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Una vez finalizada la venta…

A medida que nuestra economía se vuelve más orientada al servicio y la tecnología, la dinámica del proceso de venta cambiará. La naturaleza continua de los servicios y la creciente complejidad de la tecnología requerirá cada vez más relaciones largas e involucradas entre compradores y vendedores. Por lo tanto, el enfoque del vendedor deberá cambiar de simplemente las ventas de aterrizaje para garantizar la satisfacción del comprador […]
Una vez finalizada la venta...

A medida que nuestra economía esté más orientada al servicio y a la tecnología, la dinámica del proceso de ventas cambiará. La naturaleza continua de los servicios y la creciente complejidad de la tecnología requerirán cada vez más relaciones prolongadas e implicadas entre compradores y vendedores. Por lo tanto, el enfoque del vendedor deberá pasar de simplemente aterrizar las ventas a garantizar la satisfacción del comprador después de la compra. Para mantener contentos a los compradores, los vendedores deben mantener una interacción constructiva con los compradores, lo que incluye estar al tanto de sus quejas y necesidades futuras. Los pedidos repetidos irán a aquellos vendedores que hayan hecho el mejor trabajo al nutrir estas relaciones, argumenta el autor.

Por supuesto, no todos los productos y servicios requieren el mismo grado de cultivo de relaciones; cuanto más largo sea el período de tiempo durante el cual se amplíe el servicio o más complejo sea el producto que se vende, más atención debe prestar el vendedor a la relación. Sin embargo, cualquier esfuerzo que sea apropiado debe hacerse de forma sistemática y regular, lo que significa que los vendedores deben estar alerta y ser sensibles. El autor ofrece sugerencias para incorporar estas cualidades en las prácticas empresariales de las empresas.

La relación entre un vendedor y un comprador rara vez termina cuando se realiza una venta. Cada vez más, la relación se intensifica después de la venta y ayuda a determinar la elección del comprador la próxima vez. Esta dinámica se encuentra especialmente en los servicios y productos que se tratan en una corriente de transacciones entre vendedor y comprador: servicios financieros, consultoría, contratación general, equipo militar y espacial y bienes de equipo.

La venta, entonces, se limita a consumar el noviazgo, momento en el que comienza el matrimonio. Lo bueno que sea el matrimonio depende de qué tan bien maneja la relación el vendedor. La calidad del matrimonio determina si habrá negocios continuos o ampliados, o problemas y divorcios. En algunos casos, el divorcio es imposible, como cuando se está realizando un proyecto importante de construcción o instalación. Si el matrimonio que queda está agobiado, empaña la reputación del vendedor.

Las empresas pueden evitar estos problemas reconociendo desde el principio la necesidad de gestionar sus relaciones con los clientes. Esto requiere especial atención a un aspecto de las relaciones a menudo ignorado: el tiempo.

La teoría de la oferta y la demanda supone que el funcionamiento del sistema económico es discreto en el tiempo y está exento de interacción humana: que una transacción de venta instantánea e incorpórea despeja el mercado en la intersección de la oferta y la demanda. Esto nunca ha sido del todo exacto y ha disminuido a medida que se han intensificado la complejidad y las interdependencias de los productos. Los compradores de maquinaria automatizada, a diferencia de los compradores de un mercado de pulgas, no regresan a casa con sus compras y se arriesgan. Esperan que los servicios de instalación, ayudas para la aplicación, piezas, reparaciones y mantenimiento posteriores a la compra, mejoras adaptadas e I+D de los proveedores mantengan la eficacia y la actualización de los productos durante el mayor tiempo posible y ayuden a la empresa a mantenerse competitiva.

El comprador de un flujo continuo de transacciones, como un fabricante de alimentos congelados que compra sus cajas a una empresa de envasado y sus servicios de gestión de efectivo a un banco, se preocupa no solo de completar las transacciones sino también de mantener el proceso. Debido a la creciente complejidad del equipo militar, incluso el Departamento de Defensa realiza la mayoría de sus compras en unidades de menos de un centenar y, por lo tanto, tiene que repetir transacciones con frecuencia.

