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Una mejor forma de mapear la estrategia de marca

Averigua dónde estás en el espectro de distinción-centralidad.
Una mejor forma de mapear la estrategia de marca
Resumen.

Las empresas han utilizado durante mucho tiempo el mapeo perceptual para comprender cómo se sienten los consumidores acerca de sus marcas en relación con las de sus competidores, encontrar brechas en el mercado y desarrollar posiciones de marca. Sin embargo, el valor empresarial de estos mapas es limitado porque no vinculan la posición de mercado de una marca con las métricas de rendimiento empresarial, como los precios y las ventas. Otras herramientas de marketing miden a las marcas según criterios como la cuota de mercado, la tasa de crecimiento y la rentabilidad, pero no tienen en cuenta las percepciones de los consumidores.

En este artículo, Niraj Dawar y Charan K. Bagga de Ivey Business School presentan un nuevo tipo de mapa que vincula la posición de una marca con los competidores según su «centralidad» percibida (cuán representativa es de la empresa) y su «distinción» (cuánto se destaca de otras marcas) con su negocio rendimiento a lo largo de una métrica determinada.

Con esta herramienta, los especialistas en marketing pueden determinar la posición actual y deseada de una marca, predecir el rendimiento de su mercado y diseñar y realizar un seguimiento de la estrategia y ejecución de marketing.

Ejemplos detallados de los mercados de automóviles y cervezas demuestran el valor de esta herramienta para los gerentes de marcas de cualquier categoría.

Reimpresión HBR R1506G


Idea en resumen

El problema

Las empresas han utilizado durante mucho tiempo los mapas de percepción para comprender cómo se sienten los consumidores acerca de sus marcas en relación con las de la competencia y para desarrollar posiciones de marca. Sin embargo, su valor empresarial es limitado porque no logran vincular la posición de una marca con las métricas de rendimiento del mercado. Otras herramientas de marketing miden a las marcas según criterios como la cuota de mercado, la tasa de crecimiento y la rentabilidad, pero no tienen en cuenta las percepciones de los consumidores.

La solución

El mapa C-D vincula la percepción y el rendimiento de una manera nueva. Muestra la posición relativa de las marcas en el mercado según la «centralidad» percibida (cuán representativa es una marca de su categoría) y la «distinción» (qué tan bien se destaca de otras marcas). También captura el rendimiento financiero según una métrica determinada, como el volumen de ventas o el precio.

Las implicaciones

Con esta herramienta, los especialistas en marketing pueden determinar la posición actual y deseada de una marca, predecir el rendimiento de su mercado y diseñar y realizar un seguimiento de la estrategia y ejecución de marketing.

Ejemplos detallados de los mercados de automóviles y cervezas demuestran el valor de esta herramienta para los gerentes de marcas de cualquier categoría.

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Los marketers siempre han tenido que hacer malabares con dos objetivos aparentemente contradictorios: hacer que sus marcas sean distintivas y hacerlas centrales en su categoría. Las marcas centrales, como Coca-Cola en refrescos y McDonald’s en comida rápida, son las más representativas de su tipo. Son los primeros en venir a la mente y sirven como puntos de referencia para la comparación. Estas marcas configuran la dinámica de las categorías, incluidas las preferencias de los consumidores, los precios y el ritmo y la dirección de la innovación. Marcas distintivas, como Tesla en automóviles y Dos Equis en cerveza, destacan entre la multitud y evitan la competencia directa con marcas centrales muy populares.

Es fundamental encontrar el equilibrio adecuado entre centralidad y distinción, porque las decisiones de una empresa influyen no solo en cómo se percibirá la marca, sino en qué parte se venderá y a qué precio y, en última instancia, en qué tan rentable será. Sin embargo, los especialistas en marketing han carecido de las herramientas necesarias para lograr este equilibrio correcto. Tradicionalmente, las empresas han analizado el posicionamiento de la marca y el rendimiento empresarial por separado: para localizar las brechas en el mercado y medir cómo se sienten las personas acerca de sus marcas, los especialistas en marketing han utilizado mapas de posicionamiento perceptivo, que suelen representar las percepciones de los consumidores sobre las marcas o los productos en dimensiones opuestas. como presupuesto frente a premium o picante frente a suave. Para evaluar el rendimiento, han utilizado un conjunto diferente de herramientas estratégicas que mapean o miden las marcas según criterios como la cuota de mercado, la tasa de crecimiento y la rentabilidad.

