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Uso del pensamiento de diseño para mejorar la seguridad de los trabajadores en la fabricación

Una firma en la India quería entender lo que lleva a los trabajadores a tomar decisiones inseguras, y por qué las condiciones inseguras no se separan.
Usando o Design Thinking para melhorar a segurança dos trabalhadores na fabricação
Usando o Design Thinking para melhorar a segurança dos trabalhadores na fabricação

Las condiciones de trabajo inseguras y las prácticas laborales inseguras plantean un enorme desafío para la vasta economía india. Mejorar la seguridad de la fuerza laboral debería ser una prioridad para todas las empresas de la India, incluso cuando a menudo luchan por equilibrar la seguridad con las demandas de productividad. Una empresa manufacturera quería saber si los nuevos enfoques de la seguridad en el lugar de trabajo y la capacitación de los trabajadores podrían ayudar. Trabajando con una empresa de pensamiento de diseño, experimentaron cómo las técnicas conductuales podrían ayudarlos a comprender por qué los trabajadores toman decisiones inseguras y por qué las condiciones inseguras no se informarían. La esperanza era que el espíritu del pensamiento de diseño centrado en el ser humano pudiera ayudar a replantear este problema de maneras que las mejoras regulares de los procesos por sí solas no podrían.


La fuerza laboral india se jacta de más de 450 millones de personas, con más de 50 millones empleados en la fabricación industria. Dentro de esta economía vasta y en rápido movimiento, las condiciones de trabajo inseguras y las prácticas laborales inseguras plantean un desafío enorme. Las cifras del gobierno muestran que los accidentes laborales, que son superados solo a los accidentes de tráfico, mataron al menos a 47,000 personas en 2019 (y debe tenerse en cuenta que muchos creen que estas cifras son en gran medida infravalados a nivel nacional). Mejorar la seguridad de la fuerza laboral es una prioridad para todas las organizaciones indias responsables, incluso cuando a menudo luchan por equilibrar las demandas de seguridad y productividad. Reconociendo ese indeciso, queríamos saber si los nuevos enfoques de la seguridad en el lugar de trabajo y la capacitación de los trabajadores podrían ayudar a mantener la seguridad de más trabajadores.

Nuestra firma de pensamiento de diseño fue contratada por una firma india, ITC Limited, que tiene una presencia diversificada en industrias como cigarrillos y productos de tabaco, bienes de consumo, hoteles, empaques, cartones, papeles especiales y agronegocios. El ITC ha invertido años de esfuerzo y capital significativo para eliminar las condiciones inseguras y comparar las prácticas laborales con los mejores estándares mundiales. Pero el progreso empezaba a ralentizarse. Su búsqueda de nuevas formas de continuar la tendencia hacia un lugar de trabajo más seguro, en última instancia uno con una visión de cero accidentes de los empleados, los llevó a nuestra puerta. Discutimos nuevas formas de pensar sobre este problema, desde el lado conductual de la seguridad en el lugar de trabajo, utilizando el pensamiento de diseño.

Por qué pensamiento de diseño? El ITC se dio cuenta de que, si bien las mejoras en los procesos y la infraestructura de vanguardia ayudarían a reducir los accidentes, estas intervenciones no eran suficientes. A pesar de las evaluaciones de seguridad en curso, los procedimientos operativos estándar accesibles, los frecuentes programas de capacitación en seguridad, los accidentes aún ocurrieron. Los ejemplos de estos accidentes incluyeron el manejo inadecuado de materiales y productos químicos, atrapamiento en maquinaria giratoria y caídas desde alturas. En conversaciones con nuestra firma que duraron varios meses, lo que surgió fue la necesidad de comprender mejor las actitudes y comportamientos de los trabajadores y gerentes hacia la seguridad. Específicamente, el ITC estaba interesado en comprender:

  1. Por qué los trabajadores podrían tomar decisiones inseguras incluso cuando sabían que podrían terminar heridos
  2. Por qué los trabajadores no informaron activamente sobre las condiciones de trabajo inseguras y los gerentes las resolvieron de manera oportuna

La esperanza era que el espíritu del pensamiento de diseño centrado en el ser humano pudiera ayudar a replantear este problema de maneras que las mejoras regulares de los procesos por sí solas no podrían. Comenzamos nuestro trabajo en una de las fábricas más grandes del ITC y nos centramos en una unidad integrada.