Debido a que los ciclos de compra de productos y componentes principales se estiran cada vez más, las necesidades que deben tenderse han cambiado. Tenga en cuenta los ciclos de compra y las garantías cambiantes que respaldan las compras (véase el Gráfico 1). En estas condiciones, una decisión de compra no es una decisión de comprar un artículo (tener una aventura casual) sino una decisión de entrar en una relación vinculada (casarse). Esto requiere del posible vendedor una nueva orientación y una nueva estrategia.

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Anexo 1 Ciclos de compra y garantías

Vender por sí solo ya no es suficiente. Considere las convincentes diferencias entre el antiguo y el nuevo régimen de venta que ilustra el Anexo 2. En el esquema de venta, el vendedor se encuentra a una distancia de los compradores y se comunica con un departamento de ventas para descargar productos en ellos. Esta es la base de la noción de que un vendedor necesita carisma, porque es el carisma más que las cualidades del producto lo que hace la venta.

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Anexo 2: El cambio de la venta al marketing

Considere, por el contrario, el marketing. Aquí el vendedor, al estar físicamente cerca de los compradores, penetra en su dominio para conocer sus necesidades, deseos y miedos y luego diseña y suministra el producto teniendo en cuenta esas consideraciones. En lugar de intentar que los compradores quieran lo que tiene el vendedor, el vendedor intenta tener lo que quiere. El «producto» ya no es solo un artículo, sino un conjunto de valores que satisfacen a los compradores: un producto «aumentado».1

Gracias a la creciente interdependencia, cada vez más del trabajo económico mundial se realiza a través de relaciones a largo plazo entre vendedores y compradores. No se trata solo de conseguir y luego aferrarse a los clientes. Se trata más bien de dar a los compradores lo que quieren. Los compradores quieren vendedores que cumplan sus promesas, que sigan suministrando y respalden lo que prometieron. La era de la aventura de una noche se ha ido. El matrimonio es necesario y más conveniente. Los productos son demasiado complicados, las negociaciones repetidas son demasiado complicadas y demasiado costosas. En estas condiciones, el éxito en el marketing se transforma en la ineludibilidad de una relación. La interfaz se convierte en interdependencia.

En estas circunstancias, no basta con ser un buen comercializador en el sentido convencional. Cuando se necesitan cinco años de intenso trabajo entre vendedor y comprador para «entregar» una planta química en funcionamiento o un sistema de telecomunicaciones, se requiere mucho más que el tipo de marketing que simplemente da lugar al contrato. El comprador necesita asegurarse desde el principio de que las dos partes pueden trabajar bien juntas durante el largo período en que la compra se transforma en entrega.

El vendedor y el comprador tienen estructuras de capital diferentes, condiciones competitivas, costos e incentivos que impulsan los compromisos que contraen entre sí. El vendedor ha realizado una venta que se espera que produzca ganancias. El comprador ha comprado una herramienta con la que producir cosas para obtener ganancias. Para el vendedor es el final del proceso; para el comprador, solo el principio. Sin embargo, su interdependencia es ineludible y profunda. Para que estas dependencias motivadas de manera diferente funcionen, la empresa vendedora debe comprender la relación y planificar su gestión antes de la boda. No puede salir del manual matrimonial solo después de que hayan empezado los problemas.

La naturaleza cambiante del producto

El futuro estará marcado por relaciones comerciales intensas en todas las áreas del marketing, incluidos los bienes de consumo comprados con frecuencia. Procter & Gamble, copiando el servicio de asesoría Betty Crocker de General Mills, ha descubierto que la instalación de una línea de atención al consumidor para asesorar sobre sus productos y sus usos ha consolidado la lealtad a la marca de los clientes.

En el ámbito industrial, solo tenemos que revisar las percepciones cambiantes de varios aspectos de las características del producto para apreciar el nuevo énfasis en las relaciones (véase el Gráfico 3). La característica común de los términos de la columna «futuro» de esta exposición es el tiempo. Lo que se denomina «artículo» en la primera columna era en el pasado simplemente un producto, algo que se compraba por su propio valor. Más recientemente, ese sencillo producto no ha sido suficiente. En cambio, los compradores han comprado productos aumentados.