Vídeo relacionado

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Mapeo del punto óptimo estratégico de su marca
Con esta nueva herramienta, la centralidad y el carácter distintivo de la marca no tienen por qué ser objetivos contradictorios.

En este artículo, presentamos un nuevo enfoque llamado mapa centralidad-distintividad (C-D), que según nuestro conocimiento es la primera herramienta que permite a las empresas conectar directamente la posición de una marca en un mapa perceptivo con resultados empresariales como ventas y precios. Con la herramienta, los gerentes pueden determinar la posición deseada en el mercado, tomar decisiones sobre la asignación de recursos y la estrategia de marca, realizar un seguimiento del rendimiento frente a la competencia a lo largo del tiempo y evaluar la estrategia en función de los resultados. En el proceso, descubrirán que la centralidad y la distinción no tienen por qué ser objetivos contradictorios; las empresas pueden optar por perseguir ambas cosas y beneficiarse sustancialmente.

Posicionamiento y rendimiento

Crear un mapa C-D de una categoría de marca es un proceso sencillo pero laborioso. Una empresa comienza por identificar el mercado geográfico de interés (un país entero, una región, una sola ciudad) y los segmentos de clientes que se van a encuestar. Como vamos a discutir, la posición de una marca en el mapa puede variar drásticamente en función de esas variables. A continuación, la empresa realiza una encuesta para recopilar datos sobre la percepción de los consumidores sobre la centralidad y el carácter distintivo de la marca (puntuados en una escala de 0 a 10). Estos datos producen coordenadas únicas para la posición de cada marca en una matriz de 2×2. El mapa también captura el rendimiento del mercado: la «burbuja» de cada marca tiene un tamaño proporcional a su volumen de ventas unitarias, precio u otra métrica. (Véase la exposición «El mapa de centralidad y distintividad»).

Al centrarse en la centralidad y la distinción (dimensiones que, a diferencia de las características limitadas de los productos, se aplican a las marcas de todas las categorías), las empresas pueden hacer comparaciones entre categorías y geografías. El hecho de que una marca caiga en el mapa tiene implicaciones para las ventas, los precios, el riesgo y la rentabilidad. Los especialistas en marketing también pueden realizar evaluaciones estratégicas importantes como «Este mercado está más lleno de marcas distintivas que esa».

Dos estudios de caso

Considere los mapas C-D para dos categorías de marcas, automóviles y cerveza en el mercado estadounidense. (Vea la exposición «Mapas C-D para coches y cerveza»). Las marcas de ambas están ampliamente distribuidas, lo que demuestra que es posible competir eficazmente en una amplia gama de posiciones, incluso, sorprendentemente, con marcas que no son centrales ni distintivas. Echemos un vistazo a cada cuadrante de los mapas en detalle.

Aspiracional las marcas, las que se encuentran en el cuadrante superior derecho, están muy diferenciadas pero también tienen un gran atractivo. En el caso de los automóviles, este cuadrante representa un sólido 30% de las ventas unitarias y contiene marcas poderosas como Mercedes y BMW. En el caso de la cerveza, este cuadrante representa la mayor parte de las ventas (62%) e incluye a artistas de alto rendimiento como Heineken y Sam Adams. Estas marcas de alta distinción tienden a tener precios más altos que las marcas que obtienen una puntuación baja en esta dimensión.

Las marcas que tienen un gran atractivo pero poco distintivo caen en el cuadrante inferior derecho. Estos convencional las marcas suelen ser las primeras que vienen a la mente cuando los consumidores piensan en la categoría. Su falta de distinción reduce su poder de fijación de precios, pero son muy populares y suelen ser elegidos por los consumidores. En el caso de los automóviles, las marcas principales como Ford y Chevrolet representan alrededor del 44% de las ventas; en el caso de la cerveza, marcas populares como Miller y Busch generan el 19% de las ventas.

