Una mirada incómoda a la evaluación del desempeño

A medida que los economistas deben reconocer Keynes, los gerentes en las organizaciones deben pagar cuotas al “fundador” de la teoría y.
Una mirada incómoda a la evaluación del desempeño

«Los directivos se sienten incómodos cuando se les pone en la posición de ‘jugar a ser dios’», escribió Douglas McGregor al explicar su resistencia a emprender el tipo convencional de evaluación del desempeño de los empleados. En cambio, abogó por un enfoque en el que el subordinado establezca metas personales a corto plazo y evalúe su desempeño él mismo. Como consecuencia, las entrevistas con su gerente se concentran en las fortalezas del empleado, más que en sus deficiencias, y tienden menos a desviarse hacia las personalidades. Este artículo es tan pertinente hoy como cuando apareció por primera vez en la edición de mayo y junio de 1957 de HBR. El hecho de que sus ideas no sean tan frescas ahora es testimonio de la amplia aceptación de la creencia de McGregor de alentar a las personas a desarrollar sus potencialidades en el entorno organizacional. En 1957 aún no había articulado sus famosos conceptos de Teoría X y Teoría Y, aunque, como señala Warren G. Bennis en el comentario retrospectivo sobre McGregor que sigue, las ideas detrás de ellos están presentes en este «Clásico de HBR».

La evaluación del desempeño dentro de los rangos directivos se ha convertido en una práctica habitual en muchas empresas durante los últimos 20 años y actualmente está siendo adoptada por muchas otras, a menudo como una característica importante de los programas de desarrollo de la gestión. Cuanto más se utiliza el método, más incómodo me siento por las suposiciones no declaradas que hay detrás de él. Además, con algunas búsquedas, descubro que varias personas tanto de la educación como de la industria comparten mis reparos. Este artículo, por lo tanto, tiene dos propósitos:

1. Examinar el plan convencional de evaluación de la actuación profesional que requiere que el gerente juzgue el valor personal de los subordinados.

2. Describir una alternativa que atribuya al subordinado la responsabilidad principal de establecer metas de desempeño y evaluar el progreso hacia ellas.

Programas actuales

Los planes formales de evaluación del desempeño están diseñados para satisfacer tres necesidades, una para la organización y dos para el individuo:

1. Proporcionan juicios sistemáticos para respaldar los aumentos salariales, los ascensos, las transferencias y, a veces, los descensos de categoría o las terminaciones.

2. Son un medio para decirle a un subordinado cómo le va y sugerir los cambios necesarios en su comportamiento, actitudes, habilidades o conocimientos laborales; le hacen saber «dónde está parado» con el jefe.

3. También se utilizan cada vez más como base para el entrenamiento y el asesoramiento del individuo por parte del superior.

Problema de resistencia

Los administradores de personal son conscientes de que los programas de evaluación tienden a tropezar con la resistencia de los gerentes que se espera que los administren. Incluso los gerentes que admiten la necesidad de tales programas con frecuencia se reticen al proceso, especialmente la parte de la entrevista. En consecuencia, algunas empresas no comunican los resultados de la evaluación al individuo, a pesar de la convicción general de que el subordinado tiene derecho a conocer la opinión de su superior para que pueda corregir sus debilidades.

La resistencia del jefe suele atribuirse a las siguientes causas:

  • Una aversión normal a criticar a un subordinado (y tal vez tener que discutir sobre ello).
  • Falta de habilidad necesaria para manejar las entrevistas.
  • Aversión de un nuevo procedimiento con los cambios que lo acompañan en las formas de funcionamiento.
  • Desconfianza en la validez del instrumento de valoración.

