Una nueva receta para el poder

Pasa menos tiempo ejerciendo el control y más tiempo movilizando la energía y el compromiso.
Una nueva receta para el poder
Resumen.

Los líderes suelen ver el poder como una cualidad puramente personal, derivada de sus funciones y títulos formales, acreditaciones, habilidades y experiencia; de la información que controlan y de la reputación que han construido; y de su carisma, resiliencia y energía. Pero como la mayoría descubre, el poder de manera efectiva rara vez es sencillo. El simple control sobre los demás —el concepto tradicional de poder— no suele ser la mejor estrategia; puede que ni siquiera sea una opción. De hecho, los usos más potentes del poder a menudo no implican tácticas de influencia directa.

Los autores han desarrollado un enfoque del poder que va más allá de ejercer control y moviliza la energía y el compromiso de los demás. Se centra en tres dimensiones principales:

Poder situacional se basa en la capacidad de alinear los objetivos, el entorno y las bases del poder. Potencia relacional se trata de conexiones y coaliciones: pueden ser una fuente importante de apoyo, asesoramiento, información y recursos, pero si se descuidan o se ignoran, pueden convertirse en posibles puntos de resistencia. Potencia dinámica implica adaptar continuamente las estrategias de influencia a los cambios en los sistemas organizacionales y sociales.

El grado en que los líderes se aprovechan de las tres dimensiones del poder determina la eficacia con la que hacen las cosas.


Idea en resumen

El problema

El simple control sobre los demás (el concepto tradicional de poder) no suele ser la mejor estrategia. Cuando el camino a seguir o la necesidad misma de cambio está en disputa, cuando se trata de aprovechar una oportunidad en lugar de apagar un incendio, cuando se trabaja a través de silos donde los reclamos de autoridad pueden ser ambiguos, los líderes deberían adoptar un enfoque diferente.

El camino a seguir

Un nuevo modelo de poder se centra en sus tres dimensiones fundamentales: situacional, relacional y dinámica. El grado en que los líderes recurren a los tres determina la eficacia con la que hacen las cosas.

Tara, directora de estrategia de una firma de software, era el miembro más reciente de la C-suite. Excepto por el CEO, los otros oficiales se habían unido al equipo ejecutivo desde el punto de vista tecnológico en el curso de las adquisiciones. Tara, la única MBA, venía del lado empresarial y había sido recomendada por la junta. Estaba entusiasmada con su mandato: impulsar una estrategia coherente en todas las divisiones fragmentadas de la firma.

Sin embargo, varios meses después, Tara había logrado poco. Había sido bloqueada por sus compañeros oficiales a cada paso. En su frustración, pidió a sus partidarios en la junta que la respaldaran con el CEO. Se quedó estupefacta cuando no sólo declinaron sino que dijeron que podrían haber errado al recomendarla para el puesto. ¿Qué había salido mal?

Como la mayoría de los líderes descubren tarde o temprano, el poder de manera efectiva rara vez es sencillo. El simple control sobre los demás —el concepto tradicional de poder— no suele ser la mejor estrategia; puede que ni siquiera sea una opción. Cuando el camino a seguir o la necesidad misma de cambio está en disputa, cuando se trata de aprovechar una oportunidad en lugar de apagar un incendio, cuando se trabaja a través de silos en los que los reclamos de autoridad pueden ser ambiguos y impugnados, los líderes deben adoptar un enfoque diferente. Los usos más potentes del poder a menudo no implican tácticas de influencia directa.

Sobre la base de décadas de investigación y consultoría con ejecutivos y gerentes, hemos desarrollado un enfoque del poder que va más allá del control y moviliza la energía y el compromiso de los demás. Nuestro modelo de potencia se centra en sus tres dimensiones principales: situacional, relacional, y dinámico. El grado en que te bases en los tres determinará la eficacia con la que logras hacer las cosas.

