Unir a tu equipo sénior

Aquí es cómo lo hizo Swisscom.
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Resumen.

El cambio disruptivo plantea desafíos existenciales a los equipos de liderazgo, lo que plantea preguntas fundamentales sobre las aspiraciones, la identidad y el alma misma de una empresa. Por lo tanto, no sorprende que los equipos de liderazgo a menudo tengan dificultades para alinearse con respecto al grado de crecimiento necesario y en qué mercados y tipos de innovaciones invertir.

Este artículo proporciona una hoja de ruta novedosa y práctica para lograr la alineación del liderazgo. Ofrece herramientas para ayudar a los equipos ejecutivos a establecer una base de entendimiento común, exponer la desalineación y catalizar la toma de decisiones mediante ejercicios físicos.

El enfoque se ilustra en el ejemplo de Swisscom, una empresa global de telecomunicaciones que enfrenta el estancamiento y la caída de una industria madura. Utilizando el programa, convergió en una clara estrategia de crecimiento a largo plazo, lanzó un conjunto de empresas innovadoras, creó un grupo similar al de VC para supervisar nuevas inversiones en innovación y fijó un calendario de aumento anual de la financiación.


Idea en resumen

El desafío

Para seguir siendo competitivas, las empresas deben desarrollar estrategias transformadoras de nuevo crecimiento. Sin embargo, los equipos de liderazgo rara vez se alinean en cuanto al grado de crecimiento necesario y en qué mercados y tipos de innovaciones invertir.

El enfoque

Ante el estancamiento o el declive de una industria madura, los líderes de la industria global de telecomunicaciones Swisscom participaron en un programa único que incluía diálogos estructurados y ejercicios interactivos para revelar desajustes y ayudar al equipo a converger en objetivos y estrategias de crecimiento comunes.

El resultado

Tras el programa, Swisscom se embarcó en una clara estrategia de crecimiento a largo plazo, con el lanzamiento de un conjunto de empresas innovadoras, la creación de un grupo tipo VC para supervisar las inversiones relacionadas y establecer un calendario de aumento anual de la financiación.

En 2016, Swisscom, con sede en Berna, parecía atrapada en una industria madura. El sector mundial de las telecomunicaciones se estaba estanchando, con ingresos que aumentaban poco a poco un 1% anual y los beneficios y los precios estaban bajo asedio. A pesar de la larga trayectoria de innovación de Swisscom (fue pionera en el servicio telefónico internacional de marcación directa en la década de 1960 y en los servicios móviles 2G en la década de 1990, y fue fundamental para que Suiza alcanzara la tasa de instalación de banda ancha más alta del mundo), la estasis se había situado en la empresa de 12 000 millones de dólares. El CEO Urs Schaeppi y sus altos directivos sabían que la empresa necesitaba refinar su estrategia de crecimiento a largo plazo para un mundo transformado por la tecnología digital, pero estaban divididos por el desacuerdo sobre el mejor camino a seguir. Algunos ejecutivos se sentían cómodos con un crecimiento lento y mayores beneficios gracias a la eficiencia; otros creían que la empresa necesitaba avanzar con valentía hacia nuevos mercados. «Hay una percepción limitada de una agenda común o compartida», señaló un líder. La cultura y el estilo de toma de decisiones de Swisscom complicaban aún más las opciones estratégicas. «Es una verdadera democracia suiza», dijo un ejecutivo, refiriéndose a la habitual deferencia suiza hacia una opinión mayoritaria. «No manejamos bien los conflictos», dijo otro.

Esa situación es demasiado común en las grandes empresas exitosas. En el artículo de HBR de 1995 que sentó las bases para El dilema del innovador, Clayton Christensen y Joseph Bower señalaron que, al enfrentar un cambio disruptivo, el corazón del desafío es humano. Los líderes entienden que deben asignar recursos humanos y financieros a los esfuerzos de nuevo crecimiento o afrontar un futuro en el que las start-ups y otros rivales los superen. Sin embargo, a menudo están paralizados por el statu quo y el desacuerdo sobre el futuro.