Para resolver este problema, a menudo se establecen controles formales (programación, recordatorios, etc.). Es una experiencia común que sin ellas se lleven a cabo menos de la mitad de las entrevistas de evaluación. Pero incluso los controles no funcionan necesariamente. Por lo tanto:

En una empresa con un programa de evaluación bien planificado y administrado cuidadosamente, una encuesta de opinión incluyó dos preguntas sobre las evaluaciones. Más de 90% de los que respondieron al cuestionario aprobaron la idea de las evaluaciones. Querían saber cómo estaban. Unos 40% continuó diciendo que nunca habían tenido la experiencia de ser contados; sin embargo, los archivos mostraban que más de cuatro quintas partes de ellos habían firmado un formulario que testificaba que habían pasado por una entrevista de evaluación, ¡algunas de ellas varias veces!

Los encuestados no tenían motivos para mentir, ni existía la más mínima suposición de que sus superiores hubieran cometido falsificaciones. La explicación probable es que los superiores, siendo básicamente resistentes al plan, habían llevado a cabo las entrevistas de una manera tan superficial que muchos subordinados no se dieron cuenta de lo que estaba pasando.

Los programas de capacitación diseñados para enseñar las habilidades de evaluación y entrevistas sí ayudan, pero rara vez eliminan por completo la resistencia gerencial. Las dificultades relacionadas con las «evaluaciones negativas» siguen siendo motivo de preocupación genuina. Siempre hay cierta incomodidad en decirle a un subordinado que no lo está haciendo bien. El individuo que está «a la costa» durante los años previos a la jubilación después de haber servido a su empresa de manera competente durante muchos años presenta un dilema especial para el jefe que se prepara para entrevistarlo.

El cambio a una forma de evaluación grupal tampoco resuelve el problema. Aunque el método grupal tiende a tener mayor validez y, si se administra correctamente, puede igualar diferentes estándares de juicio, no alivia la dificultad inherente a la entrevista. De hecho, el malestar del superior suele intensificarse cuando debe basar su entrevista en los resultados de un grupo discusión sobre el valor del subordinado. Incluso si los juicios finales han sido suyos, no es libre de discutir las cosas que otros han dicho que pueden haberle influido.

La causa subyacente

¿Qué debemos pensar sobre un método —por muy valioso que sea para satisfacer las necesidades de la organización— que produzca tales resultados en una amplia gama de empresas con una variedad de planes de evaluación? El problema es uno que no se puede descartar a la ligera.

Tal vez esta reacción intuitiva de los directivos a los planes convencionales de evaluación del desempeño muestra una sabiduría profunda pero no reconocida. En mi opinión, no refleja nada tan simple como la resistencia al cambio, la aversión por la técnica del personal, la falta de habilidad o la desconfianza en las escalas de calificación. Más bien, los gerentes parecen estar expresando verdaderas inquietud, que les resulta difícil expresar con palabras. Esta podría ser la causa subyacente:

El enfoque convencional, a menos que se maneja con habilidad y delicadeza consumadas, constituye algo peligrosamente cercano a una violación de la integridad de la personalidad. Los gerentes se sienten incómodos cuando se les pone en la posición de «jugar a ser Dios». El respeto que tenemos por el valor inherente del individuo nos deja angustiados cuando debemos asumir la responsabilidad de juzgar el valor personal de un prójimo. Sin embargo, el enfoque convencional de la evaluación de la actuación profesional nos obliga no solo a emitir tales juicios y a verlos actuar, sino también a comunicarlos a quienes hemos juzgado. No es de extrañar que nos resistamos

El énfasis moderno en el gerente como líder que se esfuerza por ayudar sus subordinados alcanzan los suyos propios y los objetivos de la empresa difícilmente son coherentes con el papel judicial que exigen la mayoría de los planes de evaluación. Si el gerente debe ponerse el sombrero judicial de vez en cuando, lo hace a regañadientes y con reparos comprensibles. En tales condiciones, es poco probable que el subordinado esté más contento con los resultados que el jefe. Tampoco será sorprendente si no reconoce que le han dicho dónde está parado.

