. Una parte es acusada de inadecuación de los empleados, la otra de dureza ejecutiva. Además, los ejecutivos informan que las evaluaciones favorables a menudo conducen a la pérdida de sus mejores empleados. Sienten que la alta dirección ayudará a los gerentes que informan al menos cierto grado de debilidad entre los subordinados. Por ejemplo, un gerente informó de que no podía contratar a nuevas personas después de presentar una evaluación brillante de su personal actual. Se le dijo que podía manejar nuevas responsabilidades haciendo que sus buenos intérpretes trabajaran un poco más duro.

Una evaluación favorable de los empleados a veces puede hacer que un ejecutivo sea el objetivo principal de sus compañeros. Un gerente confió que antes las relaciones amistosas con sus colegas se enfriaron después de entregar un informe excepcionalmente aprobado de sus subordinados. Observó con pesar que había comenzado a experimentar retrasos y errores en el apoyo extrapartmental previamente sólido.

La cuerda floja política es difícil de caminar, y la mayoría de los gerentes no quieren que aumente la tensión. Mientras los datos de evaluación del desempeño no sean ni demasiado buenos ni demasiado malos, cualquier gerente puede defenderse al competir por los recursos. De hecho, las barreras políticas constituyen una especie de ley de organización. Su declaración es simple: No recopile información precisa sobre sus subordinados, ya que es muy probable que se mantenga en su contra.

Obstáculos interpersonales:

Incluso si se puede aliviar la tensión política, los ejecutivos admiten que no les gusta el aspecto cara a cara de las entrevistas de evaluación. Reconocen que no se sienten cómodos en tales situaciones.

Algunos dicen «es como jugar a Dios», para usar la expresión de Douglas McGregor.1 Otros se quejan de que «hay que vivir con estas personas cuando las evaluaciones hayan terminado». Pero hay factores aún más importantes que subyacen a esas objeciones.

En primer lugar, las consecuencias para los subordinados de las evaluaciones negativas son inciertas. Prácticamente todos los superiores temen que las evaluaciones negativas, o incluso las partes negativas de las evaluaciones favorables, desalienten en lugar de motivar a los subordinados hacia un mejor desempeño. Sin embargo, quizás más importantes que las consecuencias de los empleados son las consecuencias para el gerente de evaluación. Si, como suele ser el caso, hace la mayor parte de las conversaciones durante una entrevista de evaluación, entonces no está escuchando mucho. Y si no está escuchando mucho, entonces probablemente no esté obteniendo ninguna idea de los problemas de trabajo de su subordinado.

¿Cómo expresan los gerentes este último problema? En realidad, lo hacen de dos maneras. Uno me dijo: «Apuesto a que he hablado con Fred una docena de veces sobre su trabajo, pero aún no lo conozco». Otro comentó maravillosamente: «He repasado este programa tres o cuatro veces con Ted, y no sé por qué no lo entiende».

En conjunto, estas dificultades interpersonales aumentan las barreras de recolección y análisis que observé. Las mediciones de la calidad del rendimiento humano son difíciles, si no imposibles, de realizar en una situación en la que las personas tienen diferentes capacidades comunicativas y de evaluación.

Hacer que funcione

Para mi muestra de ejecutivos, entonces, la evaluación del desempeño es una presencia complicada pero problemática. Algunas de sus compañías han agregado un programa MBO para complementarlo, y algunas han pensado que MBO podría reemplazarlo, pero finalmente han vuelto a una mezcla de evaluación de desempeño y MBO.

La pregunta difícil es «¿Por qué?» ¿Por qué todavía existe la evaluación de la actuación profesional, o incluso coexiste con MBO, cuando la confusión y la ansiedad constantes son las respuestas habituales a ella?

En pocas palabras, la respuesta parece ser que la evaluación de la actuación profesional es capaz de cumplir un propósito importante. Puede ser una forma útil de mirar el historial corporativo e intentar vincular el comportamiento con los resultados. Pero si logra este propósito depende de su implementación.

Mis entrevistas sugieren que las barreras de evaluación del desempeño no surgen porque el procedimiento en sí es malo, sino por la forma en que las empresas lo conciben y aplican. Al igual que cualquier otra herramienta de gestión, la evaluación del desempeño tiene un rango limitado de aplicación, y este rango debe observarse.

