Una prueba para los débiles

Comenzar un negocio rara vez es un asunto digno. ¿Tienes las agallas, y la mentalidad, para asumir el desafío?
Una prueba para los débiles

Hace tres años, casi cualquier persona podía haber sido emprendedor; todo lo que necesitabas era una idea caliente, o incluso tibia. Miles de millones de dólares se destinaron a empresas nacidas por jóvenes de rostro fresco con, como máximo, un par de años de experiencia en costosas consultorías o empresas de alta tecnología en sus espaldas. ¿Así que tenían poca experiencia empresarial? No hay problema; siempre pueden encontrar a un adulto, como la CEO de eBay, Meg Whitman, para que se encargue de las operaciones. No es de extrañar que muchos jóvenes creyeran que el espíritu empresarial era una opción profesional segura. Más de unos pocos de sus mayores, también, subestimaron los riesgos que implica la financiación de nuevas empresas y terminaron invertiendo millones de dólares en empresas condenadas al fracaso.

La recesión económica ha hecho añicos esas ilusiones. Ahora, mientras examinamos los escombros de cientos de empresas de Internet fallidas, es un buen momento para hacer las preguntas difíciles que muchos aspirantes a empresarios —y quienes los financiaron— pasaron por alto en los días embriagadores del auge: ¿Qué es lo que realmente hace a un emprendedor? ¿Qué características distinguen a los emprendedores exitosos, permitiéndoles iniciar emprendimientos contra todo pronóstico y mantenerlos vivos incluso en el peor de los tiempos? ¿Tienes esas características y, si no las tienes, puedes desarrollarlas?

La verdad es que el emprendimiento real está muy lejos de gestionar un negocio establecido y aún más lejos del modelo desinfectado que se popularizó a finales de la década de 1990. En los últimos cinco años, he estudiado más de 50 startups, algunas exitosas y otras no, en 20 países. Mi investigación ha descubierto similitudes intrigantes en la forma en que se comportan los empresarios exitosos, similitudes que son válidas sin importar el país o la industria involucrados. Los empresarios ganadores se sienten cómodos bordeando los límites del decoro. Son lo suficientemente apasionados por sus ideas como para asumir enormes riesgos personales (enemigos poderosos, bancarrota e incluso cárcel) para hacer realidad sus sueños. Por grandiosa que sean sus visiones, están listos para empezar poco a poco y escarbar pacientemente en el barro para cualquier trato que puedan hacer. Profundamente oportunistas, harán lo que sea necesario para ganarse la confianza de sus clientes e inversores, sabiendo que simplemente seguir en el negocio es lo único que importa.

He destilado mis hallazgos en cinco preguntas sencillas, aunque incómodas, que considero una especie de prueba de fuego para el empresario potencial. Al hacerte estas preguntas a ti mismo, y responderlas con total honestidad, puedes ayudarte a empezar a entender si tienes lo que se necesita para ser emprendedor.

¿Te sientes cómodo estirando las reglas?

Todos los empresarios tienen que ser un poco tortuosos a veces: va con el territorio. Pero los emprendedores son diferentes. No solo están dispuestos a romper las reglas; se deleitan con ellas. De hecho, la mayoría de las historias de éxito de start-up que he escuchado contienen al menos un episodio de un emprendedor audaz que usa alguna táctica escandalosa para negociar un acuerdo crucial o encontrar los recursos para sacar una idea de la mesa de dibujo.

Consideremos el caso de dos jóvenes emprendedores que intentaban establecer un negocio de pedidos por correo a finales de la década de 1990. Una empresa de capital riesgo les había dado capital inicial y necesitaban contratar rápidamente a un equipo de dos docenas de especialistas en marketing experimentados para crear el primer catálogo. Pero los empresarios aún no habían alquilado una oficina. Equipados con solo un teléfono celular y una computadora cada uno, trabajaban desde sus habitaciones. Como el mercado laboral era estrecho, sabían que los mejores talentos no se molestarían en presentarse a las entrevistas a menos que pudieran presentar su empresa como una preocupación establecida. Así que el dúo emprendedor decidió vivir dos mentiras pidiosas.

