Una guía sobre la medición de la participación de los empleados

Se ha estudiado mucho sobre el impacto de la participación de los empleados en el desempeño de la empresa, y existe un acuerdo general en que el aumento de la participación impulsa los resultados: Gallup, por ejemplo, sugiere un aumento del 20% o mejor a la productividad y la rentabilidad para empresas con alto compromiso. Estas empresas, sin embargo, pueden ser pocas y distantes entre: Gallup también informa que sólo 30% de los trabajadores estadounidenses, y 13% de los trabajadores globales, se dedican a sus trabajos.

En conjunto, es fácil ver por qué tantas empresas hablan de ello y lo convierten en una prioridad. Pero cuando nos fijamos en cómo se mide el compromiso, ahí es donde las cosas empiezan a romperse un poco.

El enfoque típico es una encuesta anual de contratación en la que se pide efectivamente a los empleados, a través de varios tipos de preguntas, que califiquen su propio nivel de contratación. Asumiendo respuestas honestas a la encuesta, este enfoque proporciona una buena entrada en el lado de la actitud de los empleados de la ecuación (por ejemplo, cuán comprometidos se perciben a sí mismos), pero, desafortunadamente, no hace un buen trabajo al recopilar datos objetivos sobre cómo están realmente comprometidos los empleados (por ejemplo, esfuerzo discrecional). Si bien saben lo que los empleados piensan que ciertamente tiene valor, estos datos sufren los mismos desafíos que cualquier otro esfuerzo basado en encuestas: se fechan rápidamente, hay sesgos de disponibilidad de los encuestados que piensan solo en eventos recientes y resultados potencialmente arriesgados: la gente le dice lo que piensa que desea oír en lugar de lo que realmente piensan.

El campo de la analítica de personas está abriendo la puerta a datos mucho mejores, y existen medidas más directas para las empresas que intentan comprender mejor los niveles de participación. Una empresa podría comenzar analizando lo siguiente:

• La cantidad de trabajo que se produce fuera de las horas normales de trabajo (por ejemplo, las tardes y los fines de semana). Este es un buen indicador del esfuerzo discrecional.
• El número de conexiones de red y el tiempo empleado con personas fuera del equipo o región inmediato. La construcción de redes amplias más allá del equipo central es una señal de alto compromiso.
• Porcentaje de participación en reuniones e iniciativas ad hoc frente a reuniones y procesos recurrentes. La participación sólo en eventos altamente estructurados puede ser un indicador de baja participación.
• Tiempo dedicado a colaborar directamente con los clientes fuera del ámbito normal del trabajo. Esta y otras medidas como esta pueden indicar que las personas están lo suficientemente comprometidas como para ayudar a sus colegas a pesar de que podrían no obtener crédito por ello.

Este enfoque le permite medir real participación en lugar de autopercibido compromiso. Además, puede implementar una serie de métricas adicionales para comprender lo que realmente puede estar impulsando estos niveles de compromiso. Algunas métricas que hemos encontrado que son valiosas son:

Calidad de gestión y tiempo de inversión, que puede consistir en:

• Tiempo pasado en uno a uno con su manager por semana. El compromiso suele aumentar a medida que un individuo obtiene más tiempo con su jefe.
• Tiempo dedicado en presencia de liderazgo a nivel de salto. El compromiso puede aumentar a medida que la gente se expone más a sus colegas en la escalera.
• Calidad de red y amplitud de su gestor. El compromiso a menudo aumenta en las personas que tienen gerentes directos bien conectados.
• El porcentaje del tiempo que un gerente pasa con el equipo. Un número demasiado bajo o demasiado alto normalmente disminuye el compromiso.

Influencia de los colegas, ya que los niveles de compromiso de los colegas son infecciosos, entre ellos:

• La proporción de empleados altamente comprometidos frente a bajos en un equipo actual.
• La proporción de empleados altamente comprometidos frente a bajos con los colaboradores más frecuentes de una persona.