Por supuesto, los gerentes no pueden escapar de juzgar a los subordinados. Sin tales evaluaciones, las políticas salariales y de ascenso no se pueden administrar con sensatez. Pero, ¿los subordinados, como los productos de una línea de montaje, deben ser aceptados o rechazados como resultado de un proceso de inspección? El proceso de inspección puede hacerse más objetivo o más preciso mediante la investigación sobre el instrumento de evaluación, mediante la capacitación de los «inspectores» o mediante la introducción de una evaluación grupal; el subordinado puede ser «reelaborado» mediante entrenamiento o asesoramiento antes de la decisión final de aceptarlo o rechazarlo; pero en la medida en que en lo que respecta a los supuestos del proceso de evaluación convencional, todavía tenemos lo que es prácticamente idéntico a un programa de inspección de productos.

En esta interpretación, entonces, la resistencia a los programas de evaluación convencionales es eminentemente sólida. Refleja la falta de voluntad de tratar a los seres humanos como objetos físicos. Las necesidades de la organización son obviamente importantes, pero cuando entran en conflicto con nuestras convicciones sobre el valor y la dignidad de la personalidad humana, uno u otro debe dar.

De hecho, por el hecho de que sus gestores de resistencia dicen que la organización debe ceder ante este valor humano fundamental. Por lo tanto, están siendo más sensibles que los administradores de personal y los científicos sociales cuya actividad consiste en preocuparse por los problemas humanos de la industria.

Un nuevo enfoque

Si este análisis es correcto, la tarea que tenemos ante nosotros está clara. Debemos encontrar un nuevo plan, no un compromiso para ocultar el dilema, sino un movimiento audaz para resolver el problema.

Varios escritores están empezando a abordar todo el tema de la gestión desde el punto de vista de los valores sociales básicos. El concepto de «gestión por objetivos» de Peter Drucker1 ofrece un marco inusualmente prometedor dentro del cual podemos buscar una solución. Varias empresas, en particular General Mills, Incorporated y General Electric Company, han estado explorando diferentes métodos de evaluación que se basan en supuestos coherentes con la filosofía de Drucker.

Responsabilidad del subordinado

Este enfoque exige al subordinado que establezca objetivos de rendimiento a corto plazo para sí mismo. El superior entra en el proceso de forma activa solo después el subordinado (a) ha reflexionado mucho sobre su trabajo, (b) ha realizado una evaluación cuidadosa de sus propias fortalezas y debilidades, y (c) ha formulado algunos planes específicos para lograr sus objetivos. El papel del superior es ayudar al hombre a relacionar su autoevaluación, sus «objetivos» y sus planes para el período subsiguiente con las realidades de la organización.

El primer paso de este proceso es llegar a una declaración clara de las principales características del trabajo. En lugar de una descripción formal del puesto de trabajo, se trata de un documento elaborado por el subordinado después de estudiar la declaración aprobada por la empresa. Define las amplias áreas de su responsabilidad a medida que realmente funcionan en la práctica. El jefe y el empleado discuten el borrador conjuntamente y lo modifican según sea necesario hasta que ambos estén de acuerdo en que es adecuado.

A partir de esta declaración de responsabilidades, el subordinado establece sus objetivos u «objetivos» por un período de, digamos, seis meses. Estos objetivos son específico acciones que el hombre se propone llevar a cabo, es decir, organizar reuniones periódicas del personal para mejorar la comunicación, reorganizar la oficina, completar o emprender un estudio determinado. Por lo tanto, se declaran explícitamente y se acompañan de un relato detallado de las acciones que se propone tomar para llegar a ellos. Este documento, a su vez, se discute con el superior y se modifica hasta que ambos estén satisfechos con él.

Al final del período de seis meses, el subordinado hace el suyo evaluación de lo que ha logrado en relación con los objetivos que se había fijado anteriormente. Lo justifica con datos fácticos siempre que sea posible. La «entrevista» es un examen conjunto por parte del superior y el subordinado de la autoevaluación del subordinado, y culmina en un restablecimiento de los objetivos durante los próximos seis meses.