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Anexo 3 Percepciones sobre los valores de los productos

Durante la era en la que estamos entrando, el énfasis estará en los contratos de sistemas, y las relaciones comprador-vendedor se caracterizarán por un contacto continuo y relaciones en evolución para hacer efectivos los sistemas. La «venta» no será solo un sistema sino un sistema a lo largo del tiempo. El valor en juego serán las ventajas de ese sistema total a lo largo del tiempo. A medida que el cliente adquiere experiencia, la tecnología disminuirá en importancia en relación con el sistema que permite al comprador aprovechar los beneficios de la tecnología. Los servicios, la entrega, la fiabilidad, la capacidad de respuesta y la calidad de las interacciones humanas y organizativas entre vendedor y comprador serán más importantes que la tecnología en sí.

Cuanto más complejo sea el sistema y cuanto más «software» (incluidos los procedimientos y protocolos operativos, las rutinas de gestión y los componentes de servicio) requiera, mayores serán las ansiedades y expectativas del cliente. La gente compra expectativas, no cosas. Compran las expectativas de beneficios prometidos por el proveedor. Cuando lleva mucho tiempo cumplir la promesa (por ejemplo, entregar una nueva estación de trabajo automatizada personalizada) o cuando el cumplimiento es continuo durante un período prolongado (como ocurre en los servicios bancarios, las entregas de combustible o los envíos de componentes para operaciones de montaje), las inquietudes del comprador se acumulan después de la se toma la decisión de compra. ¿La entrega será prompt? ¿Será suave y regular? ¿Seleccionamos al mejor proveedor?

Expectativas diferentes

Cuando las realidades posteriores son más importantes que las promesas iniciales, ¿qué haces antes, durante y después de la venta? ¿Quién debería ser responsable de qué?

Para responder a estas preguntas ayuda comprender cómo las promesas y el comportamiento del vendedor, antes de que se haga la venta, dan forma a las expectativas del cliente. Es razonable que un cliente al que se le ha prometido la luna espere que se la entreguen. Pero si a quienes hacen las promesas se les pagan comisiones antes de que el cliente reciba todo lo que negoció, es probable que no se sientan obligados a asegurarse de que el cliente quede completamente satisfecho más adelante. Después de la venta, se apresurarán a perseguir a otras presas. Si el marketing planifica la venta, las ventas la hacen, la fabricación la cumple y el servicio la atienden, ¿quién está a cargo y quién asume la responsabilidad de todo el proceso?

Los problemas surgen no solo porque quienes realizan la venta, el marketing, la fabricación y el servicio tienen incentivos y puntos de vista variados del cliente, sino también porque las organizaciones son unidimensionales. Con la excepción de aquellos que trabajan en ventas o marketing, la gente rara vez ve más allá de los muros de su empresa. Para los que están dentro de esos muros, en el interior es donde se realiza el trabajo, donde se recompensan las sanciones y los incentivos, dónde se hacen los presupuestos y los planes, dónde se realizan las tareas de ingeniería y fabricación, dónde se mide el rendimiento, dónde se reúnen los amigos y asociados, dónde se gestionan y se manejan las cosas. Afuera «no tiene nada que ver conmigo» y es donde «no puedes cambiar las cosas».

Existen muchas disyunciones entre vendedor y comprador en las distintas etapas del proceso de venta. Estos pueden ser ilustrados de forma sencilla, como en el Anexo 4.

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Anexo 4 Reacciones y percepciones variables antes y durante el proceso de venta

Después del hecho

El hecho de comprar cambia la dinámica de la relación. El comprador espera que el vendedor recuerde que la compra ha sido un favor otorgado, no como algo ganado por el vendedor. Por lo tanto, es erróneo asumir que obtener una cuenta te da una ventaja porque tienes un pie en la puerta. Lo contrario suele ser el caso. El comprador que considera la venta como un favor otorgado al vendedor en efecto carga la cuenta del vendedor. El vendedor debe una al comprador y está en condiciones de tener que reconstruir la relación desde una postura deficitaria.

En ausencia de una buena gestión, la relación se deteriora porque ambas organizaciones tienden naturalmente a mirar hacia adentro en lugar de hacia afuera hacia el otro. La tendencia natural de las relaciones, ya sea en el matrimonio o en los negocios, es hacia la erosión de la sensibilidad y la atención. La orientación hacia adentro por parte de la organización vendedora provoca insensibilidad y falta de respuesta en las relaciones con los clientes. En el mejor de los casos, la empresa sustituye las formalidades burocráticas por una interacción auténtica.

