Usar Big Data para encontrar nuevos micromercados

Las organizaciones de ventas sofisticadas ahora tienen la capacidad de combinar, tamizar y clasificar vastas fábricas de datos para desarrollar estrategias altamente eficientes para vender en micromercados. Mientras que las compañías B2C se han vuelto adeptas a la minería de los petabytes de datos transaccionales y otros datos de compra que los consumidores generan a medida que interactúan en línea, las organizaciones de ventas B2B solo han comenzado recientemente […]
Usar Big Data para encontrar nuevos micromercados

Las organizaciones de ventas sofisticadas ahora tienen la capacidad de combinar, tamizar y clasificar vastos trovos de datos para desarrollar estrategias altamente eficientes para vender en micromercados. Mientras que las empresas B2C se han convertido en expertas en la extracción de los petabytes de datos de compras transaccionales y de otro tipo que los consumidores generan a medida que interactúan en línea, las organizaciones de ventas B2B sólo recientemente han comenzado a usar big data para informar la estrategia general y adaptar los planteamientos de ventas para clientes específicos en tiempo real. Sin embargo, la payoff es enorme. De hecho, hemos descubierto que la estrategia de micromercados es quizás la nueva aplicación más potente de análisis de grandes datos en ventas B2B.

Sin embargo, para que una estrategia de micromercado funcione, la dirección debe tener el valor y la imaginación para actuar sobre las ideas reveladas por este tipo de análisis. La mayoría de los líderes de ventas despliegan recursos sobre la base del rendimiento actual o histórico de una región de ventas determinada. Perseguir oportunidades futuras a nivel de micromercado puede parecer arriesgado, pero basar la estrategia en viejas visiones de los mercados y su rendimiento pasado sigue siendo más arriesgado.

Una vez que la dirección está a bordo, el equipo de ventas necesita comprender la lógica detrás de la estrategia de micromercado y contar con herramientas sencillas que faciliten su implementación. Esto significa alinear la cobertura de ventas con la oportunidad y crear «jugadas» de ventas sencillas para cada tipo de oportunidad.

Alinear la cobertura de ventas con la oportunidad. Durante el proceso anual de planificación de ventas, los gerentes determinan cómo invertir recursos para captar la demanda anticipada. El primer paso consiste en superponer la asignación aproximada de recursos entre los mercados sobre la base de su potencial global. Sin embargo, en lugar de aplicar a los vendedores consistentemente entre los clientes, los gerentes utilizan conocimientos sobre oportunidades de crecimiento y modelos de cobertura recomendados para varios tipos de mercado para replantear fundamentalmente la distribución de sus representantes.

Por ejemplo, un bolsillo urbano de alto crecimiento con baja intensidad competitiva en el que una empresa no tiene mucha cobertura debería agregar capacidad de «cazador»; dependiendo de la densidad de clientes, ese mercado podría ser capaz de sostener a algunos representantes de este tipo, cada uno especializado en un conjunto particular de segmentos de clientes. Un mercado de menor crecimiento en el que la compañía tenga una participación significativa requeriría una «agricultura defensiva», es decir, menos representantes, pero con fuertes habilidades en la gestión de cuentas. Los gerentes de ventas locales deben recibir formación sobre cómo utilizar los datos del mapa de oportunidades para identificar con mayor precisión dónde quieren que sus representantes dediquen su tiempo y cómo quieren dimensionar sus territorios.

Considere el caso de una compañía de productos químicos. En lugar de examinar las ventas actuales por región, como siempre lo había hecho, la compañía examinó la cuota de mercado dentro de los sectores de la industria de clientes en determinados condados estadounidenses. El análisis de micromercados reveló que, aunque la empresa tenía el 20% del mercado global, tenía hasta el 60% en algunos mercados, pero apenas un 10% en otros, incluidos algunos de los segmentos de más rápido crecimiento. Sobre la base de este análisis, la empresa redesplegó su fuerza de ventas para explotar el crecimiento.