Por supuesto, el superior tiene poder de veto en cada paso de este proceso; en una jerarquía organizativa cualquier otra cosa sería inaceptable. Sin embargo, en la práctica rara vez necesita ejercitarlo. La mayoría de los subordinados tienden a subestimar tanto sus potencialidades como sus logros. Además, los subordinados normalmente tienen un deseo comprensible de satisfacer a su jefe y están muy dispuestos a ajustar sus objetivos o valoraciones si el superior considera que no son realistas. En realidad, un problema mucho más común es resistirse a la tendencia de los subordinados a querer que el jefe les diga qué escribir.

Análisis vs. valoración

Este enfoque de la evaluación de la actuación profesional difiere profundamente del convencional, ya que desplaza el énfasis de evaluación a análisis. Esto implica un enfoque más positivo. El superior ya no examina al subordinado para determinar sus debilidades; más bien, se está examinando a sí mismo para definir no solo sus debilidades sino también sus fortalezas y potencialidades. La importancia de este cambio de énfasis no debe subestimarse. Es básico para cada una de las diferencias específicas que distinguen este enfoque del convencional.

La primera de estas diferencias surge del nuevo papel del subordinado en el proceso. Se convierte en un agente activo, no en un «objeto» pasivo. Ya no es un peón en un juego de ajedrez llamado desarrollo de gestión.

El desarrollo efectivo de los gerentes no incluye coaccionarlos (sin importar cuán benévolo sea) para que acepten los objetivos de la empresa, ni tampoco implica manipular su comportamiento para adaptarse a las necesidades de la organización. Más bien, requiere crear una relación dentro de la cual un hombre pueda asumir la responsabilidad de desarrollar sus propias potencialidades, planificar para sí mismo y aprender de poner sus planes en acción. En el proceso, puede obtener una verdadera sensación de satisfacción, ya que está utilizando sus propias capacidades para alcanzar simultáneamente sus objetivos y los de la organización. A menos que esta sea la naturaleza de la relación, el «desarrollo» se convierte en un eufemismo.

¿Quién sabe mejor?

Una de las principales diferencias de este enfoque es que se basa en la suposición de que el individuo conoce —o puede aprender— más que nadie sobre sus propias capacidades, necesidades, fortalezas y debilidades y objetivos. Al final, solo él puede determinar qué es lo mejor para su desarrollo. El enfoque convencional, por otro lado, supone que el superior puede saber lo suficiente sobre el subordinado para decidir qué es lo mejor para él.

Ningún método disponible puede proporcionar al superior el conocimiento que necesita para tomar tales decisiones. Las calificaciones, las pruebas de aptitud y personalidad, y el conocimiento necesariamente limitado del superior sobre el desempeño del hombre producen, en el mejor de los casos, una imagen imperfecta. Incluso el asesoramiento psicológico más extenso (suponiendo que el superior posee la competencia para ello) no resolvería el problema porque el producto del asesoramiento es la autopercepción por parte del consejero.

(Las pruebas psicológicas no están siendo condenadas por esta declaración. Por el contrario, tienen un valor genuino en manos competentes. Su uso por parte de profesionales como parte del proceso de selección de los solicitantes de empleo no plantea las mismas preguntas que su uso para «diagnosticar» el valor personal de los miembros aceptados de un equipo directivo. Incluso en este último caso, el problema que se discute no surgiría si se dieran los resultados de las pruebas y las interpretaciones. al propio individuo, para compartirlo con los superiores a su discreción.)

El papel adecuado para el superior, entonces, es el que le corresponde naturalmente en el plan sugerido: ayudar al subordinado a relacionar su planificación de carrera con las necesidades y realidades de la organización. En las discusiones, el jefe puede utilizar su conocimiento de la organización para ayudar al subordinado a establecer objetivos y métodos para alcanzarlos que (a) conducirán a un mayor conocimiento y habilidad, (b) contribuirán a los objetivos de la organización y (c) pondrán a prueba la evaluación de sí mismo por parte del subordinado.

