Una guía para emprendedores para sobrevivir a la «Curva del Valle de la Muerte»

Dos preguntas clave: ¿Tiene el modelo de negocio adecuado y tiene ambiciones de crecimiento?
Una guía para emprendedores para sobrevivir a la «Curva del Valle de la Muerte»

Resumen

La llamada «curva del valle de la muerte» representa una fase inicial crucial de las nuevas empresas, en la que se han iniciado importantes trabajos en una nueva empresa, pero no se han generado ingresos suficientes. Durante este período, las empresas agotan su capital inicial en su afán por establecer la empresa. Para ayudar a navegar en este momento difícil, los autores han creado una matriz con cuatro fases de nuevas empresas empresariales y los desafíos estratégicos en cada fase.

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Según estimaciones recientes, alrededor del 90% de las empresas emergentes fracasan. Con la economía global de las start-up valorado en 3 billones de dólares, hay mucho en juego.

Nuestra investigación se ha centrado en una fase inicial crucial de las nuevas empresas, conocida como» la curva del valle de la muerte», cuando se ha iniciado un trabajo sustancial en una nueva empresa pero no se han generado ingresos suficientes. Durante este período, las empresas agotan su capital inicial en su afán por establecer la empresa.

¿Cómo atraviesan las empresas de éxito este difícil período? Los pasos que deben tomar los emprendedores dependen de la situación estratégica en la que se encuentren. Hemos identificado cuatro fases de la curva del valle de la muerte y hemos creado una matriz en la que los emprendedores pueden colocar sus negocios para identificar los principales desafíos en el futuro.

Nuestra matriz se basa en dos desafíos clave a los que se enfrentan todas las nuevas empresas: 1) ¿Tienen el modelo de negocio adecuado? y 2) ¿Tienen ambiciones de crecimiento?

Para determinar si tienen el modelo de negocio adecuado, los empresarios deben utilizar las dos pruebas del modelo de negocio sugerido por Joan Magretta: la prueba narrativa y la prueba de los números. Una empresa pasa la prueba narrativa cuando hay lógica y alineación en el modelo de negocio, en otras palabras, cuando la historia del modelo de negocio tiene sentido. La prueba numérica se centra en el rendimiento financiero del modelo de negocio y en si ese modelo de negocio puede generar beneficios. Cuando el rotación supera los costes, se pasa la prueba numérica.

Las denominadas «ambiciones de crecimiento» describen los objetivos de crecimiento proyectados de una nueva empresa en términos de clientes y rendimiento financiero. A menudo, estas ambiciones de crecimiento son las que atraen a los inversores para financiar los costes al principio del viaje. Por lo tanto, constituyen una dimensión importante en la toma de decisiones de las nuevas empresas.

Las cuatro fases de las nuevas empresas

Cuando trazamos el éxito del modelo de negocio y las ambiciones de crecimiento en una matriz, podemos identificar cuatro fases de las nuevas empresas: puesta en marcha, empresas emergentes y ampliaciones. Cada uno viene con desafíos estratégicos.

Una guía para emprendedores para sobrevivir a la «Curva del Valle de la Muerte»
Las 4 etapas de una startup

Shape-ups

Estas nuevas empresas ya han alcanzado sus objetivos de crecimiento, pero no han logrado mantener un modelo de negocio que funcione bien. Las razones pueden incluir una lógica que ya no tiene sentido a medida que el mercado ha cambiado (por ejemplo, Tamagotchi), tecnología obsoleta (por ejemplo, invertir en asistentes digitales personales antes de que surgieran los teléfonos inteligentes), las propuestas de valor que desafían los competidores (por ejemplo, Uber desafía a la industria del taxi), o cambios significativos en las demandas de los clientes (por ejemplo, tendencias a no fumar, veganismo o bricolaje). En este último caso, el problema no es que un competidor ofrezca algo mejor, sino que los clientes están desapareciendo por completo del mercado existente.

Todas estas situaciones tienen una cosa en común: el modelo de negocio ha pasado a ser irrelevante tras un crecimiento significativo y el negocio se encuentra ahora en un mercado en declive. Por lo tanto, estas nuevas empresas necesitan ponerse en forma para sobrevivir. Por lo tanto, las shape-ups se enfrentan al importante reto de (re) inventar sus modelos de negocio, ya sea a través de la innovación, el desarrollo empresarial, el reposicionamiento estratégico o la desinversión. Al mismo tiempo, estas empresas deben restaurar la confianza de los inversores, ya que gestionan mediante una decepción. En pocas palabras, estas empresas necesitan reinventar sus modelos de negocio y a sí mismas como emprendedores.