Relaciones:

• El número de conexiones fuertes, definidas como relaciones fuertes caracterizadas por interacciones frecuentes y relativamente íntimas. El compromiso suele aumentar a medida que las personas tienen más relaciones y más fuertes.
• El número de conexiones débiles, que son interacciones poco frecuentes con personas fuera del equipo de trabajo principal de un individuo. El compromiso suele aumentar a medida que las personas están expuestas a ideas que van más allá de sus relaciones básicas.
• Variabilidad de la red a lo largo del tiempo, o la medida en que la red principal de un individuo fluctúa mes a mes. La volatilidad muy alta puede indicar un cambio rápido en el rol y ser inquietante para los empleados, mientras que la variabilidad muy baja puede indicar que alguien está estancado.

Calendario de trabajo:

• Horas semanales en reuniones con más de 20 asistentes. No es sorprendente que el compromiso normalmente disminuye cuanto más tiempo pasa la gente en entornos de grupos muy grandes donde es difícil ser mucho más que un miembro de la audiencia.
• Fragmentación de calendario, que es cuando la gente no tiene suficiente tiempo significativo (alrededor de dos horas de descanso) para trabajar entre reuniones y otros eventos. El compromiso suele disminuir cuando las personas están excesivamente fragmentadas.

Cuando esta información se combina con datos tradicionales de actitud, tales como puntuaciones de satisfacción, encuestas de pulso o medidas anuales de compromiso impulsadas por encuestas, se unen para ofrecer una imagen aún más precisa de lo que realmente significa el compromiso y dónde su empresa se está quedando corta. A continuación, puede supervisar los cambios en los datos en forma de herramientas de panel anonimizadas, a menudo en tiempo real, o puede ser compartido de manera transparente con los empleados por lo que tienen un mejor contexto para la participación y la forma en que comparan con sus colegas en conjunto.

A través de mi trabajo en Volometrix, he visto de primera mano los resultados que medir el compromiso de los empleados puede tener en las empresas. Una empresa con una escasez extraordinaria de talento llevó a cabo un estudio con varias cuartas partes de datos de desgaste voluntario anonimizados en combinación con una serie de métricas de análisis de personas para ver si había una correlación. Los resultados fueron asombrosos. Literalmente, se podía ver un cambio constante semana a semana en los comportamientos de los empleados comenzando 52 semanas antes del evento, hasta el momento en que dejaron de fumar. Con correlaciones muy altas, estos empleados dedicaban menos tiempo a interactuar con personas fuera de su departamento o región, menos tiempo en interacciones ad-hoc y menos tiempo activo fuera de las horas normales de trabajo, entre otras cosas. Lo que estos datos dejan claro es que la mayoría de estos empleados no habían decidido renunciar con un año de antelación; más bien, sus niveles de compromiso comenzaron a bajar… y a bajar… y a bajar… hasta que llegaron al punto en que se dieron cuenta de que era hora de renunciar. Con esta información en mano, la compañía comenzó a medir el compromiso y proporcionar retroalimentación a los gerentes con tiempo suficiente para hacer los ajustes apropiados para retener a sus principales empleados.

Hay muchos factores que contribuyen a la participación de los empleados, que van desde la cultura corporativa hasta el estilo de gestión, pasando por prioridades que compiten fuera del trabajo, y los factores pertinentes son diferentes para cada empleado. Esta complejidad es lo que hace que sea tan difícil medir y entender el compromiso de una manera procesable. Aunque todavía está en su infancia, el análisis de personas está empezando a proporcionar a las organizaciones los datos y las herramientas necesarias para entender qué impulsa el compromiso, tal vez incluso mejor de lo que los empleados se entienden a sí mismos. Los datos cualitativos de la encuesta de compromiso de Gallup y otros similares han sido suficientes para demostrar el caso de una mayor inversión. Ahora, con la capacidad de medir directamente el compromiso, no se sabe qué organizaciones y empleados aprenderán acerca de lo que los impulsa.

—
Ryan Fuller
Via HBR.org