Usar los OKR para establecer metas para equipos, no para individuos

Un marco popular de fijación de objetivos, objetivos y resultados clave (o OKR) son un método eficaz para planificar y medir el éxito a nivel de equipo. Sin embargo, se quedan cortos cuando las empresas intentan aplicarlas a contribuyentes individuales. Establecer OKR individuales generalmente conduce a objetivos que no son verdaderos indicios de progreso significativo o que son fácilmente jugables. En cambio, los contribuyentes individuales deben evaluarse en función de la medida en que su trabajo contribuye a los objetivos del equipo que añaden valor real a la empresa y a sus clientes.
Usar los OKR para establecer metas para equipos
Usar los OKR para establecer metas para equipos

Por Jeff Gothelf

Objetivos y resultados clave, o OKR, se han convertido en uno de los marcos más populares para los equipos que buscan planificar y medir el éxito de su trabajo. Con este sistema, los líderes de cada nivel de la organización comienzan definiendo metas de alto nivel, cualitativas e inspiradoras, denominadas «objetivos». A continuación, definen quién será el usuario o el consumidor del trabajo de su equipo, y determinan qué cambios de comportamiento esperarían ver en aquellos consumidores que podrían ser utilizados para cuantificar si el equipo está logrando sus objetivos de alto nivel. Estos resultados cuantificables se denominan «resultados clave» y se utilizan para medir el éxito de los equipos con respecto a sus objetivos.

Este enfoque mantiene la planificación y el seguimiento de los progresos centrados en el impacto el trabajo está realizando, en lugar de microgestionar el trabajo específico que realizan los equipos a diario. Debido a esto, es un mecanismo eficaz para alinear estrategia de arriba hacia abajo con compromisos a nivel de equipo de abajo hacia arriba con objetivos intermedios en apoyo de esa estrategia. La fuerza de los OKR radica explícitamente en desenfatizar tareas específicas y, en su lugar, enfatizar el valor que esas tareas ofrecen.

Sin embargo, donde los OKR a menudo se quedan cortos es cuando se aplican a nivel de contribuyente individual. Pedir a los empleados que establezcan sus propios objetivos individuales y resultados clave generalmente conduce a uno de dos resultados:

  1. Crean objetivos binarios que son fáciles de medir, pero no ayudan a determinar si han crecido o mejorado de manera significativa.
  2. Ellos eligen objetivos que saben que pueden alcanzar, en lugar de arriesgarse a objetivos más ambiciosos.

Comencemos con el primer modo de falla. A principios de este año, trabajé con una compañía de juegos en línea para ayudarles a la transición a OKR. Como parte del proyecto, la compañía había pedido a todos, incluidos los contribuyentes individuales, que desarrollaran OKR personales. Esto es lo que se le ocurrió a un ingeniero de software:

Objetivo: Mejore mis habilidades de codificación y logre una calificación de desarrollador de software de nivel medio para finales del segundo trimestre de 2021.

Resultado clave: Tome tres cursos sobre los lenguajes de programación más recientes.
Resultado clave: Lea 10 libros sobre cómo convertirse en un gran ingeniero de software.
Resultado clave: Lograr mi certificación como profesional de DevOps.

Aquí hay otro ejemplo de un cliente mío, para un colaborador individual en marketing:

Objetivo: Realizar un mayor impacto en nuestras campañas publicitarias online a finales del segundo trimestre de 2021.

Resultado clave: Lanza un 30% más de campañas.
Resultado clave: Contrata una agencia de diseño de mayor calibre.
Resultado clave: Mejore la precisión de los informes a las unidades de negocio en un 50%.

Si bien estos pueden parecer objetivos válidos, el problema es que ninguno de ellos realmente mide si estos empleados se han convertido en mejores programadores o vendedores. Para que los resultados clave sean efectivos, deben medir un cambio en el comportamiento del público objetivo de su trabajo. Esto es lo que los convierte en una medida objetiva del éxito, y no simplemente una documentación de que se ha gastado energía.