El poder es situacional

Los líderes suelen ver el poder como una cualidad puramente personal, derivada de sus funciones y títulos formales, acreditaciones, habilidades y experiencia; de la información que controlan y de la reputación que han construido; y de su carisma, resiliencia y energía. Pero el poder también surge y depende de factores situacionales como tus objetivos, el entorno y las bases del poder. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, ha observado que una de las principales maneras en que los líderes limitan su propio poder es no buscar y cultivar fuentes de influencia más allá de la autoridad formal y el carisma personal. Sugerimos varios pasos para ayudarle a identificar y desplegar fuentes de energía situacionales.

Piensa en profundidad sobre el cambio que buscas.

Empieza por considerar la naturaleza de tu objetivo. Por ejemplo, ¿está avanzando en el cambio estructural o perfeccionando un proceso existente? ¿Estás gestionando una crisis o defendiendo una nueva iniciativa? Luego piensa en cómo puedes involucrar la energía y el compromiso de los demás para lograr ese objetivo. Pregúntate no solo por qué el objetivo es importante para ti, sino también por qué podría ser importante para tus colegas, tu empresa y la sociedad. Al profundizar en estas preguntas, puedes capturar las emociones necesarias para ganar los corazones y las mentes de los demás mientras acumulas resiliencia y energía para el trabajo que tienes por delante.

El poder suele ser más potente cuando moviliza la pasión, la propia y la de los demás, y cuando los objetivos personales y las exigencias de la situación se alinean. Piense en Chief, la red privada para conectar y apoyar a las mujeres ejecutivas. En momentos críticos de sus carreras, las fundadoras Carolyn Childers y Lindsay Kaplan habían deseado el consejo de otras mujeres ejecutivas solo para darse cuenta de que, al igual que muchas mujeres, carecían de las redes profundas que los hombres habían construido. Inspirados por el modelo de YPO, que conecta a jóvenes líderes empresariales de todo el mundo, vieron la oportunidad de vincular a mujeres ejecutivas. Dejando puestos de alto perfil en otras empresas, pidieron a los financiadores y a los agentes de poder dentro y fuera de sus redes personales que les ayudaran a hacer realidad su visión. La primera «casa club» de Chief abrió sus puertas en Nueva York en 2019. Pronto se suscribió por completo, y los miembros pagaron tarifas elevadas para pertenecer y se comprometieron a hacer crecer la organización. Al perseguir sus metas personales y profesionales, Childers y Kaplan aprovecharon la necesidad y el deseo de comunidad entre las mujeres líderes y elaboraron una oferta que resonó profundamente en ellas.

Identifica los obstáculos ocultos y conviértelos en tu ventaja.

La mayoría de las personas creen en un mundo justo, en el que el crédito y las recompensas se acumulan de acuerdo con el rendimiento. Pero esa convicción puede convertirse en un obstáculo para el desarrollo efectivo y el uso del poder. De hecho, la investigación del profesor del MIT Emilio Castilla sobre la llamada paradoja de la meritocracia encuentra que el sesgo es mayor en contextos que se centran exclusivamente en quién se lo merece más. El poder situacional, entonces, comienza con el reconocimiento de que trabajar más duro e inteligente a menudo no logra el resultado «ganado». Para obtener resultados, los líderes deberían trabajar con colegas y partes interesadas de confianza para evaluar la situación del terreno e identificar los puntos ciegos. ¿Cómo encaja tu objetivo en el panorama actual? ¿Por qué no se ha solucionado ya el problema que estás abordando o la innovación que estás promoviendo no se ha realizado? ¿Qué obstáculos se interponen en tu camino?