Por ejemplo, la evaluación de la actuación profesional y la MBO suelen confundirse. Si bien la evaluación del desempeño tiene una orientación histórica básica, que vincula el comportamiento pasado con los resultados pasados, la orientación básica MBO es hacia el futuro, haciendo hincapié en el desempeño presente y las metas futuras. Además, el establecimiento de objetivos MBO se adapta al individuo; la evaluación del desempeño intenta aplicar estándares uniformes a todos los comportamientos de los empleados.

Los ejecutivos que entrevisté reconocieron la principal diferencia. Uno con experiencia MBO afirmó: «MBO se utiliza mejor como una herramienta para fomentar la planificación y la organización por parte de los gerentes subordinados». Otro comentó: «El establecimiento de metas, en lugar de la evaluación o la promoción de mejores relaciones superior-subordinadas, es el principal payoff de MBO».

Sin embargo, esto no significa que la evaluación de la actuación profesional sea una reliquia que no debe ser tomada en serio por las organizaciones actuales. Como voy a describir, observar las limitaciones de la técnica puede ayudar a las organizaciones a evitar erigir barreras innecesarias y así crear una herramienta de gestión eficaz y autónoma.

Cuatro pasos básicos

A partir de esta encuesta, distinguí cuatro procedimientos simples para reducir las barreras sistémicas y conductuales y para moldear una forma más eficaz de evaluación del desempeño. Estos procedimientos se basan en los atributos que he extraído de los comentarios ejecutivos sobre aspectos exitosos de su propia experiencia de evaluación de la actuación profesional.

1. Manténgalo simple.

El objetivo principal de la evaluación de la actuación profesional debe ser establecer un punto límite entre los ejecutantes por encima y por debajo de la media. Por lo tanto, es más seguro para los superiores tratar de dirigir un rumbo entre la insignificancia estadística de las calificaciones estrechas y las discriminaciones innecesariamente sutiles de las líneas finas. La sobre-perfección de los formularios de evaluación del desempeño puede causar barreras sistémicas más complicadas e incluso requerir un personal de tiempo completo de administradores de pruebas cuya presencia puede desviar el propósito de la empresa. Y de la misma manera que las escalas estrechas no detectan variaciones entre el rendimiento de los empleados, las gradaciones sutiles, una vez aplicadas, no pueden conducir a convertir por debajo de la media en artistas por encima de la media.

Otra consideración de la simplicidad es la relación entre la evaluación de la actuación profesional y la administración de los sueldos. Sin duda, la evaluación de la actuación profesional es un requisito previo necesario para una disposición equitativa de los sueldos, pero la distinción entre los sueldos de dos personas es engañosamente más definida que las diferencias de rendimiento en que se basan las distinciones monetarias. Como me dijo un vicepresidente de relaciones laborales: «Hemos estado utilizando datos de evaluación del desempeño para hacer$ 25 a$ 50 distinciones mensuales entre los empleados en puestos similares. Pero esto es ridículo, porque las evaluaciones son imperfectas y muchos factores influyen en el rendimiento». Un sistema simple de evaluación puede ser útil para identificar a aquellos cuyos sueldos deben aumentarse, pero no es útil para determinar el monto del aumento.

2. Manténganlo separado.

La simplicidad, sin embargo, es sólo el primer paso. También se debe asignar a la evaluación de la actuación profesional una función distinta de otros sistemas de gestión. Ya he discutido la separación lógica de MBO. Pero el divorcio de la evaluación del desempeño con respecto al sistema de ascensos no es tan claro. Una cita colectiva de todos los ejecutivos que entrevisté sería algo así como «Las promociones, así como el pago y los aumentos deben basarse en alguna medida de contribución al negocio». Y la contribución al negocio es, por supuesto, lo que la evaluación del desempeño puede medir legítimamente. Pero al igual que la evaluación del rendimiento anterior es un dispositivo limitado para hacer distinciones de remuneración a continuación$ 1.000 o$ 500 al mes, también es un dispositivo limitado para tomar decisiones relativas a la promoción.

El desempeño anterior en un nivel directivo es sólo una indicación de lo que puede ser el desempeño futuro en un nivel superior. Una vez más, esta muestra de ejecutivos reconoció el problema. Señalaron el conocido fenómeno de que el vendedor de mejor rendimiento no siempre es el mejor gerente de ventas. En general, sus respuestas estuvieron de acuerdo con las de un director de división que dijo: «Las decisiones de promoción, al igual que todas las decisiones que afectan al futuro, deberían reflejar las estimaciones del potencial de gestión más fuertemente que las evaluaciones del desempeño anterior».