Desarrollar un enfoque de pensamiento de diseño

Nuestra firma utilizó un diseño de investigación combinado, que es una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos, en un esfuerzo por proporcionar profundidad y amplitud sobre el complejo tema del comportamiento de seguridad. Comenzamos con las evaluaciones de seguridad en forma de una encuesta que los trabajadores y los gerentes completan. Si fuera necesario, ayudaríamos a los miembros del equipo a completar la encuesta.

A continuación, usamos un enfoque que llamamos cariñosamente el método sandwich, que incluía dos rondas de entrevistas. En la primera ronda de entrevistas, exploramos la conciencia de seguridad y las prácticas seguras, así como el nivel de prioridad que asociaban con la seguridad en el trabajo. Luego, observamos a los gerentes y empleados en el trabajo durante muchas horas, mientras intentábamos integrarse para que no se sintieran como si estuvieran siendo observados. Volvimos a entrevistar a gerentes y trabajadores después de esta observación, cuando pudimos entender mejor las diferencias entre lo que decían y lo que realmente hacían. Esto también proporcionó una visión más clara de factores como la conciencia, el comportamiento, la aplicación de la ley, la dinámica de los empleados y las prioridades comerciales que influyeron en la seguridad.

A continuación, usamos el mapeo de actitudes, una técnica visual que explora las asociaciones instantáneas hechas con palabras, imágenes y frases. Les pedimos a los trabajadores y gerentes que hicieran un mapa de cómo piensan sobre los actos inseguros en sus vidas personales (como saltar de un autobús en marcha o pasar un semáforo en rojo). Las asociaciones que compartieron con cada palabra nos ayudaron a comprender mejor cómo los trabajadores y los gerentes pensaban sobre la seguridad al evaluar su tolerancia a los diferentes tipos de actividades de riesgo. Esto nos permitió comprender mejor los sistemas de creencias que las personas emplean en torno a la priorización de la seguridad, sus actitudes y percepciones hacia la seguridad y la productividad, y la dinámica entre los diferentes niveles de la organización y las partes interesadas.

Equipados con esta comprensión básica de las actitudes hacia la seguridad, luego experimentamos con empujones conductuales para ver si podrían ayudar a los trabajadores a tomar decisiones más seguras y ayudar a los gerentes a supervisar la seguridad en el lugar de trabajo de manera más eficiente. Por ejemplo, experimentamos con un empujón conductual previo al compromiso porque cuando las personas se comprometen activamente con un objetivo, es más probable que lo logren. Para ello, enumeramos las condiciones inseguras conocidas en las pizarras blancas, y los gerentes se comprometieron a una fecha para resolver el problema. Esto no solo alentó a los gerentes a lograr sus fechas de resolución, sino que también alentó a los trabajadores a informar activamente sobre las condiciones inseguras.

Al tomar riesgos se gana el respeto de sus compañeros

Nuestro diseño de investigación combinada generó datos de encuestas, observaciones, conversaciones, mapas de actitudes y empujones conductuales. Nuestra siguiente tarea fue sintetizar esa investigación para definir los problemas profundamente arraigados que debían abordarse y proporcionar ideas que inspiraran e informaran soluciones.

Una idea que descubrimos fue que cuando los mensajes de seguridad quedaban relegados a un segundo plano, la producción y la eficiencia prevalecían sobre todo lo demás en la mente de los trabajadores y los gerentes. La seguridad se consideraba la responsabilidad de la gerencia, lo que era bastante cierto, pero también requiere una buena toma de decisiones a nivel individual de gerente y trabajador. Además, realizar actos de riesgo equivale a un nivel respetado de conocimientos o experiencia entre pares. En otras palabras, las personas se arriesgaron inseguramente para impresionar a otras personas. Estas eran las percepciones que nosotros y el ITC teníamos que cambiar.