Esta es la ayuda que quiere el subordinado. Sabe bien que las recompensas y satisfacciones que busca en su carrera como directivo dependen de su contribución a los objetivos de la organización. También es consciente de que el superior sabe más que él lo que se necesita para tener éxito en esta organización y bajo este jefe. El superior, entonces, es la persona que puede ayudarlo a poner a prueba la solidez de sus metas y sus planes para alcanzarlas. Es evidente que el conocimiento y la participación activa de ambos superior y subordinado son componentes necesarios de este enfoque.

Si el superior acepta este papel, no tiene por qué convertirse en un juez del valor personal del subordinado. No está diciendo, decidiendo, criticando ni alabando, ni «jugando a ser Dios». Se encuentra escuchando, utilizando su propio conocimiento de la organización como base para asesorar, guiar y animar a sus subordinados a desarrollar sus propias potencialidades. Por cierto, esto a menudo lleva al superior a ideas importantes sobre sí mismo y su impacto en los demás.

Mirando hacia el futuro

Otra diferencia significativa es que el énfasis está en el futuro y no en el pasado. El objetivo del plan es establecer objetivos realistas y buscar las formas más efectivas de alcanzarlos. La evaluación se convierte así en un medio para una constructivo final. Se puede animar al «posavasos» de 60 años a que se establezca metas de rendimiento y haga una evaluación justa de su progreso hacia ellas. Incluso el subordinado que ha fallado puede ser ayudado a considerar qué movimientos serán los mejores para sí mismo. El superior rara vez se encuentra frente a la incómoda perspectiva de negar el valor personal de un subordinado. Un traslado o incluso un descenso de categoría se puede llevar a cabo sin la connotación de una «sentencia del juez».

Rendimiento vs. personalidad

Por último, el énfasis está en rendimiento, sobre acciones relativas a los objetivos. Hay menos tendencia a que la personalidad del subordinado se convierta en un problema. El superior, en lugar de encontrarse en la posición de psicólogo o terapeuta, puede convertirse en entrenador ayudando al subordinado a tomar sus propias decisiones sobre los pasos específicos que le permitirán alcanzar sus objetivos. El asesoramiento que se requiera no exige un análisis profundo de las motivaciones personales ni del ajuste básico del subordinado. Para ilustrar:

Considere a un subordinado que es hostil, irascible, poco cooperativo, inseguro. El superior no necesita hacer ningún diagnóstico psicológico. El enfoque de «fijación de objetivos» dirige naturalmente la atención del subordinado a las formas y medios de obtener una mejor colaboración interdepartamental, reducir las quejas y ganar la confianza de los hombres bajo su mando. En lugar de enfrentarse a la problemática perspectiva de forzar su propio diagnóstico psicológico al subordinado, el superior puede, por ejemplo, ayudar al individuo a planificar formas de obtener «retroalimentación» sobre su impacto en sus asociados y subordinados como base para la autoevaluación y la superación personal.

Hay pocas posibilidades de que un hombre que está involucrado en un proceso como este esté a oscuras sobre su posición, o de que olvide que es el participante principal de su propio desarrollo y el responsable de él.

Una nueva actitud

Como consecuencia de estas diferencias podemos esperar el crecimiento de una actitud diferente hacia la valoración por parte del superior y del subordinado por igual.

El superior obtendrá una satisfacción real a medida que aprenda a ayudar a sus subordinados a integrar sus objetivos personales con las necesidades de la organización para que ambos sean atendidos. Una vez que el subordinado ha elaborado un plan de acción mutuamente satisfactorio, el superior puede delegarle la responsabilidad de ponerlo en práctica. Se verá a sí mismo en un papel directivo consistente en lugar de verse obligado a adoptar el papel básicamente incompatible del juez o del psicólogo.