Una mejor forma de mapear la estrategia de marca

Periférico las marcas tienen poco para distinguirlas. Es poco probable que sean la prioridad o la primera opción para la mayoría de los consumidores. Algunos ejemplos en el cuadrante inferior izquierdo incluyen Kia y Mitsubishi para automóviles y Old Milwaukee para cerveza. A pesar de sus bajos precios y su falta de distinción, muchas marcas periféricas tienen éxito en esta posición aparentemente poco atractiva; representan el 24% de las ventas de automóviles y alrededor del 15% de las ventas de cerveza.

En el cuadrante superior izquierdo están poco convencional marcas: aquellas con características únicas que las distinguen de los productos tradicionales de la categoría. Piense en Tesla, Mini y el Smart car, cada uno de los cuales se aparta de alguna manera de la vista estándar de un «auto». Entre las cervezas, Dos Equis y Stella no son convencionales en el mercado estadounidense. La baja cuota de ventas de las marcas en este cuadrante (entre el 2% y el 4%) sugiere, como cabría esperar, que se trata de una estrategia de nicho.

Ahora veamos cómo la centralidad y el carácter distintivo afectan al rendimiento empresarial en dos métricas clave (volumen de ventas y precio) en las categorías que estudiamos.

Volumen de ventas.

Tanto en el mercado del automóvil como en el de la cerveza, cuanto mayor sea la puntuación de una marca en cuanto a centralidad, mayor será su volumen de ventas. Toyota, la marca de automóviles con mayor puntuación en esta dimensión en nuestra encuesta, es la única que vendió más de un millón de turismos en Estados Unidos en 2014. Budweiser, la marca de cerveza más importante, también tuvo el mayor volumen de ventas de su categoría: capturó casi el 30% del mercado cervecero estadounidense.

El impacto de aumentar la centralidad aunque sea ligeramente es dramático: nuestro análisis de regresión sugiere que un aumento de un punto (en la escala 0-10) corresponde a un aumento de las ventas de unos 200.000 automóviles al año, en promedio, para una marca determinada y un aumento del volumen de ventas de una marca de cerveza en un promedio de 10,3 millones de barriles por año. Estos son números teóricos, por supuesto, producidos por el modelado matemático de los datos. En la práctica, los volúmenes de ventas se ven afectados por muchos factores y, para muchas empresas, cambiar de posición en un punto requeriría un compromiso abrumador de I+D, marketing y otros recursos. Sin embargo, el mensaje es claro y la oportunidad es muy atractiva. De hecho, aumentar la centralidad es un objetivo estratégico clave para el Tesla, altamente distintivo, caro y totalmente eléctrico.

Por el contrario, el aumento de la distinción se asocia con un menor volumen de ventas tanto de automóviles como de cerveza, aunque el efecto es menos dramático. Nuestro análisis sugiere que aumentar el carácter distintivo de una marca en un punto reduciría las ventas anuales en unas 144.000 unidades para una marca de automóviles y unos 8 millones de barriles para una marca de cerveza.

Precio.

Si una mayor distinción se traduce en una reducción de las ventas, ¿por qué tantas marcas apuntan a los cuadrantes de mayor distintividad abarrotados? (En conjunto, estos representan más del 65% del volumen de ventas de cerveza, aunque al ser más centrales se obtiene un mayor volumen de ventas). La respuesta está en los precios más altos que pueden cobrar las marcas más distintivas.

Porsche, la marca de automóviles más distintiva de nuestra encuesta, tuvo el precio de venta base medio más alto. La marca de cerveza más distintiva, Guinness, también tenía el precio minorista más alto. En el caso de los automóviles, un aumento de la distinción de un punto se asocia con un aumento del precio minorista de 12.900 dólares, en promedio, por unidad. En el caso de la cerveza, un aumento de un punto se traduce en un aumento del precio minorista de unos 2,59 dólares para un paquete de 12.

