¿Una plantilla desconfiada? El problema y la solución está en quien la dirige

Las personas encargadas de dirigir un proyecto y con presunciones negativas microgestionan y crean desconfianza entre la plantilla.
No deje que los que ganan sueldos más altos decidan solos, pregunte a su público
No deje que los que ganan sueldos más altos decidan solos, pregunte a su público

Las personas encargadas de dirigir un proyecto y con presunciones negativas microgestionan y crean desconfianza entre la plantilla.

Hace tres años, al 37% de los CEO les preocupaba la falta de confianza en los negocios,según la Encuesta PwC Anual Global de CEO.En todas las industrias,ese porcentaje ha subido hasta el55%.

Un buennivel de confianza entre mánagers y trabajadores define losmejores entornos de trabajo e impulsa el rendimiento general eingresos de una empresa. Como escribe Stephen M. R. Covey enThe Speed of Trust, “cuando la confianza se reduce(en una relación, un equipo, una organización o con un socio o cliente), la velocidad cae y los costes aumentan […] Lo inversotambién es cierto: cuandoaumentala confianza, los costes se reducen y la velocidad se incrementa”. Puesto quemenos del50%de los trabajadoresde nivel medio-bajo (no ejecutivos, no mánagers) confían en las empresas para las que trabajan,los empleadores han de considerar cuidadosamente cómo construir relaciones de confianza con sus empleados.

Los trabajadores y trabajadorasque no confían en sus mánagers normalmente lo atribuyen a cuestionesgenéricas y obvias:sus superiores se muevenen los límites de la ética, ocultan información, se atribuyen el mérito del trabajo durode otras personas y engañan a los demás. Durante mis muchos años de ayudar a las organizaciones a crear entornos de alto rendimiento, he comprobadode primera mano cómo un mánagerque no es de fiar perjudicala moral y la productividad. Si los empleados guardan silencio sobre los problemas con sus mánagers hasta que estos abandonan la sala para justodespués tener mucho que decirme sobre su secretismo, el acoso y la predilección de estos para enfrentar a los trabajadores entre sí, los problemas son fáciles de identificar.

Las causas menos obvias detrás de la desconfianzasuelen ser más el resultado de los entornos de trabajo tradicionales en los que los gestores y directores se han educado que de las acciones concretas de mánagers bienintencionados. Por ejemplo, las formacióntradicional sobre liderazgo y dirección de equipos a menudose centraba en la aplicación de reglas, algo más parecido a la comunicación entre un padre y un hijo que a cómo se crea confianza entre los adultos.Hoy, las personas que lideranentornos de alto rendimiento no diseñanpolíticas centradas en las pocas manzanas podridas; en su lugar, esperan que la gente obre en pro del interés de la empresa y sus trabajadores. Mientras que resulta difícil solucionarproblemas que no se pueden apreciar con claridad, existen cuatro maneras de abordar este tipo defactores:

1. Contratar con la confianza en mente

Muchas empresas afirman que contratar a la mejor gente es “su principal cometido”, pero los sistemas tradicionales de contratación no lo facilitan. Ya sean tácticas innovadoras para entrevistas o involucrar al equipo en la decisión, utilizar prácticas de contratación más inteligentes puede traducirse en contrataciones de personas más honestas y responsables, las mismas que crean y mantienen una cultura de trabajo donde se pueda contar con el resto de personas.

Primero, no dé por sentadoque las capacidades técnicas y los conocimientos importan más que el carácter de una persona, sobre todo cuando se buscaocupar un puesto de gestión. Privilegiar los conocimientos adquiridos por encima de laspreguntas acerca de su forma de actuar y personalidad deja de lado cualquier valoración sobre su integridad. Asimismo, preguntasmás convencionalescomo “¿Por qué te interesa trabajar aquí?” no le revelarán nada sobre la capacidad de un candidato ni sudesempeño potencial.