Una relación sana mantiene, y preferiblemente expande, la equidad y las posibilidades que se crearon durante el noviazgo. Una relación sana requiere una lucha consciente y constante contra las fuerzas del declive. Es importante que los vendedores consideren con regularidad y seriedad si la relación mejora o se deteriora, si sus promesas se cumplen por completo, si descuidan algo y cómo se mantienen frente a sus competidores. En el Anexo 5 se comparan las acciones que afectan, para bien o para peor, a las relaciones con los compradores.

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Anexo 5 Acciones que afectan las relaciones

Dependencias de construcción

Uno de los signos más claros de una relación mala o en declive es la ausencia de quejas por parte del cliente. Nadie es nunca que satisfechos, especialmente no durante un período prolongado de tiempo. El cliente no está siendo sincero o no está siendo contactado, probablemente ambos. La ausencia de franqueza refleja el declive de la confianza y el deterioro de la relación. Las cosas malas se acumulan. La comunicación alterada es tanto un síntoma como una causa de problemas. Las cosas se encolan por dentro. Cuando finalmente entran en erupción, suele ser demasiado tarde o demasiado costoso para corregir la situación.

Podemos invertir en relaciones y pedirles prestado. Todos hacemos ambas cosas, pero rara vez damos cuenta de nuestras acciones y casi nunca las gestionamos. Sin embargo, el activo más preciado de una empresa son sus relaciones con sus clientes. Lo que importa no es a quién conoces sino cómo te conocen.

No todas las relaciones pueden o necesitan tener la misma duración o el mismo nivel de intimidad. Estos factores dependen del grado de dependencia real o sentida entre el comprador y el vendedor. Y, por supuesto, esas dependencias se pueden ampliar o contraer a través de varios vínculos directos que se pueden establecer entre las dos partes. Por lo tanto, cuando Bergen Brunswig, el floreciente distribuidor de medicamentos y productos sanitarios, coloca terminales informáticos en las oficinas de sus clientes para permitirles realizar pedidos directamente y obtener comentarios instantáneos sobre sus ventas e inventario, crea un nuevo vínculo que ayuda a vincular al cliente con el proveedor.

Sin embargo, al mismo tiempo, el vendedor puede volverse dependiente del comprador de formas importantes. Lo más obvio es la dependencia del vendedor en el comprador para un determinado porcentaje de sus ventas. Más sutil es confiar en el comprador para obtener información importante, como cómo cambiará el negocio del comprador, cómo afectarán los cambios a las compras futuras y qué ofrecen los competidores en cuanto a productos o materiales sustitutivos, a qué precios e incluyendo qué servicios. El comprador también puede responder preguntas como estas para el vendedor: ¿Qué tan bien satisface el proveedor las necesidades del cliente? ¿El rendimiento está a la altura de las promesas de la sede? ¿A qué nuevos usos le está dando el cliente el producto?

La capacidad del vendedor para prever las intenciones del comprador depende de la calidad de la relación general. En una buena relación, el comprador comparte planes y expectativas con el vendedor o, al menos, pone a disposición información relevante. Con esa información, el vendedor puede servir mejor al comprador. Las sorpresas y los malos pronósticos son síntomas de malas relaciones. En tales casos, todo el mundo, incluso el comprador, pierde.

Así, se desarrolla un sistema de dependencias recíprocas. Le corresponde al vendedor nutrir la relación más allá de su simple valor en dólares. En una relación adecuada tanto el comprador como el vendedor se beneficiarán o la relación no durará.

Además, ambas partes deben entender que los gastos del vendedor rara vez terminan con los costes de adquisición. Esto significa que el proveedor debe esforzarse por convencer al cliente de la importancia de mantener la rentabilidad a largo plazo del proveedor a un nivel cómodo en lugar de esforzarse por obtener precios de entrega muy bajos. A menos que los costes de los servicios postcompra esperados se reflejen en el precio, el comprador acabará pagando extra en dinero, retrasos y agravantes. El gestor de relaciones inteligentes de la empresa vendedora ayudará al comprador a calcular los costos del ciclo de vida a largo plazo para evaluar la oferta del proveedor.

