Una pequeña empresa no es una pequeña gran empresa

Una suposición tradicional entre los gerentes ha sido que las pequeñas empresas deben usar esencialmente los mismos principios de gestión que las grandes empresas, solo en una escala más pequeña. Subyacente de que la suposición ha sido la idea de que las pequeñas empresas son muy parecidas a las empresas grandes, excepto que las pequeñas empresas tienen ventas más bajas, activos más pequeños y menos empleados. Argumentaríamos, [...]

Una pequeña empresa no es una pequeña gran empresa

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Una suposición tradicional entre los directivos ha sido que las pequeñas empresas deberían utilizar esencialmente los mismos principios de gestión que las grandes empresas, solo que a menor escala. Detrás de esa suposición ha estado la noción de que las pequeñas empresas son muy parecidas a las grandes, excepto que las pequeñas empresas tienen menos ventas, activos más pequeños y menos empleados.

Sin embargo, argumentaríamos que el tamaño mismo de las pequeñas empresas crea una condición especial, que puede denominarse pobreza de recursos, que los distingue de sus contrapartes más grandes y requiere enfoques de gestión muy diferentes.

La pobreza de recursos se debe a diversas condiciones exclusivas de las empresas más pequeñas. Por un lado, las pequeñas empresas tienden a estar agrupadas en sectores muy fragmentados (mayoristas, minoristas, servicios, fabricación de talleres de trabajo) que tienen muchos competidores propensos a reducir los precios como forma de generar ingresos. No importa que el recorte excesivo de precios destruya rápidamente las ganancias.

Además, el salario del empresario en una pequeña empresa representa una fracción mucho mayor de los ingresos que en una gran empresa, a menudo una fracción tan grande que queda poco para pagar a los gerentes adicionales o para recompensar a los inversores. Del mismo modo, las pequeñas empresas no suelen permitirse pagar por el tipo de servicios de contabilidad y contabilidad que necesitan, ni tampoco se puede evaluar y capacitar adecuadamente a los nuevos empleados por adelantado.

Además, las fuerzas externas suelen tener más impacto en las pequeñas empresas que en las grandes empresas. Los cambios en las regulaciones gubernamentales, las leyes tributarias y las tasas laborales y de interés suelen afectar a un mayor porcentaje de los gastos de las pequeñas empresas que a las grandes corporaciones.

Estas limitaciones significan que las pequeñas empresas rara vez pueden sobrevivir a errores o juicios erróneos. Por ejemplo, una unidad de producción de una empresa cotizada en la Bolsa de Nueva York no hace mucho instaló una planta generadora de vapor adicional a un costo de$ 3 millones. El primer día de funcionamiento, la Agencia de Protección Ambiental cerró la nueva planta generadora debido a un fallo fundamental de diseño. Se necesitaron varios meses y un millón de dólares para corregir la falla, pero la producción continuó sin cesar y la administración local ni siquiera fue regañada. Pocas pequeñas empresas podrían sobrevivir a semejante error.

¿Qué pueden hacer las pequeñas empresas para superar los problemas que plantea la pobreza de recursos? Ciertamente, no existen soluciones mágicas. Pero creemos que hay algunas herramientas especiales de gestión financiera disponibles para las pequeñas empresas que pueden permitirles hacer el uso más eficiente y práctico de sus escasos recursos.

Predicción del flujo de caja

Los propietarios y gerentes de pequeñas empresas suelen estar de acuerdo con bastante facilidad en que el crecimiento requiere inversión. Para ellos, sin embargo, la necesidad de dinero en efectivo parece solo temporal. El crecimiento rentable producirá mayores beneficios y, por lo tanto, concluyen, más dinero. Casi todos los dueños-gestores escuchan en algún momento el principio financiero de que el flujo de caja equivale al beneficio neto más la depreciación y otros gastos no monetarios. Sin embargo, los gerentes propietarios de muchas empresas de rápido crecimiento no pueden evitar la sensación de que de alguna manera el principio no se les aplica.