Plantee preguntas que arrojen luz sobre sucarácter. Por ejemplo, pregunte cuándo ha necesitado asumir trabajo de máspara ayudar a su organización yequipo a lograr los objetivos críticos. Pregunte tambiéncuándo ha puestolos intereses de sus compañeros de trabajo, clientes o empresa por delante de los suyos.Sume a la entrevista a las personas con las que el candidato o candidata trabajaría de manera más cercana.Es probable que al equipo se le ocurran preguntas en las que usted ni había reparado.Además, y a fin dedemostrar que confía en el juicio del equipo y valora suopinión, si cualquiera de éste expresa dudas, debe tomarlasen serio.

Por último,¡compruebe las referencias del candidato!Las personas despedidas por sembrar desconfianza son cazadores de trabajos en serie. Haga sus averiguaciones y aprenda de los errores de otras empresas.

La Sociedad de la Gestión de Recursos Humanos de Estados Unidos encontró que un53% de las empresas que comprobabalas referencias de sus candidatosdescubría falsedades sobre la duración de empleos anteriores yun 51%falsas afirmaciones sobre sueldos anteriores.También encontró queel 61% de los candidatos habíamentido sobre sus estudios universitarios. Comprobar las referencias puedeparecer tedioso, pero reemplazar una contratación erróneaimplica aúnmás tiempo y dinero.

2. Suposiciones positivas sobre las personas

Tanto en su vida personal como profesional, se encontrará con gente que se aprovechade usted. Son experiencias que pueden llevar a una persona a ser escéptica e inclusocínica. Paralos mánagers, esto puede traducirse en suposiciones negativas como que los trabajadores siempre son vagos, incapaces responsabilizarse de sus acciones o faltos de integridad.Los jefes de proyecto y directores con presunciones negativas microgestionan, echan la llave a suministros necesarios, no comparten información relevante y crean reglas y políticas sin sentido que logranque incluso los mejores trabajadores pierdan la pasión por lo que hacen.

Hace años, trabajé con un ejecutivo que me contó que quería que sus trabajadoresse comportasen más como propietarios de la empresa. Sin embargo, se negaba a facilitarles una llave a los trabajadores de la fábrica que llegaban antes que el personal administrativo. Claramente no pensaba que podía confiar su plantilla para entrar y salir del edificio comoquisieran. ¿Cómo iban a sentirse los trabajadoresdueños si ni siquiera se les confiaba una llave para entrar al edificio?

Para demostrar que es capaz de suponer positivamente,demuestre que rechaza la microgestión.Asigne tareas exigentes con la confianza y seguridad de que sus expectativas se cumplirán. Promueva la transparencia.No oculte información por la idea de que las personas no vayan a saber manejarla. Intente añadir un punto basado en lo que se escucha “por los pasillos” en las reuniones como una manera divertida e informal de que la gente comparta la información y rumores sobre la empresa que haya escuchado para así poder confirmarla o refutarla.

Cuando los mánagers demuestran que son capaces de suposiciones positivas, los empleados responden de la misma manera. Una acción o decisión directiva que normalmente se pondría encuestióno resultaríaimpopular seráaceptada porque los trabajadoresconfían en que la historia no acaba ahí. Esto ofrece a todo el mundo una sensación de confort durante tiempos de cambioy crecimiento rápido.

3. Tratara los trabajadores de manera justa y no por igual

En la mayoría de las empresas tradicionales, RR. HH. ha defendido que esesencial tratar a todos los trabajadores del mismo modo a fin de mitigar posiblesriesgos. Sin embargo, hacerlodespoja a la gente de su individualidad y capacidades únicas paracontribuir.

Un buen ejemplo: si dos empleados solicitan tiempo libre por motivos personales, usted no les concedería automáticamente a cada unodos semanas de vacaciones pagadas. De forma natural, tendría en cuenta las circunstancias que rodean cada caso además del tiempo del trabajador en la empresa y su desempeño.