3. Manténgalo contenido.

La simplicidad y la independencia no implican la libertad de problemas. Hay que contener los obstáculos para una evaluación eficaz de la actuación profesional, y la forma más fácil de contenerlos es restringir los sistemas que los generan.

Esto significa restringir la recopilación de datos de evaluación de la actuación profesional. Sólo dos elementos de información sobre un empleado deben ser archivados centralmente. La primera es la evaluación de su jefe de si su desempeño ha sido superior o inferior a la media durante el período de tiempo pasado. Y la segunda es la estimación de su jefe de su potencial de gestión.

La estimación del potencial de gestión también debe indicar los tipos de trabajos futuros que el subordinado puede estar calificado para realizar o puede querer tener. Estas estimaciones potenciales de gestión deben completarse y archivarse sólo después de que el jefe haya consultado con sus subordinados y comprobado sus calificaciones con sus propios superiores. Para reducir el sesgo personal, cada jefe debe consultar a sus superiores y subordinados antes de concluir sus evaluaciones.

Cualquier formulario de evaluación utilizado en una discusión con un subordinado debe adaptarse a su trabajo. Un gerente de control de calidad desempeña diferentes funciones de un gerente de ventas, y estas diferencias deben incorporarse en los formularios de evaluación de la actuación profesional. Además, este formulario debe ser propiedad exclusiva del jefe y del individuo evaluado. Nunca debe archivarse en forma centralizada, y los formularios obsoletos deben destruirse periódicamente.

Dado que ahora hay muy poco que recopilar y analizar, las barreras sistémicas que rodean la recopilación y el análisis de la información deberían ser menores. Si la alta dirección necesita más información, puede ponerse en contacto con el superior para hacer preguntas que se ajusten a sus necesidades particulares.

4. Manténgalo participativo.

La independencia y la contención reducen los obstáculos políticos e interpersonales negativos. Disminuyen la preocupación subordinada sobre lo que hace la alta dirección con la información que se le envía. Y cuando los sistemas de planificación y promoción son razonablemente independientes de la evaluación de la actuación profesional, la carrera de una persona no cuelga de un solo hilo. Sin embargo, la participación en el propio sistema hace más hincapié en los aspectos políticos e interpersonales positivos de la evaluación de la actuación profesional.

El superior debe solicitar el punto de vista de su subordinado antes de llegar a una evaluación de la actuación profesional. Él puede lograr esto pidiendo a cada gerente subordinado que se evalúe usando la misma forma que usa el jefe para que cada empleado sepa lo que su jefe está tratando de hacer. La honestidad rara vez es un problema aquí, aunque la comunicación sí. Sin embargo, estos formularios no deben utilizarse durante la entrevista de evaluación propiamente dicha. Escondirse detrás de una hoja de papel cuando dos individuos deberían estar hablando es demasiado fácil un mecanismo de evitación.

Si bien la participación no eliminará la política, hará hincapié en la equidad y el intercambio. A nadie le gusta ser calificado por su superior. Pero la mayoría de los subordinados quieren al menos la oportunidad de presentar su lado.

El siguiente paso participativo es más difícil, ya que requiere que los superiores y los subordinados se escuchen entre sí, así como a sí mismos. Si un ejecutivo va a evaluar a sus empleados mientras habla de problemas y acciones correctivas, entonces debe ser capaz de escuchar lo que se le dice. Además, debe ser capaz de escuchar su propia voz y evaluar su efecto.

Una técnica de comunicación que vale la pena es animar a un subordinado, durante los primeros 30 minutos de la entrevista, a hablar sobre cómo percibe sus acciones pasadas y sus necesidades de desarrollo de la dirección. Los debates informales continuos de este tipo, que no esperan hasta las conferencias oficiales de fin de año, pueden al final obtener el beneficio de menos sorpresas de fin de año.

Si, durante la entrevista de evaluación del desempeño, los ejecutivos hacen un esfuerzo consciente para escuchar más de 25% de las palabras que pronuncian sus asociados (y escuchan los sentimientos detrás de ellos), ganarán una apreciación más fina de los problemas laborales de los empleados. Y si obtienen este tipo de apreciación, los roles de evaluador y consejero pueden, al final, ser totalmente compatibles.

1. «An Uneasy Look at Performance Apural», HBR septiembre-octubre de 1972, pág. 134.

A version of this article appeared in the
May 1975 issue of
Harvard Business Review.


Alan L. Patz
Via HBR.org


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