En primer lugar, publicaron un gran anuncio en el principal periódico de negocios de su país describiéndose a sí mismos como una «empresa multinacional de rápido crecimiento». Aunque esta declaración no era exactamente cierta, tampoco era falsa, ya que, razonaron los empresarios, planificado para expandirse a otros países de la región. Y el anuncio funcionó: más de 1.000 solicitantes respondieron. Con los currículums en mano, los empresarios alquilaron una lujosa suite por un día en el Four Seasons local y entrevistaron a candidatos seleccionados allí. Sus engaños, creen los empresarios hasta el día de hoy, aumentaron el atractivo de la empresa y, por lo tanto, atrajeron a personas talentosas. Y eso, a su vez, aumentó las posibilidades de éxito de la empresa. Para que conste, en 2001 la empresa contaba con 600 empleados y, de hecho, se había convertido en una empresa multinacional de rápido crecimiento.

¿Tienes estómago para semejante subterfugio? ¿Qué pasa si pone en riesgo tu sustento o amenaza el bienestar financiero de tu familia? Dado que las empresas emergentes operan con presupuestos reducidos, los emprendedores a menudo tienen que arriesgarse mucho con sus finanzas. Muchos han mantenido a flote sus negocios haciendo malabarismos con tarjetas de crédito personales o pidiendo préstamos contra sus hogares, sin preocuparse demasiado por las consecuencias. Fred Smith, el fundador de Federal Express, es célebre por su inventiva financiera. En al menos dos ocasiones, utilizó financiación creativa para rescatar de la bancarrota a su incipiente empresa de entrega de paquetes. En 1973, cuando FedEx estaba a punto de ir barriga arriba, las travesuras de Smith lo aterrizaron en la corte y casi consiguieron que su junta lo despidiera. Se le acusó de hacer una declaración falsa a sabiendas con el fin de obtener un $ Préstamo de 2 millones del Union National Bank of Little Rock en Arkansas.

Smith fue absuelto, pero fue una llamada cercana, y la experiencia le enseñó una lección saludable que todos los empresarios deben recordar siempre que consideren necesario embellecer la verdad: puedes doblar las reglas, pero no puedes romperlas.

¿Estás preparado para hacer enemigos poderosos?

En general, los empresarios inteligentes prefieren perseguir nichos de mercado que los operadores tradicionales han pasado por alto. Pero no tienen miedo de hacer enemigos poderosos. De hecho, a menudo les gusta jugar a los desvalidos porque, a diferencia de muchas personas, no anhelan la aprobación. El tamaño de sus rivales tampoco les molesta mucho, y he visto ganar a varios emprendedores inteligentes al encontrar formas astutas de usar las propias fortalezas de sus enemigos contra ellos.

Aleksandar Mandic encarna este patrón de comportamiento. En 1993, fundó el primer proveedor de acceso a Internet de Brasil, el homónimo Mandic, y rápidamente creó una base de suscriptores pequeña pero creciente. El negocio comenzó a crecer cuando Brasil se despertó con el potencial de Internet y, a mediados de la década de 1990, varios competidores con bolsillos profundos habían entrado en el mercado. Entre los nuevos actores se encontraba Universo Online (UOL), una empresa conjunta entre dos de las mayores empresas de comunicación de Brasil, el Grupo Abril y el Grupo Folha. Este último poseía Folha de S. Paulo, El periódico más vendido de Brasil con una tirada dominical de 1 millón. La UOL comenzó con un chapoteo: un domingo por la mañana de junio de 1997, cada ejemplar de Folha viene incluido con un CD gratis. Se colocó en un anuncio de página completa que ensalzaba las virtudes de usar el CD para marcar y suscribirse al servicio de Internet de UOL.

Mandic no podía permitirse el lujo de asumir UOL distribuyendo un millón de CDs gratuitos, aunque tuviera tiempo para hacerlo. Decidió contraatacar, pero de una manera imaginativa y rentable. El domingo siguiente, Mandic publicó su propio anuncio de página completa en la misma página de Folha que contenía el anuncio de UOL. No incluía un CD, pero proporcionaba instrucciones detalladas sobre cómo usar el CD de UOL para conectarse a Internet, esta vez suscribiéndose al servicio Mandic. Los anuncios de duelos se convirtieron en un tema de conversación, especialmente en Internet, y todos se maravillaron de la forma en que la compañía de Mandic había superado a su rival mucho mayor.