El siguiente ejemplo puede ayudar a explicar el problema del flujo de caja que enfrentan muchas pequeñas empresas. Prueba I prevé las operaciones de Intercity Assembly Company, Inc. durante los primeros siete meses del próximo año fiscal. El propietario y gerente de la compañía, el Sr. Smith, confía bastante en que puede lograr las ventas previstas. El costo de los materiales para una unidad, sea cual sea, es de un dólar, incluido el flete. Se entregan en lotes de 5.000 unidades. Los costos laborales para ensamblar cada unidad tienen un promedio de 10 centavos, y la fuerza de trabajo está plenamente empleada en esa tarea. El Sr. Smith no duda en enviar a los trabajadores a casa cuando han producido suficientes unidades para atender los pedidos.

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Anexo I Declaración de resultados pro forma de Intercity Assembly Company, Inc.

La empresa se lleva bien con sus proveedores. Compra materiales, publicidad, folletos y otros servicios generales y administrativos en plazos netos de 30 días. Compra folletos, sin embargo, en cantidad, recibiendo un suministro para un año en el mes 1.

La empresa realiza depósitos de impuestos sobre la renta en el mes siguiente a cada trimestre por un importe igual al pasivo acumulado de ese trimestre. Utiliza una tasa media del impuesto sobre la renta estimada del 30%% , sobre la base de una previsión aproximada de las ganancias del próximo año.

La partida «gastos generales» contiene, entre otras cosas, la depreciación de los costosos equipos de producción. La compañía instalará este nuevo equipo en el mes 1 a un costo de$ 180.000. Deprecia el equipo en$ 2.700 al mes por el método de línea recta. Los inversores de la compañía garantizan el pago del equipo y aportarán la mayor parte del efectivo mediante la compra de$ Acciones ordinarias por valor de 175.000 en el mes 2.

Los clientes de Intercity son bastante fiables en sus patrones de pago. En el pasado, las unidades enviadas en cualquier mes se pagaban de inmediato durante 45 días después del final del mes, más o menos unos días. La dirección de Intercity comenzó con confianza el período de siete meses sabiendo que contaba con clientes confiables e inversores fuertes y comprensivos para comprar los nuevos equipos. El saldo bancario mínimo de$ 1.100 al principio del mes 1 no era motivo de preocupación en vista del crecimiento previsto de los beneficios.

El propietario-gerente de Intercity se da cuenta de que es importante saber cómo va el saldo bancario de la empresa. Por lo tanto, la dirección preparó un pronóstico adicional que muestra cuándo habría que emitir los cheques y cuándo podrían esperarse depósitos (véase Exposición II). Para determinar cuándo se debían pagar los cheques al proveedor de materiales y en qué cantidad, la empresa preparó una pequeña previsión subsidiaria, que se muestra en Exposición III.

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Anexo II Intercity Assembly Company, Inc. Declaración pro forma de recibos y desembolsos

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Programa de inventario de materiales del Anexo III (calculado en unidades) y resumen de compras

La ilusión del flujo de caja

Durante los siete meses, los saldos bancarios causaron consternación en Intercity. En solo un mes de los siete hubo un saldo bancario positivo. El flujo de caja fue negativo en cuatro de los siete meses. El Sr. Smith decidió entonces preparar una tabla comparando el flujo de caja como debería haber sido, de acuerdo con la teoría del flujo de caja, y como aparecerá en el banco. La comparación se muestra en Prueba IV. Solo confirmó el sentimiento roedor de dudas del propietario-gerente sobre el valor de la teoría.

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Anexo IV Comparación del flujo de caja estimado

¿A dónde ha ido el dinero? El propietario-gerente no lo consiguió. El banquero no lo consiguió, ya que la empresa no muestra préstamos. Está en las cajas del almacén y en pequeños trozos de papel en la oficina de recepción. Al final del mes 7, hay $ 14.000 cajas en el almacén llenas con el producto de la empresa que no existían al principio del primer mes. Y en la oficina principal, hay$ 65.000 en facturas pendientes, no en efectivo. El problema es que no todo el efectivo ha fluido todavía. Cuando las cajas y los pequeños trozos de papel se conviertan en efectivo, fluirá.

El efectivo consumido por el crecimiento es incluso mayor que el que se muestra en el Anexo II. El proveedor de materiales, el agente de publicidad y los demás proveedores de servicios generales y administrativos han incrementado sus líneas de crédito extendidas a la empresa$ 24.050. Si no lo hubieran hecho, el saldo bancario al final del mes 7 habría sido sobregirado por$ 25.294 y el flujo de caja de los siete meses habría sido negativo$ 26.394 (saldo final menos saldo inicial).