Bonos que perduran

Las asociaciones profesionales en derecho, medicina, arquitectura, consultoría, banca de inversión y publicidad califican y recompensan a los asociados por sus relaciones con los clientes. Al igual que cualquier otro activo, estas relaciones pueden apreciarse o depreciarse. Su mantenimiento y mejora no dependen tanto de los buenos modales, las relaciones públicas, el tacto, el encanto, el escaparatismo o la manipulación, sino de la administración. La gestión de relaciones requiere programas de mantenimiento, inversión, mejora e incluso reemplazo en toda la empresa. Los resultados pueden ser espectaculares.

Examine el caso de los yacimientos de petróleo y gas del Mar del Norte. Noruega y Gran Bretaña instaron y facilitaron la exploración y el desarrollo de esos recursos. Fueron anfitriones ansiosos e incluso generosos de las compañías petroleras. Las empresas, aunque gastaron cientos de millones de dólares para hacer el trabajo, no nutrieron completamente sus relaciones. Cuando el petróleo y el gas empezaron a fluir repentinamente, los países receptores recaudaron impuestos que superaban el 90%% de los precios del mercado. Nadie se sorprendió más que las empresas. ¿Por qué deberían haberse sorprendido? Si hubieran establecido relaciones sólidas con los gobiernos, los políticos y los votantes —por cualquier medio— para crear un sentido de mutualidad y asociación, podrían haber moderado el tamaño de los impuestos. ¿Qué habría valido?

Esto no es un hecho aislado. El mismo problema surge en circunstancias similares en las que los proveedores deben realizar grandes gastos para obtener cuentas y desarrollar productos. El cuadro 6 muestra los flujos de efectivo hacia un proveedor de este tipo durante la vida de la cuenta. Durante el período de captar clientes y de desarrollo, los flujos de caja son negativos y el cliente fomenta con entusiasmo los gastos. Cuando se entrega el producto o la empresa conjunta se vuelve operativa, los flujos de caja acumulativos se generan y finalmente se convierten en positivos. En el caso del Mar del Norte, los nuevos y sorprendentes impuestos elevados representan la diferencia entre lo que podrían haber sido los ingresos de las compañías petroleras (el nivel superior de ingresos potenciales) y en qué se convirtieron realmente. Con peores relaciones, por supuesto, podrían haber caído a un nivel aún menor de ingresos potenciales.

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Anexo 6 Historial de flujo de caja acumulado de una cuenta

Considere también el caso de Gillette North America. Cuenta con cuatro fuerzas de ventas independientes y programas especiales para las principales cuentas para garantizar una respuesta rápida y fluida de Gillette a las necesidades de los clientes. Gillette también tiene un vicepresidente de relaciones comerciales que cuenta entre sus principales tareas el cultivo de relaciones con los principales minoristas y distribuidores. Este vicepresidente lleva a cabo esa responsabilidad a través de una amplia gama de actividades ceremoniales que van desde entretenimiento en convenciones de asociaciones comerciales hasta la organización de eventos especiales para cuentas importantes en relación con el juego anual de béisbol All-Star, la Serie Mundial, la Superbowl y los playoffs de la NCAA. Estas actividades establecen vínculos y afirman obligaciones y beneficios recíprocos.

Algunas empresas ahora requieren que el personal de ingeniería y fabricación pase tiempo con los clientes y usuarios sobre el terreno, no solo para obtener ideas sobre productos y diseños o comentarios sobre los productos actuales, sino también para conocer a los clientes y responder a ellos de manera profunda y duradera, a fin de establecer relaciones y vínculos. que duran. La tan anunciada campaña de «escucha» de Sperry Corporation ha incluido la capacitación de los empleados para que escuchen y se comuniquen eficazmente entre sí y con los clientes.

Con demasiada frecuencia, los funcionarios de la empresa toman medidas en lugar de dedicar tiempo. Es muy fácil actuar primero y luego tratar de arreglar la relación, en lugar de al revés. Es muy sencillo decir: «Lo investigaremos y te devolveremos la llamada» o «Reunámonos para almorzar alguna vez». Estas son tácticas de distracción y retraso, no de construcción de relaciones.