Por ejemplo, un representante de ventas había estado gastando más de la mitad de su tiempo a 200 millas de su oficina en casa, a pesar de que sólo una cuarta parte de la oportunidad de su región estaba allí. Esto se debió exclusivamente a que los territorios de ventas se habían asignado de acuerdo con el rendimiento histórico en lugar de las perspectivas de crecimiento. Ahora pasa el 75% de su tiempo en un área donde el 75% de la oportunidad existe, a menos de 50 millas de su oficina. Cambios como estos incrementaron la tasa de crecimiento de las nuevas cuentas de la empresa del 15% al 25% en tan solo un año.

Crear jugadas de ventas para cada tipo de oportunidad. Los análisis de micromercados presentan innumerables oportunidades nuevas, por lo que el reto para las empresas es cómo ayudar a una fuerza de ventas generalista a adaptar eficazmente los mensajes y materiales a la oportunidad.

Las empresas deben identificar grupos de micromercados —o «grupos de pares» — que comparten ciertas características. Por ejemplo, un grupo de pares podría ser micromercados de alto crecimiento con una intensidad competitiva limitada. Otra podría estar constituida por mercados con estructuras similares de costos operativos. Debido a que son estructuralmente similares, los grupos de pares representan oportunidades de ventas similares. Las empresas suelen encontrar que un conjunto de cuatro a 10 grupos de pares es un número manejable.

Para cada grupo de pares, los gerentes de marketing desarrollan la estrategia y el «juego», la mejor manera de vender en ese conjunto de clientes o mercado. Por ejemplo, la empresa de productos químicos agrupó sus 70 micromercados en cuatro grupos de pares y delineó una estrategia para cada uno, como «invertir», en la que procuraba captar una parte de crecimiento o «mantener», en la que procuraba mantener su cuota de mercado y maximizar la eficiencia operativa. La obra generalmente incluye orientación sobre la oferta, precios y comunicaciones y puede incluir materiales colaterales personalizados.
Las empresas suelen idear y perfeccionar jugadas ya sea adaptando enfoques que han tenido éxito en entornos similares o probando nuevas jugadas en mercados piloto. Una empresa de telecomunicaciones con la que hablamos continuamente probada juega en diferentes segmentos de clientes para determinar qué ofertas a qué precios precios con qué tipos de servicios fueron más exitosos en varios mercados.

Apoyar a la fuerza de ventas en la ejecución de las obras. Para que una estrategia de micromercado tenga éxito, la formación de ventas tiene que ser experiencial. Los vendedores deben participar con mapas de oportunidades que revelen micromercados calientes (y geniales) en una geografía determinada y probar su intuición con datos sólidos. (Puede ser abatible para ellos descubrir que el análisis de datos es a menudo superior a la anécdota en este reino.) La formación también debe permitirles actuar y perfeccionar las jugadas de ventas recomendadas. Este compromiso práctico no solo ayuda a ganar a los representantes de ventas, sino que es un método de enseñanza mucho más efectivo que las conferencias o demostraciones.

Además de la formación interactiva, los representantes necesitarán coaching directo en campos específicos. Con este fin, varias empresas líderes han creado «laboratorios ganadores» internos en los que expertos en ventas y marketing ayudan a los representantes a elaborar sus lanzamientos. (El mapa de oportunidades, ideado al principio de un análisis de micromercados, proporciona información inestimable porque revela los impulsores de la demanda: lo que hace que un cliente determinado compre.) Los vendedores deben llevar sus planes de lanzamiento al laboratorio de ganancias, generalmente virtualmente, y el equipo de laboratorio proporciona datos, perspectivas y material publicitario de propuesta de valor sobre el mercado o clientes similares que el representante puede utilizar para crear una jugada de ventas para un cliente específico.

Encontrar crecimiento con big data es más que un complemento; afecta todos los aspectos de un negocio, lo que requiere un cambio de mentalidad desde el liderazgo hasta la primera línea. Las estrategias de micromercados son exigentes, pero confieren consistentemente a las ventas una ventaja competitiva. Los líderes de ventas deben preguntar si pueden permitirse el lujo de no abrazar big data.

Esta entrada de blog fue extracto del artículo de los autores» Venta en micromercados» en el Edición julio-agosto de la revista.

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