La misma lógica sirve paralos asuntos disciplinarios. Sopese el riesgo potencial de políticas disciplinarias de talla única contra los costes reales de la rotación, una moralbajay la pérdidacorrespondiente de productividad. Las políticas disciplinarias tradicionalesrara vez resultan eficacesy tienden a generar un círculo cada vez mayor de amenazas y soluciones mínimas. Un enfoque mejor consiste en tener conversaciones adultas que busquen determinar las causas de un problema y esperar que los empleados identifiquen y planteensus propias soluciones. Esta aproximación a modo de consejeroes más rápida, respetuosay, además, proporciona resultados significativamente mejores.

Cuando las personascreen que los líderes y responsables de proyecto buscan las causas de los problemas de rendimiento para encontrar una solución en vez de para echar la culpa,tienen la suficiente confianza como para reconocer los errores de maneraproactiva yaceptar la responsabilidad personal de tomar medidas para resolverlos.

4. Tolerancia cero para el engaño

La mayoría de las empresas toman medidas para asegurarse de que sus empleados no violen la confianza que la empresa deposita en ellos, pero las empresas de alto rendimiento valoran tanto la confianza queinstauran inclusopolíticas de tolerancia cero frente al engaño.Una política de este tipo genera en primer lugar la expectativa de quecualquier rotura de la confianza, sin importar lopequeña que sea, se consideratotalmente inaceptable. En consecuencia, implica la política, cualquier persona que viole esa confianza perderá el trabajo.

Por ejemplo, un empleado que llevaba 15 años trabajando para la empresa de uno de mis clientes era muy apreciado por el equipo directivo y los propietarios. Pero cuando se le vio llevando uno de los bidones de casi 19 litros de agua que vendía la empresa a su coche, le dijo a un compañero:“Digamos que simplemente no has visto esto”.

La empresa le habría regalado el agua si la hubiera pedido y necesitado, peroal llevárselae intentar ocultarlo traicionó la confianza de la empresa.La dirección estaba visiblemente disgustada el día que fue despedido, pero no escuchó ninguna protesta por parte de sus compañeros de equipo, lo que demostró que incluso las pequeñas mentiraspueden destruir la confianza.

Por utilizar un ejemplo relacionado, la mayoría de las empresas tienen una política de tolerancia cero frente a trabajadores drogados o borrachos porque la seguridad es primordial. Lo mismo ocurren en una cultura dondela confianza sea loprimordial. No está bien que la gente sea ni siquiera un pocodeshonesta. Hastaesas “mentirijillas blancas” o piadosas son inaceptables.

La otra cara de la moneda de las políticas de tolerancia cero sobre mentir es queel equipo directivo también debe someterse a la misma norma y reconocer los errores.Todas las personas metemos la pata en algún momento. Si usted es capaz de reconocer sus propias carencias y aceptar la responsabilidad que implica, su equipo confiará en usted y le admirará por ello.

Como líder, es su responsabilidad recurrir al buen juicio para tomar riesgos, dirigir su equipo a partir demotivos y razones fundamentadasy hacer suposiciones positivas. De este modo, cosechará lo que siembre.Cuando se genera burocracia para protegerse, no solo se obvia ejecutar aquellas responsabilidades esenciales, también se inculca malestar y desconfianzaentre los trabajadores. Pero si derribalas barreras y conviertela confianza en una prioridad para todos, podrá esperar recibir lealtad, compromiso y un alto rendimiento de aquellos que finalmente determinarán el destino de su negocio: su gente.


por
trad. Teresa Woods

Sue Bingham , fundadora y directora de HPWP Consulting, lleva 30 años en la vanguardia del movimiento de negocios positivos. Le motiva generar entornos profesionales de alto rendimiento al trabajar junto a líderes ambiciosos que valoran las aportaciones de los miembros de sus equipos.

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