Cuando un ciclo de compra es largo, como cuando una planta de fabricación de cerveza contrata a un proveedor de latas para construir una fábrica al lado, o cuando la Fuerza Aérea de los Estados Unidos se compromete a comprar un motor a reacción con una vida útil de 20 a 30 años, las personas de la organización de proveedores que realizaron la venta y las de la organización del cliente quién hizo la compra será reemplazado en el transcurso de esas relaciones. Lo mismo, con toda probabilidad, lo harán todos los niveles superiores de administración de ambos lados. ¿Qué debe hacer el vendedor para garantizar la continuidad de las buenas relaciones? ¿Qué se espera del cliente cuando las personas que hicieron la compra cambian y se van? Claramente, la idea es construir lazos que perduren sin importar quién vaya y venga.

Haciendo que suceda

Para gestionar eficazmente las relaciones, los gerentes deben cumplir cuatro requisitos:

1. Conciencia. Comprender tanto el problema como las áreas de oportunidad.

2. Evaluación. Determine cuál es la posición actual de la empresa, especialmente en términos de lo que se necesita para lograr los resultados deseados.

3. Responsabilidad. Establezca informes periódicos sobre las relaciones individuales y, a continuación, sobre las relaciones de grupo, de modo que se puedan sopesar con otras medidas de rendimiento.

4. Acciones. Tomar decisiones y asignaciones y establecer rutinas y comunicaciones en función de su impacto en las relaciones objetivo. Reforzar constantemente la conciencia y las acciones.

La gestión de las relaciones se puede institucionalizar, pero en el proceso también debe humanizarse. Una empresa organiza periódicamente sesiones de sensibilización y seminarios de interpretación de roles en los que los funcionarios de ventas asumen el papel de comprador. También lleva a cabo reuniones informativas sobre las reuniones con los clientes. Y requiere que sus personas de contacto con el cliente (incluidas las que realizan entregas y manejan las cuentas por cobrar) hagan regularmente a varias cuentas las preguntas fundamentales: ¿Cómo nos va en la relación? ¿Sube o baja? ¿Estamos hablando con las personas adecuadas sobre los problemas correctos? Qué tenemos no hecho últimamente?

El énfasis en «últimamente» no es incidental. Refleja el reconocimiento de que las relaciones se degradan naturalmente y deben revigorizarse. Si te debo un favor, lo olvido, pero no lo haces, y cuando te he hecho un favor, te sientes obligado, pero no por mucho tiempo. Preguntas: «¿Qué has hecho por mí últimamente?» Un crédito de relación debe ser cobrado o caduca, y debe utilizarse pronto o se depreciará.

Otra forma en que las empresas pueden institucionalizar la gestión de las relaciones es estableciendo rutinas que garanticen los tipos correctos de contacto con los clientes. Una conocida firma de inversión de Wall Street requiere que sus analistas de seguridad y vendedores establezcan contactos constructivos periódicos con sus clientes institucionales. Constructivo se define como transmitirles información útil. La firma ha establecido un «comentario» regular sobre la estrategia de inversión los lunes por la mañana que los analistas y los vendedores pueden transmitir por teléfono a sus clientes. Además, cada analista debe desarrollar comentarios y actualizaciones periódicas de la industria, para enviarlos por correo o por teléfono a los clientes. Los analistas y vendedores deben mantener registros de estos contactos, que se compilan, cuentan y comunican a todos en un informe semanal de toda la empresa. Los vendedores y analistas que tienen menos contactos tienen que explicar su inacción a los supervisores.

La firma asigna bonificaciones de fin de año no solo sobre la base de las comisiones obtenidas de las distintas instituciones, sino también del número y tipo de contactos iniciados y mantenidos. Mientras tanto, la firma lleva a cabo sesiones regulares de formación en sensibilización para mejorar los contactos y la calidad de las relaciones. Los resultados, que muestran que los esfuerzos han tenido un gran éxito, se analizan y dan a conocer a todos, lo que refuerza la importancia del proceso.

La gestión de relaciones es un campo especial en sí mismo y es tan importante para preservar y mejorar el activo intangible conocido comúnmente como «fondo de comercio» como lo es la gestión de activos duros. El hecho de que sea probablemente más difícil hace que el trabajo duro sea mucho más importante.

1. Ver Theodore Levitt, «Éxito de marketing a través de la diferenciación, de cualquier cosa», Harvard Business Review (enero a febrero de 1980): 83.


Escrito por
Theodore Levitt




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