El problema de la alineación es tan persistente que ha surgido un cuerpo de investigación para describirlo. Por ejemplo, una escuela reciente del MIT Sloan encuesta de más de 4.000 directivos descubrieron que solo el 28% podía enumerar correctamente tres de las principales prioridades estratégicas de sus firmas. Muchas empresas se encuentran atrapadas en un círculo vicioso que a menudo da lugar a una brecha en la ejecución de la estrategia. «Nuestro mundo está cambiando y nuestra estrategia debe cambiar también», exhortan los líderes. Se contratan asesores, se recopilan datos, se analizan los números y se toman decisiones. Pero el aparente consenso no se traduce en acción. Así que el proceso se repite, pero la alineación aparente no es lo suficientemente profunda como para impulsar un cambio real.

Reconociendo los peligros de un liderazgo dividido, Schaeppi formó un pequeño equipo de transformación estratégica, dirigido por uno de nosotros, Markus Messerer, junto con un gerente de cambio interno de Swisscom. Bernard Kümmerli, de Innosight, se desempeñó como asesor del equipo. Ese grupo trabajó en estrecha colaboración con la junta ejecutiva del grupo de 10 miembros, que llamaremos «el equipo de liderazgo». Debido a que el proceso de planificación estratégica tradicional de Swisscom se centraba en los planes a corto y mediano plazo, Schaeppi decidió probar un nuevo enfoque. Comprendió una trilogía de diálogos de liderazgo mejorados con visualización de datos cuyo objetivo era establecer una base de entendimiento común, exponer la desalineación y catalizar la toma de decisiones mediante ejercicios físicos. Al final del proceso, el equipo directivo había convergido en la visión de «estrella del norte» de Swisscom para 2025 y había asignado recursos para oportunidades de crecimiento como la seguridad de los datos, el Internet de las cosas y los mercados verticales, incluidos la tecnología financiera y el transporte.

Las técnicas utilizadas en Swisscom se basan en el pensamiento desde campos como la neurociencia, la psicología del comportamiento y el estudio de cómo el movimiento físico y los artefactos afectan el pensamiento creativo. El método es generalizable y ha tenido impacto en industrias que van desde dispositivos médicos hasta servicios legales, en múltiples geografías. Este artículo describe los elementos clave del enfoque, empezando por la necesidad de sentar una base sólida para el debate.

Establezca un terreno común

Romper el ciclo de desalineación comienza con lo básico: definir tus términos. El filósofo del siglo XX Ludwig Wittgenstein señaló que no se puede entrar realmente en ningún mundo para el que no se tenga el idioma. Entrar en el mundo de la estrategia futura requiere que los ejecutivos tengan definiciones y suposiciones comunes en torno a tres preguntas clave.

¿En qué negocio estás?

Un punto de partida fundamental en Swisscom fue responder a la pregunta: ¿Qué significa ser una empresa de telecomunicaciones? Los líderes suelen tener percepciones muy diferentes de los límites de su negocio, especialmente cuando las fronteras de la industria se desdibujan. En el pasado, las telecomunicaciones eran un negocio limitado y predecible en el que una empresa instalaba activos de red y los monetizaba a lo largo de años o décadas. Swisscom operaba ahora en un mundo en el que el contenido y la conectividad convergían y las tecnologías transformadoras, desde la nube hasta la realidad virtual y el Internet de las cosas, estaban cambiando las reglas del juego. Algunos líderes de Swisscom tenían problemas para pensar que las telecomunicaciones se extendían más allá de las líneas de negocio tradicionales, como los servicios de voz y datos. Otros veían a la industria como parte del negocio mucho más amplio de las «soluciones de productividad», con muchas oportunidades nuevas sobre la mesa. La visión más estrecha podría llevar a Swisscom al estancamiento, por lo que, al principio, el equipo directivo decidió que su estrategia debía extender la empresa más allá del núcleo.

¿Dónde y cómo debería expandirse? Antes de debatir este tema, Swisscom necesitaba un lenguaje común para debatir sobre innovación.

¿Cuál es tu tipología de innovación?

Como suele suceder, los ejecutivos de Swisscom tenían diferentes interpretaciones de las distintas categorías de innovación. Por ejemplo, algunos creían que la «innovación disruptiva» se refería en términos generales a que las empresas emergentes le quitaban cuota de mercado a los líderes de la industria, mientras que otros tenían definiciones más específicas, como «innovaciones que amplían el acceso a los no usuarios». Incluso el término «transformación estratégica» se interpretó de diversas maneras.