Supongamos que los inversores compran otro$ 25.000 en acciones ordinarias de la empresa. Eso cubriría el flujo de caja negativo durante un tiempo. Pero si lo que está sucediendo en Intercity continúa como ha sido, ¿la empresa consumirá ese$¿25.000? Claro que sí, porque el crecimiento requiere efectivo. La capitalización adecuada es momentánea y fugaz. Prueba V muestra las relaciones normales entre las ventas, los beneficios y el flujo de caja de una empresa en crecimiento.

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Anexo V Relaciones entre ventas, beneficios y flujo de caja para una empresa en crecimiento en condiciones normales

Diferencias entre grandes y pequeñas empresas

En las grandes empresas, las tasas de cambio y crecimiento anual suelen ser reducidas; por lo tanto, sus estados financieros describen un sistema en equilibrio aproximado. El principio de que el flujo de caja es igual al beneficio neto más la depreciación y la amortización es correcto para un sistema en perfecto equilibrio. Las pequeñas diferencias con respecto al equilibrio no distorsionan significativamente el principio subyacente.

Los analistas de grandes empresas suelen aplicar el principio a periodos de tiempo prolongados. Las variaciones a corto plazo durante el año son pequeñas en comparación con el resultado global. La capacidad de endeudamiento a corto plazo de una gran empresa puede adaptarse fácilmente a esas variaciones.

Las pequeñas empresas rara vez están en equilibrio, o incluso cerca de él. Incluso con un crecimiento y unos beneficios uniformes, la cuenta bancaria de Intercity Assembly Company está sujeta a fluctuaciones muy significativas a corto plazo en comparación con el flujo de caja general. A pesar del excelente desempeño mostrado en el Anexo I y de la buena calidad de las cuentas por cobrar, el banquero seguramente señalará que Intercity carece de un amplio historial. La firma del propietario-gerente deberá colocarse en cualquier préstamo a corto plazo, ya sea contra las cuentas por cobrar o con el equipo.

Las pequeñas empresas también suelen estar sujetas a variaciones estacionales en las ventas, lo que lleva a períodos sucesivos de rápido crecimiento y contracción. Durante los períodos estacionales de ventas elevadas, las pequeñas empresas consumen dinero en efectivo, como hizo Intercity. Durante la temporada baja, a menudo encuentran que el efectivo fluye hacia el banco ya que no es consumido por el crecimiento. Desafortunadamente, muchos dueños-gerentes consideran que esta acumulación de efectivo es gastable. Con demasiada frecuencia, un automóvil nuevo o un viaje de vacaciones consumen este cofre de guerra, que será muy necesario para el próximo período de altas ventas.

¿Cómo pueden los gerentes propietarios hacer frente a sus problemas de flujo de caja? Una pequeña empresa debe responder a grandes fluctuaciones a corto plazo, a menudo graves, en todos los aspectos de la empresa. El efectivo en el banco es la principal preocupación del propietario-gerente. Una de las formas más comprensibles de controlar las necesidades de efectivo y la disponibilidad de efectivo, desde la perspectiva de esa persona, es mostrar las operaciones futuras de la empresa en una representación simultánea de la estado de resultados y el estado de ingresos y desembolsos en intervalos cortos sucesivos para los próximos De 6 a 12 meses. (Véanse los Anexos I y II.) Una pequeña empresa debe actualizar esta previsión al final de cada período de tiempo, al menos una vez al mes.

Las diferencias entre efectivo y beneficios a lo largo de períodos cortos se deben a los diferentes ciclos de pagos. Los salarios y salarios pueden pagarse semanalmente, quincenalmente, mensualmente y semestralmente. Algunos depósitos fiscales se realizan mensualmente, otros trimestralmente. Solo unos pocos gastos entran en el ciclo mensual uniforme descrito en la estado de resultados.