A menos que exista un antagonismo personal básico entre los dos hombres (en cuyo caso se debe poner fin a la relación), el superior puede llevar a cabo estas entrevistas para que ambos participen activamente en la búsqueda de la base adecuada para una acción constructiva. La organización, el jefe y el subordinado ganarán. En tales circunstancias, las oportunidades de aprendizaje y de desarrollo genuino de ambas partes son máximas.

La mecánica particular tiene una importancia secundaria. Las necesidades de la organización en la administración de políticas salariales y de ascenso pueden satisfacerse fácilmente en el marco del proceso de análisis. La maquinaria del programa se puede ajustar a la situación. No se requiere una lista universal de categorías de calificación. Las complicaciones del juicio subjetivo o prejuicioso, de los distintos estándares, de los intentos de cuantificar datos cualitativos, pueden minimizarse. De hecho, no se requiere ningún mecanismo formal.

Problemas de juicio

He desdeñado deliberadamente los muchos problemas de juicio relacionados con la administración de ascensos y salarios. Estos no son de ninguna manera menores, y este enfoque no los resolverá automáticamente. Sin embargo, creo que si estamos dispuestos a reconocer el problema fundamental inherente al enfoque convencional, se pueden encontrar formas de moderar nuestros métodos administrativos actuales.

Y si se acepta este enfoque, el ingenio tradicional de la gestión conducirá a la invención de una variedad de métodos para su implementación. La mecánica de algunos planes convencionales se puede ajustar para que sea coherente con este punto de vista. Obviamente, un programa que utilice calificaciones de las características personales de los subordinados no sería adecuado, pero sí uno que enfatice comportamiento podría ser.

Por supuesto, se requieren habilidades gerenciales. Ningún método lo eliminará. Este método puede fallar tan fácilmente como cualquier otro en manos torpes de directivos insensibles o indiferentes o que buscan poder. Pero incluso la escasa experiencia de algunas empresas con este enfoque indica que resistencia se reduce sustancialmente. Como consecuencia, es más fácil obtener la colaboración de los directivos en el desarrollo de las habilidades necesarias.

Costo en el tiempo

Hay un costo inevitable: el gerente debe dedicar mucho más tiempo a implementar un programa de este tipo. No es raro tomar un par de días para trabajar en el establecimiento inicial de responsabilidades y objetivos con cada individuo. Y una evaluación periódica puede requerir varias horas en lugar de los 20 minutos típicos.

Sin duda, la reacción a este coste variará. La dirección que considera que el desarrollo de sus recursos humanos es el medio principal para lograr los objetivos económicos de la organización no se verá perturbada. Considerará la orientación y el coaching necesarios como una de las funciones más importantes de todo superior.

Conclusión

He intentado demostrar que el enfoque convencional de la evaluación de la actuación profesional está condenado como método de personal. Coloca al gerente en la posición insostenible de juzgar el valor personal de sus subordinados y de actuar según estos juicios. Ningún gerente posee, ni podría adquirir, la habilidad necesaria para llevar a cabo esta responsabilidad de manera efectiva. Pocos estarían dispuestos a aceptarlo si fueran plenamente conscientes de las implicaciones que implica.

Es este aspecto no reconocido de los programas de evaluación convencionales lo que produce la inquietud generalizada e incluso la resistencia abierta de la dirección a las evaluaciones y, especialmente, a la entrevista de evaluación.

Un enfoque más racional, que atribuye al subordinado la responsabilidad principal de establecer objetivos de desempeño y evaluar el progreso hacia ellos, evita las principales debilidades del plan anterior y beneficia a la organización al estimular el desarrollo del subordinado. Es cierto que se requieren más aptitudes directivas y una inversión considerable de tiempo, pero la mayor motivación y el desarrollo más eficaz de los subordinados pueden justificar estos costes añadidos.

1. Ver La práctica de la gestión (Nueva York, Harper & Brothers, 1954).


Escrito por
Douglas McGregor



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