Las marcas aspiracionales deben defenderse de los retadores de los cuadrantes convencionales y no convencionales.

Por otro lado, la centralidad tiende a estar relacionada negativamente con el precio en ambas categorías, aunque la reducción no fue estadísticamente significativa para los automóviles. Un aumento de un punto en la centralidad en la categoría de cerveza se asoció con una reducción del precio minorista de aproximadamente 1,10 dólares para un paquete de 12.

implicaciones estratégicas

La posición de una marca en el mapa puede variar drásticamente según el segmento de clientes, la región u otros factores. En nuestra encuesta nacional de automóviles, por ejemplo, la marca Subaru no se consideró central ni distintiva; sin embargo, una encuesta de consumidores del noreste probablemente posicionaría a Subaru en el cuadrante de aspiraciones. Del mismo modo, los consumidores mayores probablemente percibirían la marca Cadillac como una aspiración, mientras que los consumidores más jóvenes probablemente le darían una posición periférica.

Independientemente de dónde caiga una marca en el mapa, su posición debe reflejar la estrategia de la empresa y ser coherente con su modelo de negocio. Veamos ahora las implicaciones estratégicas de cada cuadrante.

Aspiracional.

Debido a que las marcas aspiracionales son centrales y distintivas, las empresas pueden aprovechar los altos volúmenes de ventas y los precios superiores. Estas marcas de confianza están bien posicionadas para lanzar innovaciones que redefinen la categoría. Con el Prius, Toyota introdujo los coches híbridos en el mercado y se convirtió en el jugador dominante, allanando el camino para muchas otras marcas. Los experimentos con la tecnología de pilas de combustible de Daimler (la compañía madre de Mercedes-Benz) y Toyota están destinados a iniciar la próxima revolución en la categoría de automóviles.

La clave para las marcas aspirantes es hacer que sus características distintivas sean lo suficientemente convencionales como para ser ampliamente atractivas sin convertirse en algo corriente. Deben defender su posición contra los retadores que se les acercan desde los cuadrantes convencionales y no convencionales.

Mainstream.

Las marcas convencionales construyen su posición central a través de una cuidadosa ingeniería y desarrollo de productos para alinearse con (o incluso dar forma) a los gustos populares y a través de publicidad pesada para hacer que la marca sea sinónimo de la categoría. Su posición estratégica exige una administración reacia al riesgo de la marca; evitan balancear el barco. Pero debido a su gran tamaño, pueden moldear los mercados y las preferencias de los consumidores con más destreza que las marcas de los otros cuadrantes. Coca-Cola, por ejemplo, reconoció el cambio de los consumidores hacia bebidas menos azucaradas y menos carbonatadas y lideró con éxito la migración del mercado primero con sus marcas dietéticas y luego con su marca de agua Dasani.

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El principal desafío competitivo para las marcas convencionales proviene de productos periféricos y no convencionales que podrían convertirse en un elemento central a medida que cambian los gustos de los consumidores. Tome aspiradoras. Roomba de iRobot vende más de un millón de unidades al año, y las aspiradoras robóticas reclaman el 15% del mercado. Estos productos no convencionales representan ahora una amenaza legítima para los principales operadores tradicionales.

periférico.

Estas marcas tienden a seguir una estrategia de «yo también». Ofrecen beneficios similares a los de las marcas más centrales; los consumidores suelen comprarlos como sustitutos, generalmente porque se sienten atraídos por los precios más bajos o tienen un compromiso mínimo con la categoría. Las marcas periféricas, en promedio, no atraen ni el volumen de marcas más centrales ni la prima de precio de las marcas más distintivas. Sin embargo, esta puede ser una posición viable para las marcas con modelos de negocio que requieren bajos costos de marketing e innovación, como los agentes genéricos o de marca privada en las industrias farmacéutica y de alimentación.