Para empezar, llevamos a cabo campamentos de entrenamiento sobre pensamiento de diseño y economía del comportamiento para permitir que los gerentes se apropien de los nuevos enfoques de la seguridad de los trabajadores. Queríamos cambiar la conversación sobre la seguridad de los trabajadores a una en la que todos tuvieran las mismas suposiciones y comenzaran desde el mismo lugar. En los bootcamps, los gerentes conocieron nuestra metodología y los hallazgos y las ideas de la investigación. Trabajando juntos, creamos soluciones conjuntas para superar las áreas problemáticas comunes.

Por ejemplo, para mantener los mensajes de seguridad en mente para los trabajadores y gerentes, diseñamos fichas de seguridad que alguien podría guardar fácilmente en su bolsillo, para un recordatorio activo y táctil para tomar decisiones seguras durante todo el día. Los trabajadores recogieron una ficha al entrar en la fábrica. Al final del día, se le pidió al trabajador que evaluara de forma privada y anónima qué tan seguros han estado durante el día colocando su ficha en la caja etiquetada como «segura» o «insegura». La oportunidad de reflexionar sobre su comportamiento de seguridad los hizo más conscientes de los mensajes de seguridad. Con el tiempo, notamos menos conductas de riesgo o inseguridad y la caja «segura» tenía más fichas de seguridad que la «caja insegura».

También hicimos uso del empujón previo al compromiso. Creamos conjuntamente una solución con el ITC que enfatizaba la responsabilidad bidireccional por la seguridad. Los gerentes esperaban que los trabajadores no cometieran actos inseguros y los trabajadores esperaban que los gerentes solucionaran las condiciones inseguras rápidamente. Cada uno responsabilizó al otro, creando así una responsabilidad bidireccional. Para ello, el piso de la fábrica albergaba una lista de condiciones inseguras notificadas, incluido el estado y, finalmente, la fecha de resolución. Se llevaron a cabo celebraciones de seguridad en toda la fábrica con la alta gerencia recompensando a los gerentes y trabajadores por mostrar un comportamiento seguro, por informar sobre condiciones inseguras y por resolver rápidamente las condiciones inseguras. Con el tiempo, vimos que los trabajadores que se arriesgaban o se arriesgaban para impresionar a sus compañeros ahora optar por seguir las pautas de seguridad.

Y, a medida que los trabajadores y los gerentes comenzaron a comprender la importancia del comportamiento individual en la creación de un lugar de trabajo seguro, se convirtieron en los mayores evangelistas sobre cómo adherirse y apoyar las prácticas seguras.

Indicadores de progreso, pero un largo camino por delante

Las métricas de seguridad de la unidad de fábrica comenzaron a mejorar en las dos secciones seleccionadas para el programa piloto. Los trabajadores informaron de condiciones más inseguras y los gerentes resolvieron esas condiciones más rápido. La seguridad se convirtió en responsabilidad de todos. Estas mejoras fueron indicadores importantes para reducir el número de accidentes. Alentados por estos resultados, estamos expandiendo la solución en toda la fábrica, modificando el diseño de nuestra solución a nuevas áreas de especialidad y brindando capacitación según sea necesario.

Esto no fue un esfuerzo pequeño. El pensamiento de diseño es un proceso profundo de investigación, ideación y experimentación. Requiere paciencia y tiempo para ver mejoras. Aplicarlo a un tema tan importante como la seguridad de los trabajadores requería una planificación cuidadosa y la participación de muchas personas, lo que aumenta los costos del esfuerzo. Pero descubrimos que al comprender mejor las suposiciones de los trabajadores y participar en una experimentación rápida, este tipo de trabajo conductual puede ser una herramienta poderosa para mejorar la seguridad de los trabajadores. Los comportamientos no cambian de la noche a la mañana, pero en este caso, vale la pena esperar cuando tienen el potencial de salvar vidas.



  • Deepa Bachu is the Co-Founder and Chief Executive Officer at Pensaar Design.

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