UOL estaba furiosa, sobre todo porque compartía una compañía madre con Folha. Se quejó y los ejecutivos del periódico acordaron no volver a publicar los anuncios de Mandic. Pero esta amenaza no perdió al líder de la empresa. Aprovechó la prohibición para lanzar una campaña pública contra Folha ‘ las políticas y los estrechos vínculos del periódico con la UOL. Durante meses, Folha ‘ Los rivales estaban muy contentos de mantener viva la controversia, y Mandic ganó un enorme apoyo popular como el emprendedor David que había asumido un Goliat mediático.

¿Tienes la paciencia para empezar poco a poco?

En 1999, Tom Herman y Kaleil Isaza Tuzman, mejores amigos desde la infancia, dejaron sus cómodos trabajos para iniciar GovWorks, con millones de dólares de capital riesgo para respaldarlos. Su objetivo no era sino grandioso: utilizar los sistemas de pago por Internet para transformar la forma en que los gobiernos federales, regionales, estatales y locales de todo el mundo recaudan tasas e impuestos. Para usar la propia frase de la compañía, GovWorks trataba de «todos los pagos para todos los gobiernos». (La película Startup.com destacó la compañía.)

Poco después de que Herman y Tuzman se pusieran en marcha, se pusieron en contacto con un capitalista de riesgo para obtener financiación adicional y asesoramiento. Sugirió que la compañía probara y refinara su modelo de negocio centrándose inicialmente en una operación de pago, para multas de estacionamiento, en una ciudad de Estados Unidos. Los empresarios casi le arrancaban la cabeza. «El líder en este mercado va a ser una empresa multimillonaria», declaró Tuzman. Creía que al ganar el apoyo de organizaciones paraguas que representan a muchos municipios, como la Conferencia de Alcaldes de Estados Unidos, GovWorks podría llegar rápidamente a todo el país. Pero no funcionó así. Tuzman y su socio subestimaron lo poco que las ciudades confiaban realmente en los avales de las organizaciones paraguas. Los grandes contratos no llegaron tan rápido como esperaban los fundadores y, a principios de 2001, la empresa ya no estaba en actividad.

El fracaso de GovWorks es un ejemplo de manual de los peligros de la grandiosidad. Los emprendedores inteligentes reconocen que las start-ups no pueden permitirse dejar pasar ninguna oportunidad, por pequeña que sea. Ven los negocios como un juego de Pacman: solo puedes atrapar peces grandes aprendiendo a tragar los pequeños. Los mejores emprendedores también reconocen que probar un modelo de negocio a pequeña escala les ayuda a descubrir de qué se trata su industria y les permite cometer errores en esos momentos en los que todavía pueden pagarlo. El crecimiento, cuando llega, es tanto más sostenible como resultado.

En 1987, Leopoldo Fernández Pujals, un veterano corporativo con 20 años de experiencia en empresas como Procter & Gamble y Johnson & Johnson, decidió establecerse como el primer magnate de la pizza de España y fundó TelePizza. Creía que los clientes de España —y, de hecho, de toda Europa— responderían con entusiasmo a una cadena de marca que ofrecía entrega a domicilio, como hace Domino’s en Estados Unidos. Pujals reconoció, sin embargo, que sabía poco sobre hacer pizza o entregar comida rápida, y mucho menos cómo podría funcionar un negocio así en el mercado español. Así que decidió empezar poco a poco, con una sola tienda en Madrid. De esta manera, razonó, sería capaz de experimentar con la economía y la logística de un negocio de pizzas y obtener experiencia de primera mano de sus clientes también.

La salida fue un éxito instantáneo, pero Pujals resistió la tentación de replicarlo inmediatamente. Esperó un año antes de abrir una segunda tienda, y el retraso dio sus frutos, porque tenía una idea mucho más clara de lo que funcionaría y qué no funcionaría después de su experiencia inicial. Durante ese primer año, por ejemplo, descubrió que los clientes españoles se sentían más cómodos pidiendo pizza para llevar una una vez que habían consumido una en las instalaciones. Así que, en contraste con la configuración de Domino’s, Pujals incluyó un espacio para comer en su tienda y experimentó con el tamaño y la decoración del comedor. En última instancia, descubrió que un comedor pequeño y espartano era lo suficientemente bueno. Pujals también descubrió que la idea de los niños era pedir pizza en casa. Como resultado, TelePizza ha comercializado constantemente sus productos como comida familiar, dirigiendo sus mensajes tanto a niños como a adultos.