Para ayudar a establecer un lenguaje compartido, el equipo directivo adoptó un nuevo léxico: Innovación básica mejora los productos existentes y reduce el coste de fabricación o distribución de productos existentes; innovación adyacente y innovación transformadora (incluida la innovación disruptiva) impulsan el crecimiento en nuevos mercados, segmentos de clientes y modelos de negocio.

El equipo directivo utilizó las definiciones para examinar las posibles oportunidades de crecimiento. Para cada nueva categoría de crecimiento, un subequipo investigó oportunidades que encajaban con la visión ampliada de las telecomunicaciones como negocio de «soluciones de productividad». Los subequipos analizaron la inteligencia artificial, las plataformas de transporte, la seguridad de los datos, las redes 5G, las aplicaciones en la nube, la telemática y los servicios financieros basados en blockchain. Evaluaron el tamaño del mercado, identificaron posibles objetivos de adquisición y revisaron el panorama competitivo.

¿Cuál es tu brecha de crecimiento?

Un paso crucial en la planificación para el futuro es determinar la brecha de crecimiento de una empresa: la diferencia entre las ambiciones de ingresos (o ganancias) y lo que es probable que el negocio actual ofrezca sin cambios importantes.

Esto es tan crítico y está influenciado por tantas variables (competencia, costo de los insumos, demanda del mercado, rendimiento de nuevas empresas, etc.) que se presenta mejor en visualizaciones de datos interactivas. Investigación ha demostrado que el uso de estas visualizaciones aumenta la confianza en las decisiones, lo que lleva a mejores resultados.

Para ayudar al equipo directivo a comprender la brecha de crecimiento de 2025, el equipo de transformación estratégica implementó una herramienta de visualización llamada gráfico de cascada que mostraba el tamaño de la brecha y cómo afectarían a ella varios escenarios y cambios en supuestos subyacentes. (Básicamente, la herramienta presenta de forma visual los datos que los equipos financieros generan habitualmente durante los ejercicios de planificación de escenarios). El objetivo no era obligar al equipo directivo a hacer proyecciones firmes para el crecimiento futuro, sino más bien ser exactos sobre sus supuestos.

La demostración en cascada se utilizó constantemente a lo largo de los debates sobre la estrategia, revelando en tiempo real cómo pueden cambiar las estimaciones del rendimiento de las ganancias futuras en función de los supuestos sobre eficiencia operativa, nuevas regulaciones, tendencias tecnológicas y diversas combinaciones de nuevas iniciativas de crecimiento y plataformas tecnológicas. Por ejemplo, Swisscom descubrió que las tecnologías 5G y los servicios móviles avanzados podrían ser una gran palanca para el rendimiento futuro.

La mayor revelación para el equipo directivo fue el costo de las oportunidades perdidas. Sin centrarse en un nuevo crecimiento, la brecha entre los ingresos potenciales y los no realizados para 2025 se disparó a miles de millones de francos suizos (que son casi iguales al dólar estadounidense). Esta alarmante visualización en el gráfico en cascada puso de relieve la urgente necesidad de alineación.

Exponer desalineaciones

El segundo paso del proceso estaba orientado a descubrir desalineaciones en el equipo directivo. Los 10 miembros tenían datos demográficos y antecedentes comunes, por lo que parecería que la alineación sería algo natural. Sin embargo, incluso en una cultura de equipo tan homogénea, los gerentes suelen diferir a sus superiores e incluso a sus colegas a su propio nivel, dejando los desacuerdos a fuego lento bajo la superficie.

Reforzar esa deferencia es un conjunto de sesgos cognitivos que inhiben la buena toma de decisiones. Uno de los más poderosos es el pensamiento grupal, que evita que las personas expresen puntos de vista que podrían sacudir el barco. A menudo, también, los miembros asumen que alguien más alzará la voz, o les preocupa que comentar los comprometa a tareas que prefieren no realizar. Como resultado, se sientan tranquilos sin estar realmente de acuerdo ni siquiera participar, un efecto pernicioso conocido como holgacín social. Si sumas estos y otros sesgos, muchos grupos sucumben a la ilusión de la unanimidad, donde el silencio o el débil acuerdo ocultan el conflicto.