La presentación en valores devengados de la estado de resultados se diseñó para resolver los problemas creados por los diversos ciclos del flujo de efectivo. Al ignorar cuándo fluye realmente el efectivo, el método de devengo proporciona una imagen más ordenada de las ganancias. El beneficio, según el cálculo del devengo, es un concepto matemático. No puedes obtener una bolsa llena de ganancias. El efectivo, tal como lo perciben los gerentes propietarios, es tangible. Para el gerente de pequeñas empresas, que debe preocuparse por la nómina de esta semana, el beneficio no es efectivo y el beneficio más la depreciación no es el flujo de caja disponible.

El escurridizo punto de equilibrio

Un método clásico para determinar las ventas necesarias para respaldar un nuevo negocio, un nuevo producto, un nuevo punto de venta o una nueva planta es el análisis de equilibrio. Conceptualmente es fácil de entender. Las ventas aumentan en proporción al número de unidades enviadas o servicios prestados. Los gastos son de dos tipos, fijos y variables.

Los gastos fijos, como el alquiler y el salario del jefe, son, por supuesto, los que se incurren tanto si hay ventas como si no. Y los gastos variables son la mano de obra, los materiales y otros gastos relacionados con el producto o servicio. Son casi en proporción directa a las unidades enviadas. La suma de los gastos fijos y variables es el total de los gastos.

Esta información se puede trazar en coordenadas, con dólares en el eje vertical y las unidades enviadas por período contable (normalmente al mes) en el eje horizontal. El resultado son dos rectas que se elevan hacia la derecha con pendientes diferentes. Su intersección define el número necesario de unidades enviadas por período contable para que los ingresos sean iguales a los gastos.

Observamos este análisis de equilibrio en acción. Las primeras ventas de un nuevo negocio llegaron en marzo, nueve meses después de la fundación de la empresa. Luego crecieron las ventas desde$ 3.000 en abril a$ 20.000 en septiembre. La gerencia calculó que manteniendo instalaciones espartanas y una miseria en los salarios podría establecer$ 3.000 al mes como nivel de equilibrio de las ventas. Sin embargo, el declaración financiero de abril, recibido a mediados de mayo, indica una pérdida sustancial.

El director y un miembro del equipo fundador decidieron determinar el punto de equilibrio real. Con golpes rápidos y un poco de cálculo, encontraron que los gastos fijos y variables requeridos$ 9.000 en ventas. Luego, en junio, la empresa generó$ Ventas por valor de 9.000, con mucho trabajo e incluso más suerte.

Durante la primera quincena de julio, la dirección esperó con confianza el informe financiero que describía a junio. Cuando llegó, el gerente se sorprendió al descubrir que mostraba una pérdida sustancial. Al parecer, el punto de equilibrio se había movido. Al cambiar rápidamente el gráfico para incluir los nuevos gastos que antes no existían en la estado de resultados, el gerente determinó que el punto de equilibrio era ahora$15,000.

Debido a que la empresa tuvo la suerte de vender un producto superior a un competidor débil en un mercado en crecimiento, sus ventas de agosto superaron$ 15.000. Esta vez, la dirección esperaba ansiosamente el informe financiero de mediados de septiembre.

Una vez más, el gerente se sintió decepcionado: la empresa seguía operando con pérdidas. El punto de equilibrio había crecido hasta$ 18.000. La empresa no supo hasta mediados de octubre que había alcanzado el punto de equilibrio en septiembre con ventas de$20,000.

Detrás del problema

Un examen posterior de la estado de resultados mensual detallada reveló la dificultad. Los llamados gastos fijos eran cualquier cosa menos fijos; crecían en un patrón escalonado. Los gastos variables crecieron con las ventas, pero no en la suave proporcionalidad del gráfico de equilibrio. Y las ventas no siguieron una línea recta, creciendo de cero en proporción directa a las unidades enviadas.

La compañía logró un rápido crecimiento de las ventas, en gran parte ofreciendo descuentos, acuerdos contractuales, otorgando bonificaciones y suministrando a los clientes potenciales cantidades impresionantes de muestras gratuitas. La trama real de los gastos fijos y totales, junto con las ventas, se caracteriza en el gráfico de Prueba VI. Tiene múltiples puntos de equilibrio.