La expansión lenta también le dio a Pujals la oportunidad de hacer ejercicio y probar su modelo de negocio. Pudo determinar exactamente qué tipo de inversiones podía esperar que hicieran los futuros franquiciados y qué área de exclusividad geográfica necesitaba ofrecerles. En cuanto a los costos, encontró que para aprovechar la mano de obra estudiantil barata, los franquiciados tendrían que suministrar ciclomotores al personal de reparto, porque la mayoría de los estudiantes españoles, a diferencia de sus homólogos estadounidenses, no poseían motocicletas ni automóviles.

Como resultado de la precaución inicial de Pujals, el crecimiento cuando llegó fue rápido y constante. Cuando vendió la compañía en 1999 al conglomerado alimentario español Campofrio, TelePizza abarcaba seis países con más de 600 puntos de venta$ 250 millones de pizzas al año. Había convertido una inversión de capital de$ 100.000 en una fortuna de más de$ 300 millones en solo 12 años.

Aunque muchos aspectos del emprendimiento favorecen a los jóvenes, la paciencia no lo hace. Aquí, los empresarios más experimentados tienen ventaja. La impaciencia y el idealismo de los jóvenes a menudo los llevan por mal camino, empujándolos a adoptar ciegamente una filosofía de «ir por la escala», como dicen los que venden a punto. Este enfoque tiene sentido en ciertos contextos, especialmente para empresas como los sitios de contratación en línea, porque su ventaja competitiva radica en el tamaño de sus redes. Pero no funciona para la mayoría de las start-ups. Entre las empresas fallidas que he estudiado, muchos simplemente quemaron su capital al intentar expandirse demasiado pronto. Los emprendedores deben ser codiciosos, pero también tienen que ser pacientes.

¿Está dispuesto a cambiar las estrategias rápidamente?

Muchos aspirantes a emprendedores colocan sus estrategias en un pedestal. Una vez que tienen el plan en papel, intentan no alejarse de él. Apegarse a sus armas, creen, envía una señal positiva a los clientes, inversores y empleados. Cambiar el plan, por otro lado, socava la credibilidad. A veces esta convicción es tan profunda que los emprendedores parecen estar más interesados en seguir la estrategia original que en mantener su negocio a flote.

Cuanto más difícil ha sido para una empresa elaborar su estrategia, más problemas tiene para abandonarla. Estudié a un grupo de emprendedores que habían desarrollado una tecnología sin contacto basada en sensores que permitía la localización precisa de objetos en un espacio tridimensional. Tras mucho debate, el grupo decidió personalizar la tecnología para dos mercados: motores eléctricos y dispositivos portátiles. Debido a que los fundadores decidieron centrarse exclusivamente en esas dos aplicaciones, y no estaban dispuestos a abandonar esa estrategia, se perdieron un$ 100 millones de oportunidades de mercado para combinar su tecnología con los productos de otras empresas. Como resultado de ese error estratégico, los inversores perdieron la confianza en los empresarios, que se vieron obligados a vender el negocio a un fabricante de hardware.

Por el contrario, los emprendedores inteligentes (y los inversores inteligentes) reconocen que una nueva empresa gana credibilidad más simplemente por sobrevivir que por seguir obstinadamente su estrategia original. Reconocen rápidamente cuándo tienen que cambiar de rumbo y rara vez dudan en hacerlo. De hecho, a menudo se enorgullecen de su capacidad para girar en un centavo, pintando sus giros y vueltas con los colores más rosados. Eso no quiere decir que una buena estrategia no tenga importancia; es solo que, en el curso de los negocios cotidianos, no se puede dar el lujo de estar al tanto. A menudo tienes que cambiar de una estrategia a otra muy rápidamente.