Steven, un ejecutivo en ascenso en una compañía de seguros centenaria, vio la oportunidad de aplicar un enfoque de diseño centrado en el usuario para impulsar la innovación estratégica, pero carecía del estatus para avanzar en una iniciativa tan importante por sí mismo. A pesar de sus mejores esfuerzos, no pudo conseguir que sus colegas se subieron a bordo. Al pensar en por qué estaba estancado, se dio cuenta de que veían el pensamiento de diseño como una moda y que no querían comprometer empleados ni otros recursos. Sin embargo, al considerar el «por qué» de su propuesta, reconoció que un enfoque centrado en el usuario no solo reflejaba sus valores sino que también resonaba con la historia de origen y la misión de la empresa: cuidar a los clientes en momentos de necesidad. Se dio cuenta de que replantear su propuesta como una articulación de los valores fundamentales de la organización produciría poder que podría aprovechar, especialmente con sus colegas escépticos. Actuando en base a esa visión, impulsó con éxito su iniciativa.

Mire más allá de los títulos y las credenciales.

En un estudio de líderes corporativos y emprendedores exitosos, uno de nosotros (Kathleen) y sus colegas analizamos las formas en que los puestos formales y los marcadores de estatus ayudaban a los líderes a avanzar en sus objetivos. Una ejecutiva describió así su motivación para ir a la escuela de negocios a los 40 años: «Para entrar en la sala con los chicos, debes poder hablar su idioma y… tener la credibilidad de saber que fuiste a una de las mejores escuelas y que te fue muy bien». Los títulos y credenciales pueden asegurar un lugar en la mesa, pero no siempre son suficientes para el ejercicio efectivo del poder.

Otro ejecutivo del estudio de Kathleen fue un banquero al que llamaremos Meghan, quien, habiendo dirigido varias OPI exitosas, fue contratada para un puesto de liderazgo corporativo en un gran minorista. «La junta quería a alguien con mis habilidades, pero muchos en la compañía reaccionaron violentamente, como ‘No te conocemos, y no sabemos por qué estás aquí’», nos dijo. «Tuve que trabajar muy, muy duro para ganar autoridad». Para su sorpresa, sus nuevos colegas no parecían importarles sus credenciales de salida a IPO. «Ya no se trataba del trato. Tuve que ponerme un delantal y trabajar en la tienda. Para ganar autoridad, tuve que aprender el negocio desde cero».

Al considerar un nuevo puesto, los líderes deben pensar no solo en qué títulos y recursos les confiere el puesto, sino también si la cultura es aquella en la que pueden prosperar. Un MBA recién creado rechazó una oferta que habría requerido rotaciones en varias ciudades, eligiendo en su lugar una pequeña empresa en crecimiento con sede en su ciudad natal, donde comprendía los valores necesarios para el éxito. Esa comprensión intuitiva, sintió, le permitiría cultivar una base de poder más fuerte que la adaptación constante asociada con el traslado de una ciudad desconocida a otra. «Era una empresa con mucha integridad, y tenía su sede en la ciudad de la que éramos mi cónyuge y yo», recordó. «Todas las estrellas estaban alineadas».

Ejercicio del poder situacional

Tu puesto de trabajo y tu carisma personal solo te llevarán hasta cierto punto. Su estrategia energética debe basarse en sus objetivos, el entorno y las bases de poder. Pregúntate:

  1. ¿Qué busco lograr?
  2. ¿Por qué este objetivo es importante no solo para mí sino para mi empresa y para la sociedad?
  3. ¿Por qué no se ha hecho antes?
  4. ¿Qué obstáculos podría encontrarme? ¿Puedo ir por ahí o superarlos, o debo perseguir un objetivo diferente o buscar un nuevo entorno?
  5. ¿Qué fuentes de poder personal tengo? ¿Existen bases de poder existentes, como el compromiso compartido, las prácticas existentes y los valores fundamentales, que pueda dirigir hacia mi objetivo?
  6. ¿Cómo aprovecho esas fuentes de poder para movilizar a otros?
  7. ¿Hay otras formas de hacer el trabajo?

El poder es relacional

Más allá de tus atributos personales y de los factores situacionales de tu organización, tu poder también está habilitado y limitado por tus interacciones con los demás. Las relaciones y coaliciones que forjes pueden ser una fuente importante de apoyo, asesoramiento, información y recursos; aquellos que pasas por alto o ignoras pueden surgir como posibles puntos de resistencia.