Una pequeña empresa no es una pequeña gran empresa

Gráfico de equilibrio de la prueba VI para una nueva empresa o una pequeña empresa

Durante el crecimiento inicial de esta empresa, la planta de producción funcionó a plena capacidad y el gasto directo por unidad se mantuvo bastante estable. Los gastos de recepción se mantuvieron constantes, excepto por las varias personas adicionales necesarias para procesar pedidos y emitir facturas. El mayor crecimiento se produjo en los gastos de almacenamiento y manipulación de materiales. Por ejemplo, las cantidades de cajas de cartón ondulado preimpresas con el logotipo de la empresa ocupaban un espacio sorprendentemente grande.

¿En qué se diferencia el análisis de equilibrio en las grandes empresas? Por un lado, en una gran empresa, la operación de equilibrio adicional suele ser pequeña en comparación con el tamaño de toda la empresa. Cuando una gran empresa inicia un nuevo proyecto, puede recurrir a los servicios de planificadores, diseñadores y analistas con acceso a datos históricos sobre gastos indirectos. Cuando se lanza, el nuevo proyecto puede ser dimensionado para operaciones en curso mucho más allá del punto de equilibrio.

Debido a que los gerentes propietarios de pequeñas empresas tienen pocos empleados, si es que hay alguno, para preparar planes y análisis, las decisiones para lanzar nuevos proyectos suelen basarse más en la corazonada, la necesidad o el deseo que en un análisis frío y exhaustivo. Es probable que la empresa tenga poca experiencia en la que recurrir a las predicciones de gastos indirectos. Aunque tenga experiencia, es probable que los datos sean escasos.

Obtener más de los análisis de equilibrio

Las pequeñas empresas rara vez tienen operaciones grandes y estables desde las que lanzar una nueva empresa. Por lo general, los problemas financieros en la nueva operación amenazan la existencia del negocio básico.

Un gráfico de equilibrio trazado sobre supuestos generales sobre gastos fijos y variables puede ser engañoso. La precisión del análisis de equilibrio depende de una planificación detallada y conservadora.

La planificación del crecimiento por parte de las pequeñas empresas suele ser superficial. Que la pequeña empresa pueda permitirse poco más es un frío consuelo cuando una nueva empresa comienza a salir mal.

Los gerentes propietarios que se embarcan en un nuevo proyecto o producto pueden beneficiarse de visualizar las operaciones futuras con gran detalle. Pueden representar las operaciones en el formato de estado de resultados de los Anexos I y II, cambiar los números para reflejar una variedad de contingencias y decidir cómo manejar estas diversas situaciones por adelantado.

La trampa de la estrategia de ROI

Una premisa comercial popular es que el objetivo principal de la administración es maximizar la rentabilidad del capital invertido en beneficio de los propietarios. Esta parece una premisa razonable para una pequeña empresa, ya que el propietario-gerente es uno de los propietarios-beneficiarios.

El retorno de la inversión se puede definir de diversas formas. La mayoría de las veces, por supuesto, el ROI se expresa como una fracción con las ganancias como numerador. El denominador varía según lo que se considera la inversión. Si bien es difícil obtener una inversión adicional y la inversión existente es difícil de cambiar, el numerador está sujeto al control del gestor. Para aumentar el ROI, aumentas los beneficios.

Prueba VII retrata cuatro meses en la vida de una pequeña empresa próspera. Ventas, en$ 2,00 por unidad, están creciendo y los beneficios antes de impuestos son un saludable 10% de ventas. El gasto laboral es de 40 centavos por unidad. El propietario-gerente ha mantenido el costo de los materiales a 80 centavos por unidad, aprovechando un descuento de precio por cantidad para las unidades de compra en lotes de 15.000 y para el pago en el mes en que se reciben los materiales. La política del gerente es tener suficiente a mano a fin de mes para hacerse cargo de las ventas anticipadas del próximo mes.

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Anexo VII Declaración de resultados pronosticada en miles

Prueba VIII muestra lo que se puede esperar que ocurra en el banco. Los saldos están creciendo muy bien, aunque un depósito del impuesto sobre la renta de más de$ 5.000: para dar cabida a los 30% tipo impositivo, lo reducirá un poco. El calendario de compra de materiales en Prueba IX es necesario para determinar los desembolsos de materiales.