Considere la historia de Andy Freire y Santiago Bilinkis. En enero de 1997, crearon Officenet, el primer proveedor argentino de productos de oficina basado en catálogos. En 1999, la empresa se había convertido en una empresa rentable$ 20 millones de negocios. Su éxito inicial desató grandes sueños, y Freire y Bilinkis empezaron a hablar de convertir Officenet en una empresa multinacional, la Staples de Sudamérica. Los inversores originales, sin embargo, no quedaron impresionados por esa bravuconería, ya que creían que la expansión propuesta requeriría más capital del que la empresa podría recaudar y, ciertamente, más del que podían proporcionar.

Luego, Submarino, uno de los principales minoristas sudamericanos de libros, CD y productos electrónicos de consumo, un país al sur de la frontera Amazon.com—propuso una fusión con Officenet. Dado que ese acuerdo proporcionaría a Officenet el nivel de inversión que necesitaba para crecer, Freire y Bilinkis estaban felices de abandonar su estrategia de independencia. Mejor aún, como señalaron a sus patrocinadores y empleados, la combinación podría proporcionar una puerta de entrada a mercados fuera de Argentina. Officenet podría no convertirse en el Staples de Sudamérica, concedieron Freire y Bilinkis, sino ser una división de un hemisferio sur Amazon.com lo haría muy bien.

Diez meses después de la fusión, sin embargo, las circunstancias habían vuelto a cambiar. Submarino se había convertido en víctima de la redada de Internet, obligada a retirar su solicitud de IPO en el Nasdaq. Freire y Bilinkis reconocieron de inmediato que la escritura estaba en la pared para Submarino y para la estrategia de los emprendedores. Freire y Bilinkis se retiraron de la fusión y volvieron a su enfoque de «ir solo», llamando una vez más a las puertas que los habían cerrado el año anterior. Para su sorpresa, esta vez la experiencia fue diferente, a pesar de que las condiciones del mercado habían empeorado. Resultó que los inversores no se veían perturbados por los giros y vueltas de Officenet; ahora veían a Freire y Bilinkis como supervivientes natos. En tres meses, los dos habían recaudado más de$ 30 millones en una de las rondas de financiación posteriores a la crisis más grandes de América Latina. Hoy, a pesar de los problemas económicos de Argentina, Officenet es una floreciente preocupación independiente.

¿Eres un cerrador?

Los emprendedores exitosos saben cómo sellar tratos. Poseen una habilidad casi asombrosa para entrar, a menudo en el último momento, y dejar a un lado a sus rivales. Por difícil que sea el mercado o por pequeña que sea la transacción, saben exactamente a qué deben renunciar y a qué pueden salirse con la suya mientras finalizan acuerdos bajo presión.

N.R. Narayana Murthy, el hombre que cofundó la empresa india de software Infosys Technologies en 1981, estaba más cerca. Su empresa tuvo que irrumpir en los mercados internacionales de software porque el local era prácticamente inexistente. Para tener éxito, Infosys necesitaba crear un historial, lo que significaba cerrar acuerdos rápidamente.

Murthy se hizo cargo de las ventas y obtuvo el primer contrato de Infosys con una empresa estadounidense, un acuerdo de seis años para actualizar el sistema informático de una gran empresa de distribución textil con sede en Nueva York. La actualización, de un procesador de 16 bits a uno de 32 bits, fue bastante complicada y requirió que se reescribiera tanto software. Durante los siguientes 20 años, Murthy pasó poco tiempo en casa. En 1990, vivió en Francia durante tres meses, cerrando solo un trato. Sus esfuerzos valieron la pena. Hoy Infosys es un serio competidor en el mercado de software personalizado en Estados Unidos y Europa, con$ 400 millones de ingresos y una capitalización bursátil de alrededor$ 8 billones.

Estar más cerca implica algo más que la voluntad de llegar lejos en la negociación de acuerdos. También tienes que sentirte cómodo tomando decisiones de vida o muerte repetidamente en la oscuridad. La mayoría de los ejecutivos convertidos en emprendedores no se dan cuenta de cuán grande es la brecha entre tomar decisiones en empresas establecidas y tomarlas en empresas emergentes. Y esa es una de las principales razones por las que a muchos ejecutivos de primer nivel les resulta difícil adaptarse al mundo de los emprendedores. Las decisiones en una empresa start-up no solo son más importantes, incluso los pequeños errores pueden acabar con la empresa, sino que son de naturaleza totalmente diferente.