El COO de una empresa de fabricación internacional con la que trabajamos crea y aprovecha las relaciones con los líderes de la planta con una frecuencia e intensidad inusuales. «Los jefes de división y los líderes de ventas tienen mi número de teléfono celular y yo tengo el suyo. Puedo llamarlos en cualquier momento», nos dijo. «Me dicen cosas que necesito saber y les digo cosas que necesitan saber, cosas que les ayudarán o que les servirán de ayuda». Y ella es muy consciente del valor de nutrir las relaciones a lo largo del tiempo. «Estoy trabajando en un proyecto que requiere un cambio en la fabricación y la distribución», dijo. «El elemento de marketing de la iniciativa es enorme. Debido a que trabajé estrechamente con el equipo de marketing hace cinco años, cada vez que los llamo, su respuesta es: ‘Sí, podemos hacerlo’».

Para cultivar y ejercer el poder relacional, siga los siguientes pasos.

Echa un vistazo al paisaje.

Considera quién podría ayudarte a hacer avanzar tus ideas y luego mapea la variedad de aliados, resistentes y otros que podrían afectar tus esfuerzos. Esto te ayudará a entender las posiciones y prioridades de las personas, los puntos de resistencia actuales y posibles, y el posible bloqueo y apoyo a las coaliciones. Entonces pregúntate: ¿Qué fuentes de influencia puedo desplegar para involucrar a otros? ¿Cómo podré saber si esos esfuerzos son suficientes?

Otra ejecutiva en el estudio de Kathleen relató una época en la que, como gerente recién ascendida, estaba trabajando en una idea potencialmente transformadora. El vicepresidente local expresó interés en la idea pero consideró que sería imposible forjar una asociación con una empresa externa clave. Sin inmutarse, la gerente se centró en ampliar sus conocimientos de esa firma. «Nunca dejé de hablar con la gente», recordó. «Antes de colgar, decía: ‘¿Puedes darme el nombre de otra persona con quien hablar?’ Aprendí todo lo que pude sobre la empresa: dónde estaba su negocio, dónde intentaba hacer avances, cuáles eran sus necesidades». En pocos meses, esta construcción de relaciones dio lugar a una conexión con el fundador de la empresa, quien accedió a probar la idea. Resultó tan exitoso que la gerente terminó dejando la empresa para fundar su propia firma, construida en torno a la nueva asociación.

Tara, la CSO que estaba luchando por implementar una estrategia unificada en su firma de software, es otro ejemplo. Al evaluar el panorama relacional de su empresa, reconoció que los valores compartidos se establecían en las divisiones y luego viajó al centro, no al revés. Mientras estaba considerando cómo encarrilar sus planes, un gerente general de división abandonó la firma. Al ver los beneficios potenciales de trabajar codo con codo con otros GM, Tara pidió liderar la división durante la búsqueda de un jefe permanente mientras conservaba su papel como directora de estrategia. Esto la llevó al redil de una manera que nunca podría haber logrado únicamente como CSO, y ganó la aceptación de los otros GM en una estrategia que finalmente fue respaldada por sus pares en la C-suite.

Obtenga información de las partes clave e invítelas a crear soluciones conjuntamente.

Un pediatra de un gran hospital de Nueva Inglaterra aprendió el valor de este enfoque. «Por lo general, desarrollaba lo que creía que era una buena idea y luego me preocupaba por conseguir que otros lo adoptaran», dice. «Pero no pasaría nada: la gente se resistió, abierta o pasivamente. Finalmente, comencé a tomarme un tiempo de antemano, involucrarme en indagaciones empáticas e invitar a otros a co-crear una solución conmigo, y los resultados han sido increíbles. En el momento en que procuramos obtener recursos para un proceso radicalmente nuevo para la incorporación de médicos y enfermeras, ya contaba con la aceptación de los otros médicos clave y los jefes de enfermería. El hospital no podía decir que no». Una de nosotras (Elizabeth) ha descubierto en su trabajo con ejecutivos y emprendedores que este escollo —poner las ideas en primer lugar y las personas en segundo lugar— es común. Al adoptar la dirección opuesta, los líderes pueden descubrir que ya no tienen que depender únicamente de tácticas de influencia personal.