Nuestro objetivo no era eliminar ese conflicto, sino sacarlo a la luz a través de debates estructurados diseñados para exponer las razones de los diferentes puntos de vista. Investigación de Elizabeth Mannix y Karen Jehn muestra que un conflicto controlado puede dar lugar a una discusión más productiva. Su estudio descubrió que los grupos que tuvieron más éxito en defenderse tanto del pensamiento de grupo como de los argumentos acalorados reducían el «conflicto de relaciones» o los disgustos personales, al tiempo que aumentaban gradualmente el «conflicto de procesos» (por ejemplo, examinaban las opciones de los líderes y cómo se asignarían los recursos). Además, mantuvieron niveles consistentes de «conflicto de tareas», como debatir cómo se debe lograr un objetivo.

Para fomentar el diálogo productivo, el equipo de transformación estratégica identificó previamente los desacuerdos (mediante encuestas electrónicas) para asegurarse de que las personas no se tomaran por sorpresa, lo que podría descarrilar las discusiones y hacer que el consenso sea más difícil de alcanzar. Antes de una sesión, por ejemplo, los miembros del equipo expresaron sus puntos de vista sobre cuáles deberían ser las aspiraciones estratégicas de la empresa, el potencial de varias empresas de crecimiento, el impacto de la tecnología emergente y la capacidad de la empresa para impulsar la diferenciación sostenible en el negocio principal. A continuación, los 10 miembros revisaron los resultados de la encuesta, lo que reveló una desalineación aún mayor de la que esperaban. Esto creó curiosidad sobre el ejercicio que vendrá.

Los miembros del equipo directivo se dividieron en dos grupos: seis optimistas (a los que se les pidió que explicaran lo que tendría que ser cierto para que todo saliera bien) y cuatro pesimistas (a los que se les pidió que describieran cómo podían salir mal las cosas). Etiquetar a los dos grupos de esta manera exagerada ayudó a disipar la tensión y a aportar humor a la situación. «Eres un optimista», dijo un miembro. «Eres tan pesimista», le devolvió otro disparo. Los miembros se pusieron de pie uno por uno para defender sus posiciones, especialmente en cuanto al crecimiento frente a la reducción de personal. Se aplicó estrictamente una regla: nadie podía pasar. Cada ejecutivo debía exponer su caso, asegurándose de que todas las opiniones fueran transparentes. Esto fue difícil para todos, dada la cortés cultura suiza, pero era esencial para que el equipo directivo evitara descubrir más tarde que los desacuerdos fundamentales estaban surcando a fuego lento bajo la superficie. El ejercicio reveló cuán amplio era el rango de puntos de vista, con los optimistas argumentando a favor de grandes inversiones en crecimiento y los pesimistas defendiendo la reducción estratégica de costos.

Para capturar las posiciones opuestas, los grupos rivales crearon carteles de pared que resumieron sus razones de optimismo o pesimismo. Después de que cada uno presentara su versión, el equipo de transformación estratégica preguntó si había cambiado de opinión y si alguien deseaba cambiar de grupo. Nadie lo hizo. Eso no fue una sorpresa: la simple aparición de desacuerdos rara vez cambia la mente de la gente.

La próxima sesión, por lo tanto, se centraría en conseguir que la gente modifique sus posiciones para alcanzar la alineación.

Ponte físico

Una mesa redonda facilitada para buscar el consenso suele ser el siguiente paso. Pero estos ejercicios no suelen ser efectivos para crear alineación, ya que a menudo conducen a un aparente acuerdo pero no a un cambio resultante. Así que el equipo de transformación estratégica hizo algo que puede sonar un poco extraño: pidió al equipo directivo que se involucrara físicamente. Fue necesario convencerlo antes de que todos aceptaran participar. Pero este fue un paso crucial en la construcción de la alineación. (Consulte la barra lateral «Superar la resistencia»).