En una corporación, los gerentes suelen tomar el mismo tipo de decisiones todos los días y están rodeados de otras personas que toman decisiones similares. Si bien los gerentes corporativos obviamente tienen que operar con cierto grado de incertidumbre (es posible que no tengan toda la información necesaria), el entorno es familiar y eso fomenta la confianza en sí mismos. Sin embargo, en una start-up, los gerentes no tienen esas capas de confort. Si no pueden confiar en sus instintos, se congelarán.

En un caso que estudié, un banquero de inversiones senior había dejado una prestigiosa empresa de Wall Street para unirse a una start-up establecida por un antiguo colega. Los comerciantes de Wall Street no son conocidos por su indecisión, y este había sido una estrella, apostando millones de dólares en sus instintos comerciales y cerrando docenas de transacciones de valores diariamente. Pero sus instintos asesinos lo abandonaron una vez que dejó el entorno familiar del piso de negociación. Incluso tuvo problemas para elegir con qué proveedor de suministros de oficina ir. Como dijo: «Sentí que necesitaba más y más información cada vez que intentaba tomar una decisión».

Los verdaderos emprendedores saben que utilizar su tiempo para recopilar información extensa es un lujo que a veces no pueden permitirse. Les preocupa más que se tome una decisión que que sea la mejor opción posible. Un empresario que estudié estimó que había tenido que tomar unas 150 decisiones clave antes de estar listo para hacer negocios, desde nombrar a su empresa hasta contratar a su primer empleado. Si no hubiera podido confiar en sí mismo para tomar esas decisiones rápidamente, tal vez nunca hubiera lanzado la empresa.

Aprendiendo las cuerdas

¿Qué pasa si respondiste «no» a alguna de mis preguntas? ¿Significa eso que nunca podrás empezar un negocio? No necesariamente. Ciertamente ayuda tener una personalidad emprendedora desde el principio, pero puedes aprender algunos de los rasgos que he descrito. E incluso si no puedes dominarlos todos, a veces puedes tener en cuenta tus deficiencias.

Si no eres un emprendedor nato, lo peor que puedes hacer es simplemente sumergirte en tu primera aventura. Más bien, deberías trabajar unos años para una empresa de rápido crecimiento, idealmente en la misma industria en la que quieres iniciar tu negocio. Es una forma bastante libre de riesgos de exponerse a la vida empresarial, y con algunos encuentros cercanos ya detrás de ti, te sentirás más cómodo con los riesgos, giros y giros de administrar tu propio negocio.

También puedes buscar un mentor, tal vez alguien de la empresa de rápido crecimiento en la que aprendiste las cuerdas, que te ayude a identificar qué rasgos empresariales necesitas desarrollar más. He descubierto que los emprendedores exitosos suelen estar encantados de actuar como mentores; lo ven como una forma de retribuir. Pero no tomes todos los consejos de tu mentor a valor nominal. A medida que tengas más éxito como emprendedor, tu mentor puede comenzar a sentirse amenazado e incluso puede intentar socavar tu confianza. Como hemos visto, los emprendedores tienen egos considerables.

También deberías buscar pareja. Pocas personas son emprendedores integrales, dotadas de todos los rasgos necesarios. Su socio debe ser igual: un cofundador, un capitalista de riesgo en fase inicial o un ejecutivo corporativo mayor y experimentado contratado para ocupar un puesto de alto nivel, como CEO. A veces, el compañero actuará como un freno al traer tus grandes visiones a la tierra o recordándote los límites de la ley. En otras ocasiones, sin embargo, puede ser el socio quien te empuja a cerrar el trato o a desafiar tus suposiciones.• • •

Ser emprendedor no es para todo el mundo, e incluso aquellos que tienen las cosas adecuadas encuentran el camino hacia el éxito mucho más duro y, por lo general, mucho más largo de lo que habían previsto. Pero si comienzas tu viaje con una idea clara de tus propias capacidades y las lagunas en ellas, tendrás muchas más probabilidades de tener éxito en tu empresa.


Escrito por
Walter Kuemmerle



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