Atiende a la reciprocidad y a la dependencia.

Al evaluar su poder, dice Pfeffer, los líderes necesitan mapear sus dependencias. ¿Quién confía en ti? ¿En quién confías? ¿Quién controla los recursos de su empresa y por qué? Tu posición en el flujo de recursos puede ser tan importante como tu título formal; puedes ganar poder controlando y creando recursos que otros necesitan. Cuantos menos sustitutos haya para los recursos que mandes, más poder tendrás.

Pero inevitablemente habrá momentos en los que dependas más de los demás que de ti. El objetivo es encontrar formas de crear valor para ellos y así aumentar su confianza en ti. Pat Fili-Krushel, quien comenzó como secretaria en ABC Sports y ascendió para convertirse en presidenta de la red, se dio cuenta al principio de que su papel inicial podría limitarla a menos que desarrollara patrocinadores que reconocieran lo que aportaba a la organización. En cada nuevo puesto encontró formas de ayudar a sus jefes a tener éxito. «Era una máquina de aprendizaje», dice. «Cada jefe sabía que siempre le daría la información y los resultados que necesitaba». Los jefes de Fili-Krushel rápidamente llegaron a confiar en ella, y a cambio la recomendaron para papeles sucesivamente más grandes.

Aproveche las relaciones entre otros.

Como ha señalado el sociólogo Ron Burt, el poder relacional a menudo proviene de la intermediación de conexiones entre otros, lo que puede requerir cierta delicadeza. Si bien los líderes a menudo pueden extraer información y valor manteniendo a las personas aisladas estratégicamente, ese enfoque puede socavar la confianza y el compromiso. En cambio, como descubrió Elizabeth en una etnografía de varios años de líderes de la industria musical mundial, también se necesita una comprensión estratégica de cuándo y cómo unir a las personas para desarrollar e implementar buenas ideas.

Jesse, un productor de gran éxito de Nashville, coreografía cuidadosamente cómo reúne a varias partes —artistas, músicos de estudio, personal de discográficas y otros— al comienzo de un proyecto. Él hace hincapié en elogiar públicamente la experiencia de personas específicas y destacar lo que cada miembro aporta al equipo; esto tiene implicaciones reales para el rendimiento final, encuentra. Más adelante en el proceso, la separación estratégica podría estar en orden. Una productora llamada Sarah utiliza la estructura y la tecnología del estudio de grabación para evitar que los artistas principales y los músicos de sesión comenten las actuaciones de los demás y posiblemente inciten a conflictos contraproducentes. «Tengo el botón de retroceso; soy la única que puede usarlo», dice. «Deje que el artista me cuente cosas entre tomas, pero nunca le hago comentarios negativos al guitarrista. Y no le hago saber al artista si los músicos piensan que algo no va bien».

Haz compensaciones inteligentes.

Debido a que las relaciones requieren inversión y crianza, debe tomar decisiones sobre con quién interactuará, con qué frecuencia y en qué términos. Herminia Ibarra de la London Business School ha descubierto que los profesionales exitosos necesitan dos tipos de conexiones: relaciones instrumentales, que proporcionan información profesional, patrocinio y recursos; y relaciones de apoyo, que se basan en la confianza personal y ofrecen apoyo socioemocional con comentarios fiables y de alta calidad. Equilibrar los dos tipos es particularmente crítico en momentos de incertidumbre o estrés, como cuando estás en la fila para un ascenso o estás lanzando una nueva empresa.