Un cuerpo sustancial de investigación sugiere que la promulgación física de ideas difíciles puede ser una manera más efectiva de darles vida y fomentar la discusión que seguir la etiqueta convencional de sentarse, hablar y escuchar en las reuniones. En su libro Superdimensionando la mente, El científico cognitivo británico Andy Clark sostiene que el pensamiento no solo ocurre en nuestra mente; también ocurre «cuando cruzamos los límites del cerebro, el cuerpo y el mundo». El locus de una comprensión más amplia implica la acción física, dice, como se enseña en el yoga. Angela Leung y sus colegas de la Universidad de Administración de Singapur se han basado en esta teoría, realizando experimentos que examinan los efectos de las acciones físicas en la cognición. Descubrieron, por ejemplo, que hablar con una o ambas manos o trabajar en rompecabezas estando de pie dentro o fuera de una caja grande tenía efectos distintos en la creatividad y en la aplicación del conocimiento.

Más al grano para los líderes corporativos, investigación sobre la dinámica del debate en grupos pequeños ha demostrado que el posicionamiento físico de los miembros del grupo tiene un impacto significativo en la comunicación y que reorganizar el diseño del grupo puede aumentar la energía y mejorar los resultados.

El equipo de transformación estratégica implementó dos ejercicios activos diseñados para llevar a los ejecutivos hacia la alineación:

Caminando por la línea.

Para guiar la conversación de manera concreta, los facilitadores colocaron una gruesa tira de cinta adhesiva en el suelo, de cinco metros de largo, curvada en semicírculo. La cinta se caracterizó por las predicciones de desempeño para 2025 que cada miembro del equipo directivo había informado en una encuesta previa a la reunión, que iban desde una disminución del 2% en un extremo hasta un aumento del 30% en el otro. Todo el mundo se quedó en sus marcas en la cinta.

Luego, los facilitadores instruyeron a los miembros para que trataran de persuadir a las personas que los rodeaban para que saltaran a sus marcas. Los argumentos tanto de optimistas como de pesimistas fueron ruidosos, incómodos, a veces divertidos y llenos de momentos de sorpresa, esperanza, ira y miedo. Pero a medida que los miembros dieron a conocer sus puntos de vista, barajaron posiciones y las opiniones optimistas sobre los nuevos negocios y el crecimiento futuro comenzaron a mantenerse.

Surgió el consenso de que Swisscom no podía alcanzar todo su potencial solo mediante mejoras de eficiencia (favorecidas por los pesimistas originales) o mediante la innovación centrada en el crecimiento únicamente (la preferencia de los optimistas). Tenía que hacer ambas cosas. El gran avance se produjo cuando quedó claro que las tecnologías digitales podían mejorar fundamentalmente la estructura de costes, liberando capital sustancial para nuevas áreas de crecimiento, así como mejoras de calidad y diferenciación en el núcleo.

Con esas ideas consensuadas, los miembros se reposicionaron por última vez, «recorriendo la línea» en una dirección u otra. Después de todos los argumentos, todos se sorprendieron de estar cerca del mismo punto: un aumento del rendimiento de dos dígitos para 2025. Era una visión sorprendentemente optimista del futuro, pero se basó en discusiones detalladas sobre numerosas innovaciones y adquisiciones potenciales que podrían cerrar la brecha de crecimiento. Un miembro que había comenzado en el extremo inferior de la línea recorría un camino especialmente largo, y llegar allí fue una experiencia emocional. «Fue un momento de alegría y alivio», ha apostillado.

Dando tu voto.

Era hora de votar sobre un plan para lograr la visión del equipo. ¿Debería Swisscom comprar (adquirir), crear o asociarse en nuevos campos de crecimiento disruptivo para forjar nuevas capacidades organizativas? Dado que estas cuestiones implicaban la asignación de recursos finitos, era importante reforzar la idea de que se requerirían compensaciones difíciles. Los facilitadores entregaron a cada miembro 100 francos suizos para distribuirlos en contenedores que representaban las tres opciones: comprar, construir y asociarse.

Uno tras otro, los ejecutivos fueron al frente de la sala y asignaron sus monedas. Se trataba de decisiones complejas: tenían que tener en cuenta inversiones históricas, como el fracaso de algunos acuerdos para crear valor, y el hecho de que un análisis reciente de start-ups respaldadas por VC había revelado pocos acuerdos prometedores. La cuenta final respondió a la pregunta estratégica central: El equipo directivo decidió construir, es decir, invirtiendo en nuevas capacidades y activos a través de iniciativas empresariales.