En ambos casos descritos anteriormente, los supuestos resultados clave no son en realidad medidas de cambio de comportamiento en absoluto. Describen los resultados —trabajos que el ingeniero y el comerciante completarán con la esperanza de que les ayude a alcanzar sus objetivos— pero no indicios de que en realidad se haya añadido valor. La simple ejecución de estas iniciativas no ayuda a evaluar objetivamente si ha habido alguna mejora en las habilidades del empleado o su capacidad para agregar valor a sus empresas o clientes. Son simplemente actividades que esperan hacer al final del segundo trimestre (actividades que pueden o no tener un impacto real en nadie).

A continuación, veamos el segundo modo de falla. En el caso de la ingeniera, si cambia sus resultados clave para que estén más alineados con su resultado de trabajo real, se vuelven fácilmente jugables:

Resultado clave: Reduce el número de errores que envío a la producción en un 50%

Si bien reducir los errores ciertamente debería ser un objetivo para cada ingeniero de software, si los empleadores vinculan revisiones de rendimiento y compensación para lograr resultados clave como estos, sus empleados simplemente elegirán un trabajo menos arriesgado para hacer (un error que muchas organizaciones continúan cometiendo, a pesar de que los expertosconsejos en contrario). Después de todo, tomar menos riesgos es probable que reduzcan la innovación, limitando en última instancia el éxito del equipo y de la organización en su conjunto.

Del mismo modo, el vendedor podría intentar reelaborar sus resultados clave de la siguiente manera:

Resultado clave: Asegúrese de que todas las campañas de marketing aprueben la ley en el primer intento.

Una vez más, un resultado clave como este conducirá al vendedor a asumir menos riesgos, con el fin de asegurar que todas sus campañas sean aprobadas en el primer intento, reduciendo así la creatividad y eliminando el potencial de mejoras significativas de rendimiento.

Para abordar estos dos modos de falla, los OKR tendrían que ser reelaborados para identificar objetivos que son relevantes no solo para el trabajo de una persona, sino para el producto o iniciativa en general en que el individuo está trabajando. Esta es la razón por la que los OKR son tan poderosos y tan difíciles de implementar. La medida del éxito no es lo que hace el individuo (la salida), sino cómo los que interactúan con el trabajo del individuo cambian su comportamiento (el resultado). Y los objetivos que se escalan hasta este nivel por definición no se pueden alcanzar individualmente. Deben involucrar a varios miembros del equipo.

Por ejemplo, un objetivo más significativo para el ingeniero podría ser mejorar la precisión de los resultados de los motores de búsqueda en un 25%, pero eso no es algo que pueda lograr por sí sola, ya que implicaría no solo la codificación del algoritmo de búsqueda, sino también el diseño de la página de resultados de búsqueda, la personalización de resultados a usuarios específicos, el análisis de grandes cantidades de datos y muchos otros componentes. Los objetivos verdaderamente centrados en el impacto casi siempre requieren un esfuerzo coordinado en equipo, y no pueden ser alcanzados por un solo individuo.

Una advertencia interesante a todo esto es que en nuestras vidas personales, el marco de OKR puede funcionar bien a nivel individual. Esto puede aplicarse a objetivos personales, vida familiar, desarrollo profesional o cualquier otro elemento de su vida personal. Por ejemplo, puede establecer un objetivo personal para usted mismo para construir una mayor reputación en su industria. Los resultados clave en este caso podrían ser cómo otros perciben su reputación, o más concretamente, qué acciones esa percepción los motiva a tomar, acciones como suscribirse a su boletín informativo, conectarse con usted en LinkedIn o ofrecerle un espacio para hablar en una conferencia. La clave aquí es que el consumidor de sus esfuerzos (es decir, la persona cuyo comportamiento está tratando de cambiar) es un tercero, no usted mismo.

Pero en el lugar de trabajo, los OKR son una metodología de fijación de objetivos basada en equipos. Un objetivo compartido y métricas cuantificables pueden ayudar a un equipo a coordinar sus actividades, alinearse con las partes interesadas y actuar con algo más que sus propios objetivos inmediatos en mente. Dentro de este marco, el éxito no se mide por lo que hace un individuo, sino por el impacto del equipo en su conjunto en los usuarios de los productos y servicios que están construyendo. Como tal, en lugar de intentar definir los OKR a nivel individual, es mucho más efectivo tomar una visión a nivel de equipo en la que las revisiones de rendimiento y la compensación no estén vinculadas a metas y métricas individuales, sino a la medida en que los contribuyentes individuales apoyan los objetivos y resultados clave de su equipo.

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