Cada vez es más difícil mantener ese equilibrio a medida que avanzas en tu carrera y añades conexiones a tu red; tendrás que hacer concesiones entre amplitud y profundidad. Heidi Roizen, una capitalista de riesgo conocida por su extensa red, se volvió mucho más estratégica sobre cómo gastaba su tiempo y energía a medida que avanzaba. Se hizo más selectiva sobre con quién interactuaba a nivel personal y se aseguró de que los nuevos lazos profesionales fueran con personas que realmente disfrutaba.

Ejercicio del poder relacional

Tu capacidad de ejercer influencia proviene en parte de tus interacciones con los demás: reclutar y movilizar seguidores e identificar y superar a posibles resistentes. Al trazar un mapa de su panorama relacional en pos de un objetivo en particular, pregúntese:

  1. ¿Quién es necesario para ayudar a dar vida a mi idea? ¿Qué le importa a esa gente?
  2. ¿Qué le importa a la red más amplia de partes interesadas (clientes, gobierno, comunidad, empleados de nivel inferior, etc.)? ¿Cómo puedo facilitar que la gente diga que sí a mi idea?
  3. ¿Quiénes podrían ser aliados inesperados? Bloqueadores inesperados? ¿Por qué? ¿Cómo pueden coincidir o entrar en conflicto mis objetivos con los suyos?
  4. ¿Cuáles son los posibles puntos de resistencia? ¿Quién podría beneficiarse de ayudarme a superarlos?
  5. ¿Quién depende de mí? ¿Cómo podría resultar beneficioso? ¿De quién dependo? ¿Es productivo o problemático en esta situación?
  6. ¿Quién se beneficiaría de la creación conjunta de soluciones conmigo?
  7. ¿Cómo y cuándo puedo unir estratégicamente a las personas o mantenerlas separadas?

El poder es dinámico

Muchos líderes tienen una visión estática del poder: una vez que han establecido su influencia, asumen que siempre está disponible para su uso. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que para mantener el poder, los líderes deben adaptarse continuamente a los cambios en los sistemas organizacionales y sociales. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fracasar mañana. He aquí cómo mantenerse al día.

Pausa, reflexiona y gira.

Como bien saben los emprendedores e innovadores, llevar un producto o servicio al mercado rara vez es un proceso lineal. Las ofertas deben revisarse para reflejar nuevas perspectivas, comentarios y cambios en la tecnología o la competencia. Lo mismo ocurre con el ejercicio del poder: en algunos puntos, lo mejor es aplazar las decisiones, reflexionar sobre la nueva información o cómo encajan sus esfuerzos en un contexto cambiante y revisar el camino a seguir. Otras veces es aconsejable alejarse y recargar energías. En tales casos, es importante pensar de forma creativa sobre nuevas formas de atraer a tu objetivo.

Trabajando con Lakshmi Ramarajan de Harvard y Deborah Kolb de Simmons, Kathleen estudió cómo se desarrolló la iniciativa de diversidad e inclusión de una empresa de servicios profesionales durante 20 años. Los documentos internos de la iniciativa revelaron ciclos de análisis y acción, el equivalente organizativo de pausar y girar. Durante los períodos de análisis, llevados a cabo cuando los resultados se habían estancado, los líderes de la iniciativa recababan información sobre sus desafíos y preguntaban a expertos externos su interpretación de la situación. Esto llevaría a una nueva fase de acción. El proceso fue continuo: debido a que la organización, el mercado del talento y los desafíos de la diversidad eran dinámicos, cada conjunto de acciones, sin importar el éxito que tuviera al principio, perdería tracción gradualmente a medida que evolucionara el contexto, lo que requería una nueva fase de análisis.