A lo largo de las sesiones, el gráfico de cascada se había proyectado en una pantalla gigante que mostraba la brecha de crecimiento en rojo brillante, un recordatorio persistente de que las mejoras incrementales y las medias medidas no marcarían mucha diferencia. Pero una vez que el equipo directivo comenzó a explorar el potencial de ingresos de crear nuevas capacidades relacionadas con iniciativas de crecimiento, la zona roja comenzó a desaparecer.

De esta manera, la estrategia alineada apareció por primera vez. Los debates preliminares sobre tecnología, eficiencia, regulación y potencial de crecimiento ayudaron al grupo a decidir opciones específicas que aprovecharían las capacidades básicas de Swisscom. El equipo directivo votó a favor de invertir en ciberseguridad, aplicaciones en la nube, externalización de procesos empresariales, cadena de bloques y telemática automotriz. Algunas de estas iniciativas tenían el potencial de convertirse en plataformas digitales que podrían escalarse globalmente.

Al final del proceso, el equipo directivo había decidido establecer entidades separadas con recursos dedicados, fijando un calendario de financiación que aumentaba cada año. Impulsó cinco veces la inversión en áreas de crecimiento seleccionadas, del orden de cientos de millones de francos suizos. Swisscom se había alineado con éxito detrás de sus prioridades clave y se había embarcado en una estrategia de crecimiento clara a largo plazo.

El camino a seguir

Tras los diálogos, el consejo ejecutivo del grupo reunió a los 100 mejores directivos de la compañía para dar a conocer la narrativa de Swisscom 2025 y trazar el camino a seguir. Había cuatro elementos principales del plan:

Una historia convincente.

La junta estableció una narrativa clara para guiar toda la comunicación dentro y fuera de la organización, involucrando y forjando la alineación entre los 20.000 empleados. Un elemento central de la narrativa fue la ambición de crecimiento de Swisscom en 2025 en cuanto a innovación básica, adyacente y transformadora, y la visión del negocio más allá de las telecomunicaciones tradicionales.

Gobernanza responsable.

Estableció un consejo de decisión de riesgo similar al de un VC, con poder para supervisar la inversión de nuevo crecimiento. La junta se encargó de asignar recursos rápidamente, pero solo cuando se alcanzaron hitos mensurables.

Gestión separada.

Creó un equipo directivo independiente para las nuevas empresas de crecimiento. Esto incluyó trabajar con las unidades de negocio existentes para establecer una estrategia de fusiones y adquisiciones con financiación específica para apoyar el plan de crecimiento.

Nuevas métricas e incentivos.

Adoptó nuevas métricas para medir el éxito de la estrategia de transformación, incluidas medidas de centralización en el cliente y agilidad empresarial, y reelaboró el esquema de incentivos de toda la empresa para hacer de la transformación la prioridad.

A los pocos meses de los diálogos, Swisscom comenzó a aventurarse fuera de su núcleo con espíritu emprendedor. En septiembre de 2017, lanzó Swisscom blockchain, una empresa start-up con sede en Zúrich, propiedad del 70% de Swisscom y del 30% de los líderes contratados para dirigir la nueva empresa. En noviembre de 2017, lanzó Open Banking Hub, una plataforma global a la que se accede a través de teléfonos móviles que permite a empresas de todos los tamaños intercambiar información financiera segura. En mayo de 2018, lanzó AutoSense, una plataforma telemática abierta para conductores y empresas que gestionan flotas de automóviles conectados. Todo esto ha permitido a Schaeppi contar la historia de Swisscom como empresa en crecimiento a largo plazo para un mundo digital.

La elección del líder

El cambio disruptivo plantea desafíos existenciales a los equipos de liderazgo, lo que plantea preguntas fundamentales sobre las aspiraciones, la identidad y el alma misma de una empresa. Por lo tanto, no es de extrañar que los equipos tengan dificultades para llegar a un consenso sobre el camino hacia el futuro. El enfoque descrito aquí proporciona una hoja de ruta novedosa y práctica para lograr la alineación del liderazgo. También ofrece herramientas para la desalineación de la superficie, un proceso a menudo cargado de emociones.

Incluso cuando los equipos parecen estar alineados, a menudo se dividen de manera subyacente. Llevar esas divisiones a la superficie es el primer paso para crear una alineación duradera y una poderosa estrategia de crecimiento nuevo.

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