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Anexo VIII Previsión de ingresos y desembolsos en miles

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Anexo IX Calendario de compra de materiales en miles

El propietario-gerente concluyó que el numerador del ratio de retorno de la inversión podría mejorarse aumentando las ventas. Puede ser difícil aumentar las ventas en efectivo, pero si el producto se ofreciera a crédito, las ventas podrían aumentar drásticamente. El gerente decidió cambiar la previsión para reflejar una mejor estimación de lo que sucedería si se ofrecieran plazos de 30 días netos. En ese pronóstico, las ventas mensuales aumentaron 4.000 unidades adicionales cada mes.

El estado de resultados previsto revisado se muestra en Prueba X. Las ganancias mejoraron drásticamente. A continuación, el director cambió las pruebas VIII y IX para reflejar esta nueva actuación. En el banco, las cosas no parecían muy cómodas. La compañía pronosticó flujos de caja negativos y descubiertos en tres de los cuatro meses, como se muestra en Prueba XI. Un depósito tributario trimestral de más de $ 7.000 a los 30% la tasa impositiva empeorará aún más los descubiertos.

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Anexo X Declaración de resultados pronosticada con adición de ventas a crédito en miles

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Figura XI Previsiones de ingresos y desembolsos con adición de ventas a crédito en miles

El proveedor de materiales ofreció lo que parecía ser una salida a este dilema. La siguiente tarifa de precio por cantidad para la compra en múltiplos de 40.000 fue un 10 adicional%. Dado que los materiales eran el mayor gasto, esta reducción mejoraría los resultados operativos, en lugar de pagar 80 centavos por unidad, la empresa pagaría solo 72 centavos.

El propietario-gerente revisó la previsión una vez más. Los resultados de las tres previsiones se comparan en Prueba XII. Cada movimiento para mejorar el retorno de la inversión resultó en liquidez negociada con fines de lucro. Por lo tanto, se requería financiación adicional mediante deuda o capital o una combinación de ambos.

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Anexo XII Previsión de resultados operativos en miles

Liquidez, liquidez…

Una pequeña empresa puede sobrevivir un tiempo sorprendentemente largo sin obtener ganancias. Falla el día en que no puede cumplir con un pago crítico. En una empresa pequeña, el flujo de caja es más importante que la magnitud del beneficio o el ROI. La liquidez es una cuestión de vida o muerte para la pequeña empresa.

Los gerentes propietarios que conozcan las relaciones de beneficios y flujo de caja expresadas en los Anexos VII a XII reconocerán que la prioridad es mantener la liquidez. Por supuesto, debe haber algún beneficio, pero la eficiencia con la que se produce el beneficio (el ROI) es secundaria. Para crecer debes sobrevivir.

Cuando se trata del acceso inmediato a la financiación externa, las grandes empresas lo tienen y las pequeñas empresas no. Las negociaciones sobre préstamos son muy personales. El prestamista busca el reembolso al propietario-gerente y recuerda su experiencia pasada con pequeños prestatarios. Muchos oficiales de préstamos comerciales han observado que un cliente tuvo ventas récord durante el mes en que la empresa se retiró.

Las empresas tienen una jerarquía de necesidades relacionadas con su tamaño y sus recursos. En el nivel más bajo, la dirección se ocupa de realizar una venta y producir el producto o servicio requerido. A medida que ocurren estos eventos, surgen las siguientes necesidades: generar ganancias y flujo de caja. Una vez que se cumplen con cierta regularidad, la dirección puede dedicar tiempo y energía a la próxima necesidad, que es mejorar la eficiencia con la que se generan los beneficios. En la mayoría de las pequeñas empresas, el gestor se limita al nivel medio de esta jerarquía.

El estancamiento de la deuda y la equidad

Los prestamistas suelen tener una lista de criterios para identificar buenos clientes potenciales. Uno de los criterios más altos de su lista es un bajo ratio deuda-capital. Por lo general, los prestamistas desean que la relación deuda-capital total no sea superior a 2 después de que el producto del préstamo se haya incorporado al balance. La mayoría de las grandes empresas exitosas tienen ratios deuda-capital de 2 o menos.

Cuando el patrimonio neto del accionista es negativo, el prestamista no puede formar una relación deuda-capital. Cuando el patrimonio neto es solo un poco más que cero, la relación se vuelve increíblemente grande. Una pequeña empresa que conocemos dio la vuelta a la esquina con ventas de aproximadamente$ 1 millón por año, excelentes ganancias y un patrimonio neto de aproximadamente$ 5.000; se necesitaba$ 300.000 para apoyar el crecimiento en la mano. El banquero calculó el ratio deuda-capital en 60, sin contar la deuda a corto plazo que la empresa ya tenía. La financiación de la deuda estaba fuera de discusión.