También es posible que sea necesario hacer una pausa y girar a nivel individual. Aunque Steven, el creciente ejecutivo de seguros descrito anteriormente, logró lanzar su iniciativa de diseño centrada en el usuario, hubo una trampa. En lugar de nombrarlo para dirigir el proyecto, la alta dirección contrató a un forastero. Steven estaba decepcionado, pero siguió apoyando el esfuerzo mientras se dedicaba a otras tareas. Su estrategia de pivotar mientras se mantenía comprometido dio resultado. El nuevo director, que carecía de un profundo conocimiento de la cultura de la firma, pronto partió y a Steven se le ofreció el puesto. En nuestra investigación hemos encontrado muchos casos de líderes que fueron pasados por alto para ascensos pero que giraron mientras permanecían comprometidos y visibles y finalmente fueron elegidos para el papel deseado.

Los líderes deben adaptarse continuamente. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fracasar mañana.

Como sugieren estos ejemplos, hay una distinción significativa entre hacer una pausa para girar y evitar. El primero te permite reconsiderar y reconstituir tu intento de influencia; el segundo, a menudo derivado de la incomodidad o de la incapacidad de ejercer el poder de manera efectiva, significa renunciar a tu oportunidad de ganar influencia.

Usa los experimentos a tu favor.

Cada nueva etapa de una carrera, cada nueva tarea, trae consigo un nuevo panorama de poder y la oportunidad de diseñar un nuevo enfoque de influencia. Muchos de los líderes exitosos que hemos estudiado realizan experimentos formales e informales, prueban diferentes enfoques en entornos similares y observan los enfoques de otros. Aunque en última instancia puedes poner la mira en impulsar un cambio importante, la mejor manera de empezar a aprovechar tu poder es «simplemente haciéndolo». Busca pequeñas ganancias y comparte tus logros.

Los experimentos también son invaluables para superar la resistencia a las nuevas ideas, como se dio cuenta de un ejecutivo de nivel medio de una empresa de electrónica de consumo. Vio una oportunidad de negocio estratégica: ¿Podría la empresa capitalizar tecnologías prometedoras que por una razón u otra no habían recibido luz verde para el desarrollo? Identificó a varios socios potenciales que estaban interesados en colaboraciones con ese fin, pero su firma no estaba equipada para establecer los arreglos, y colegas y altos ejecutivos expresaron su reticencia. Así que decidió poner a prueba el modelo de desarrollo con un socio y una tecnología de ingeniería de audio. Esto le dio pruebas que podía compartir sobre los éxitos, las posibles trampas y otras lecciones. Con los detalles enriquecidos de este experimento, pudo involucrar a sus colegas, abordar los obstáculos —reales e imaginarios— que habían citado y impulsó un esfuerzo en toda la empresa para sistematizar las asociaciones estratégicas.

Dé tiempo a los resistentes para que se sume a bordo.

Las personas se acostumbran a la forma en que se distribuye el poder en sus organizaciones y se sienten más cómodas prestando energía y compromiso a quienes conocen. Esa dinámica puede alimentar la resistencia a los nuevos líderes. Cuando eso sucede, entran en juego todas las lecciones que hemos discutido. Puede ser útil examinar cómo les ha ido a otros antes de ti. ¿Por qué la persona anterior fue efectiva o ineficaz? ¿Sus bases de poder son similares o diferentes? ¿Quiénes son los agentes críticos de su organización y cómo puede establecer y mantener relaciones mutuamente beneficiosas con ellos? Los nuevos líderes deben entender que a las personas les puede llevar tiempo transferir su lealtad.

En un punto de transición de su carrera, Fili-Krushel, la ejecutiva de ABC Sports, buscaba un nuevo desafío. Su jefe le sugirió que tirara su sombrero al ring para vicepresidente de asuntos empresariales. El ejecutivo que supervisaba ese puesto no conocía a Fili-Krushel y le preocupaba que no estuviera a la altura del puesto; le dijo que no tenía lo necesario para negociar grandes negocios y le propuso un papel diferente. «Le dije: ‘No negocio como yo’», recuerda. «’Hay otras formas de negociar que son más de mi estilo. Dame seis meses, y si crees que no estoy haciendo un buen trabajo, pasaré al otro papel». Estuvo de acuerdo, y esa fue la última vez que oí hablar del otro papel».