Las marcas periféricas pueden intentar cambiar su posicionamiento añadiendo características distintivas o lanzando campañas publicitarias, pero esta es una batalla cuesta arriba y costosa. Durante la última década, por ejemplo, Hyundai ha introducido garantías más largas y modelos de lujo como Genesis y Equus. Estos movimientos han aumentado el volumen de ventas, pero no han superado la posición de Hyundai como seguidor periférico, no muy lejos de su marca hermana, Kia, y de marcas japonesas de segundo nivel como Mazda. Por último, es más probable que las marcas periféricas salgan del mercado que las marcas de otros cuadrantes (Pontiac y Saturn son ejemplos), pero sus modelos de negocio de bajo coste pueden diseñarse para fortalecer sus posiciones relativamente poco competitivas. RC Cola, por ejemplo, ha sobrevivido en su categoría durante casi un siglo.

Marcas poco convencionales.

Las marcas de este cuadrante son jugadores de nicho. Sus modelos de negocio deben diseñarse para obtener rentabilidad a bajos volúmenes, como lo son los de Mini y Dos Equis, o su posición en el cuadrante debe ser un escalón para una mayor centralidad. Los esfuerzos para ser más centralizados pueden incluir hacer que las características únicas de la marca sean más generalizadas (como lo está haciendo Tesla, por ejemplo, promoviendo políticas que favorecen a los coches eléctricos) o añadir características principales (la cerveza Stella ahora está disponible tanto de barril como de botella). Una estrategia razonable para Tesla y Stella sería migrar del cuadrante no convencional al cuadrante de aspiraciones. Esto aumentaría el volumen de ventas sin comprometer el carácter distintivo (y los precios superiores que lo acompañan).

Cómo utilizar el mapa C-D

Como hemos mostrado, las posiciones en los mapas de las marcas tienen implicaciones estratégicas. Mediante el análisis de regresión, las empresas pueden crear situaciones/escenarios posibles para una serie de estrategias para mover una marca por la dimensión de centralidad o distintividad y evaluar cómo esos movimientos afectarían a las ventas o a la rentabilidad. Al mapear las posiciones de sus marcas (y de sus competidores) a lo largo del tiempo, las empresas pueden comprender los costos asociados a las diferentes estrategias y el impacto que los cambios de posición resultantes tienen en el rendimiento de la marca.

Vemos cinco aplicaciones potenciales de la cartografía C-D.

Evalúa la estrategia de posicionamiento de tu marca.

Los gerentes de marca suelen creer que su estrategia de diferenciación de marketing distingue su marca en la mente de los consumidores y da cuenta de sus ventas. La medición de la percepción de los clientes sobre el carácter distintivo de una marca y su vinculación estadística con el rendimiento proporciona una comprobación instantánea de la eficacia de una estrategia. Por ejemplo, si el objetivo de marketing es maximizar el precio, pero la marca se está generalizando en la mente de los consumidores, el mapa C-D revelará la desconexión entre estrategia y objetivo. A continuación, las empresas pueden utilizar la herramienta para evaluar si los ajustes de estrategia están teniendo el efecto deseado en el rendimiento empresarial.

Sigue la pista de la competencia.

Los mapas convencionales suelen medir las percepciones de los consumidores sobre las características estrechas de los productos. Por ejemplo, un mapa puede evaluar las marcas de cerveza según el amargor y la espuma. Sin embargo, los vecinos de estos mapas no son necesariamente competidores. Heineken y Old Milwaukee pueden ser igualmente amargos y espumosos, pero no compiten directamente.

Los mapas C-D superan este tipo de desafíos porque revelan la ubicación de una marca en relación con otras de una manera que refleja la representación mental de los consumidores de la categoría. Esto ayuda a centrar los esfuerzos competitivos en la competencia real y no en la percibida. Por ejemplo, puede sorprender a los gerentes de la marca Lincoln que su marca esté más cerca de Chrysler que de Cadillac en la mente de los consumidores. Del mismo modo, si bien Dodge y Chevrolet podrían considerarse competidores, los mapas C-D sugieren que los consumidores perciben diferencias sustanciales entre ambos.