Este fenómeno se produce en algún momento de la vida de casi todas las pequeñas empresas. A menudo es una fase predecible en el camino hacia el éxito. La aplicación ciega del criterio de la relación deuda-capital a una empresa en esa fase puede, y a menudo lo hace, amenazar su supervivencia.

La pequeña empresa que sobrevive a las pérdidas de la start-up puede tener una capacidad excelente para atender una carga adicional de la deuda. Sin embargo, la empresa debe generar ventas y ganancias durante un período de tiempo considerable antes de que su patrimonio neto en el balance se acerque a una suma razonable aceptable para la mayoría de los banqueros e inversores. Tiene que recuperar las pérdidas de la start-up.

Adquirir capital adicional cuando la empresa se encuentra en esta fase de crecimiento es extremadamente difícil. Los inversores originales han observado cómo su participación disminuía a partir de las pérdidas del período de start-up. Ahora quieren que les devuelvan su capital antes de permitir que otros inversores cosechen los beneficios. Además, los inversores originales a menudo han pagado precios elevados por su propiedad. Es probable que el precio de oferta a los nuevos inversores sea más bajo, ya que debe basarse en los estados financieros actuales.

Es durante esta fase que los accionistas originales suelen desarrollar fatiga de los inversores. Han escuchado las brillantes promesas durante demasiado tiempo. Quieren que les devuelvan su dinero con una rentabilidad razonable. Los inversores originales pueden incluso actuar de manera perjudicial para sus acciones; no les queda paciencia justo en el momento en que la paciencia es lo único que necesitan para ver cumplidos sus objetivos de inversión.

Mejora de la Ratio deuda-capital

Los gestores propietarios pueden mejorar su ratio deuda-capital. Las ganancias son las que más ayudan, pero lograr el crecimiento de las ganancias lleva tiempo. Dado que la mejora de las ganancias derivadas del crecimiento de las ventas consume dinero en efectivo, lo más sensato puede ser aumentar las ganancias aumentando el margen de beneficio. Esto se puede lograr limitando los gastos, mejorando la productividad o aumentando los precios.

Una empresa puede limitar su tasa de crecimiento aumentando los precios o ajustando las condiciones de venta. El aumento de los precios está bien, si el mercado lo defiere. Mejorar las condiciones de venta, como pasar de los 30 días netos a los 10 días netos, mejora el flujo de caja.

El denominador de la relación a veces puede mejorarse mediante una reorganización creativa de los pasivos. De un familiar del propietario-gerente, una empresa tomó prestado$ 25.000 en un billete de un año con una provisión de prórroga anual. El ejecutivo de la compañía cambió el préstamo a una obligación personal y escribió una nueva nota con la empresa. Luego, con el consentimiento de los directores, aceptó acciones ordinarias como pago de la obligación de la empresa. Esta medida redujo la deuda de la empresa en$ 25.000 y aumentó el capital en una cantidad igual, y tuvo un efecto dramático en la relación deuda-capital.

En conclusión

La gestión de propietarios de una pequeña empresa es una disciplina distinta caracterizada por graves limitaciones de recursos financieros, falta de personal capacitado y una perspectiva de gestión de corto alcance impuesta por un entorno competitivo volátil. La liquidez debe ser un objetivo primordial. Los modelos analíticos aplicables a las grandes empresas son de uso limitado en este ámbito. Por lo general, asumen condiciones de estado estacionario sujetas a cambios menores.

La mayoría de las pequeñas empresas parecen tener mejores resultados con tasas de crecimiento conservadoras. La pequeña empresa no puede permitirse un servicio profesional. El propietario-gerente necesita tener el pensamiento amplio de un generalista y ser capaz de tolerar el desorden, soportar el cambio de un rol a otro y ceñirse a los fundamentos. En la gestión de grandes empresas, la dirección parece ser hacia una sofisticación cada vez mayor. Para los gerentes propietarios, la dirección debe ser exactamente la opuesta, volviendo a lo básico.