Ejercicio de potencia dinámica

A medida que cambian los sistemas organizativos y las relaciones que te rodean, debes reevaluar y modificar continuamente tus estrategias de influencia. Pregúntate:

  1. ¿Qué hay de diferente en mi panorama de poder? ¿Hay nuevos aliados, resistentes o jugadores clave? ¿Hay nueva información?
  2. ¿Cómo puedo adaptar mis tácticas y mi estrategia para reflejar esos cambios?
  3. ¿He hecho una pausa para reflexionar y girar según sea necesario?
  4. ¿Qué bases de poder necesito para desarrollar más plenamente? ¿Cómo podría hacerlo?
  5. ¿Qué experimentos a pequeña escala podría utilizar para superar la resistencia?
  6. ¿Cómo puedo aprovechar el tiempo para mi beneficio?
  7. ¿Qué puedo hacer ahora para que a otros les resulte más fácil decir sí en el futuro?

Poner tu poder a trabajar

El psicólogo Herb Kelman identificó tres tipos de influencia social: cumplimiento, identificación, y internalización. El poder orientado al cumplimiento afecta el comportamiento de las personas en una situación determinada en un momento dado y depende de instrumentos formales tales como políticas, prácticas y directrices. El poder destinado a la identificación es más duradero y no depende de las reglas sino de la creencia en el líder, que se gana la confianza comunicando una visión, articulando metas y vinculando la visión y los objetivos a los resultados deseados por los seguidores. Se deriva de las historias de los líderes sobre sí mismos.

El poder orientado a la internalización proviene de historias sobre la organización. Puede implicar cambiar el lenguaje, las normas, las culturas y las creencias de larga data. Esta es una de las formas de poder más sutiles y efectivas; es posible que las personas ni siquiera se den cuenta de que están siendo influenciadas. A la hora de fomentar la internalización, el simbolismo y las imágenes son fundamentales. Pueden dar forma a la forma en que la información y los eventos se entienden y actúan sobre ellos, como bien sabían los narradores de historias de Homer a Steve Jobs.

Childers y Kaplan utilizaron hábilmente el simbolismo y la narración de historias al crear Chief. Invocaron la metáfora del viaje en el tiempo para evocar un mundo en el que las C-suites son totalmente diversas y las organizaciones son verdaderamente inclusivas. Compartieron con posibles financiadores y miembros su visión de una organización que atraiga la energía y el compromiso de mujeres poderosas, un evento muy alejado de los obsoletos eventos de networking repletos de «etiquetas de nombre», incómodos encuentros en una sala de conferencias anodina y vasos de plástico de vino caliente y recolectados platos de queso», como dicen. Prestaron especial atención a los elementos simbólicos del espacio en el que se reunirían los miembros: Cooptando por la idea de un «club de viejos», abrieron su primera casa club en el vibrante barrio de Tribeca en Manhattan en salas diseñadas para irradiar camaradería y poder, con paredes de color verde cazador y cuero clásico sillones. Las mujeres ejecutivas interiorizaron fácilmente la visión de Childers y Kaplan, no solo llenando la membresía al máximo, sino generando una larga lista de espera para unirse.

CONCLUSIÓN

El poder es esquivo y codiciado, habilitador y despreciado. Habla de lo mejor y de lo peor de la naturaleza humana, evocando fuertes sentimientos viscerales en quienes la sostienen y en quienes están bajo su control.

El uso adecuado del poder es una de las cuestiones más fundamentales y polémicas de la condición humana. Los líderes pueden movilizar energía para beneficio personal o para intereses colectivos; para aumentar el potencial o destruirlo. Un enfoque reflexivo del poder requiere un análisis matizado de los efectos deseados y no deseados de la influencia y una atención especial a los medios y a los fines.

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