Gestiona tu cartera de marcas.

Debido a que los mapas C-D se pueden crear para cualquier marca de cualquier categoría, permiten a las empresas comparar el rendimiento y la estrategia de la marca en todas las categorías. Por lo tanto, una empresa que vende varias marcas de diferentes tipos de productos podría utilizar los mapas para asignar recursos de forma objetiva entre categorías. Supongamos que el conglomerado de bienes de consumo Unilever quería aumentar las ventas de dos marcas que no son centrales en el mercado estadounidense: Tigi en cuidado del cabello y Grado en desodorantes. Mediante mapas CD, podría estimar la cantidad de recursos de marketing que se asignarán a cada marca (después de controlar el tamaño de la categoría y los gastos publicitarios) para lograr un objetivo determinado, por ejemplo, un aumento específico de la centralidad que produciría un aumento específico del volumen de ventas. El mapa C-D no solo ayudaría a Unilever a estandarizar y proporcionar una justificación para la asignación del presupuesto entre las marcas, sino que también permitiría a la empresa hacer un seguimiento de la eficacia con la que los equipos de marca utilizaron los dólares de marketing, midiendo hasta qué punto se desplazaron las marcas en los mapas.

Gestiona marcas globales.

Muchas empresas que intentan gestionar marcas globales de forma estandarizada se ven obstaculizadas por las diferencias entre mercados. Los mapas C-D ofrecen una forma de visualizar las diferencias en las percepciones de los consumidores y en el rendimiento en todos los mercados. Considera Chevrolet y Tide. Ambas marcas son muy centrales en los Estados Unidos, pero tienen una puntuación relativamente baja en centralidad y distinción en mercados emergentes como la India. La capacidad de medir estas diferencias es útil en tres niveles. En primer lugar, ayuda a una empresa a establecer objetivos de rendimiento realistas para una marca global en todos los mercados geográficos. En segundo lugar, ayuda a explicar las diferencias en el rendimiento transfronterizo. Y, por último, ayuda a los gerentes globales a tomar decisiones sobre la estandarización de la marca y la localización.

Haz un seguimiento y analiza los resultados.

Los gerentes suelen tener dificultades para cuantificar el impacto de sus esfuerzos de marketing en la percepción de los consumidores. Las dos dimensiones de las que siguen los mapas C-D (centralidad y distinción) son compartidas por todas las marcas y siguen siendo relevantes a lo largo del tiempo. Al trazar repetidamente los cambios de posición que resultan de las iniciativas de marketing, los especialistas en marketing deberían poder evaluar cómo sus acciones (y las de sus competidores) afectan a la percepción de los consumidores.

Por ejemplo, las empresas deberían vincular las interrupciones en los precios (como el recorte de las comisiones de corretaje por parte de E-Trade) o las campañas publicitarias específicas (campaña «Soy un Mac… soy un PC» de Apple) con los movimientos de las marcas en el mapa C-D para obtener información sobre lo que impulsa las percepciones de los consumidores y el rendimiento de la marca. Cuanto más frecuente sea el mapeo, especialmente en las categorías que tienen mucha innovación y pérdida de mercado, más clara será la imagen resultante.

El cuadrante que ocupa una marca en el mapa C-D refleja la estrategia, las capacidades y la naturaleza del mercado de la empresa, pero esa posición no está grabada en piedra. Las empresas pueden, por una buena razón, cambiar la ubicación de una marca para explotar un territorio menos concurrido, por ejemplo, o aumentar las ventas. Las marcas no convencionales pueden tratar de ser más centrales en la mente de los consumidores para ganar cuota de mercado, como lo está haciendo Tesla. Las marcas de periféricos también pueden ver oportunidades de convertirse en algo más popular, como lo ha hecho Kia.

Al permitir que una empresa evalúe la posición estratégica de una marca, evalúe los riesgos y las recompensas de cambiarla y monitorear el progreso a lo largo del proceso, los mapas C-D pueden ayudar a garantizar que la inversión rinda sus frutos.


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