Stand-ups

Una vez que las empresas hayan alcanzado el tamaño previsto, la atención de los emprendedores debería centrarse en estabilizar el modelo de negocio y garantizar el rendimiento de la inversión. Los enfrentamientos han abandonado momentáneamente el valle de la muerte, pero eso no significa que sus problemas hayan terminado. Deben hacer todo lo posible para seguir siendo relevantes entre los consumidores, superar a la competencia y luchar contra cualquier complacencia que pueda surgir. Dicho de otra manera, todo su esfuerzo debe aplicarse con cuidado para seguir poniéndose de pie.

Los desafíos de esta fase son proteger el modelo de negocio y salvaguardar las inversiones relacionadas. Estos objetivos se pueden lograr obligando a los competidores a salir del mercado, optimizando los procesos y los beneficios o desarrollando gradualmente el modelo de negocio. En pocas palabras, estas empresas necesitan proteger sus modelos de negocio, tanto hoy como en el futuro.

Las empresas emergentes

Estas nuevas empresas tienen un objetivo de crecimiento ambicioso, pero aún tienen que encontrar un modelo de negocio que funcione bien. Sus elementos definitorios son su búsqueda de un modelo de negocio y su experimentación constante, a menudo en forma de prueba y error.

Las empresas emergentes pueden, por ejemplo, cambiar el foco de atención de un segmento de clientes a otro, desarrollar nuevos productos y servicios o cambiar sus opciones de pago de fijo a suscripción, a bajo demanda y viceversa. A menudo también prueban diferentes medios de venta y marketing para encontrar clientes. Además, desarrollan nuevas capacidades para admitir todos estos cambios mencionados.

En resumen, en una start-up, nada está arreglado y todo cambia en la búsqueda de un modelo de negocio rentable y sostenible.

Por supuesto, la búsqueda de un modelo de negocio excelente no es gratuita. Sin embargo, como todo es de pequeña escala, las inversiones totales suelen ser bajas. Las estrategias aplicadas suelen incluir «fallar rápido», «prueba y error», «cocreación» y «crowdfunding», algunos de los principios más populares para las start-up. En pocas palabras, el desafío estratégico para las empresas emergentes es encontrar el modelo de negocio adecuado.

Escalados

Una vez que una empresa start-up ha creado un modelo de negocio adecuado, puede optar por aumentar su volumen, normalmente siguiendo uno de dos caminos. En primer lugar, la escala puede provenir de la incorporación de un número cada vez mayor de clientes. En este caso, el modelo de negocio ya abarca las capacidades y las propuestas de valor necesarias; la atención se centra en conseguir el mayor número de clientes lo antes posible. Esto es típico de los modelos de negocio digitales basados en plataformas. En segundo lugar, la escala puede provenir de la réplica del modelo de negocio original, como se ve en los sistemas de franquicias. Piense en una cadena de restaurantes: además de las funciones administrativas (como la cadena de suministro, los recursos humanos y la IT), se crean copias idénticas del modelo de negocio. Por lo tanto, la escala de clientes requiere una escala de recursos y capacidades.

Para las ampliaciones, los desafíos implican incorporar clientes rápidamente y encontrar los recursos necesarios para ampliar el volumen del modelo de negocio, de modo que las capacidades crezcan en función del número de clientes. En pocas palabras, las ampliaciones deben financiar la expansión y limitar la innovación en su afán por estar a la altura de las expectativas de crecimiento proyectadas.

Las empresas pueden caer en cada una de las cuatro fases, pero no tienen que pasar por todas las fases. Considere Amazon, que pasó de manera bastante abrupta de start-up para ampliar. Jeff Bezos encontró un modelo de negocio adecuado para la llegada de Internet, fundó una empresa con un visión de convertirse «la librería más grande del mundo» desde el principio y se centró sin descanso en el crecimiento a largo plazo a expensas de los beneficios a corto plazo.

Sin embargo, a veces las empresas atraviesan todas las fases en diferentes momentos. Considere la trayectoria de Facebook. Inicialmente, eran una start-up que tenía que encontrar un modelo de negocio. Luego Facebook evolucionó hasta convertirse en una ampliación, buscando obtener crecimiento escalando su modelo. Cuando ellos se hizo público, esencialmente se convirtieron en un stand-up tratando de asegurar su modelo. Pero con el críticas de larga data de su modelo de negocio y uso de datos, es posible que ahora estén en la fase de puesta en forma, en la que necesitan reinventar su modelo de negocio existente y, esencialmente, volver a ser emprendedores.

Lecciones para emprendedores

Nuestro trabajo sugiere que hay tres lecciones clave para los emprendedores:

  1. Sepa en qué fase se encuentra. Primero, los emprendedores deben diagnosticar en qué fase se encuentran. Si no sabe dónde se encuentra, no sabe cómo ponerse en movimiento.
  2. Tome las decisiones que requiera su fase. Todas las fases tienen sus propios desafíos y los emprendedores deben centrarse en los importantes relacionados con su fase actual. Por ejemplo, la innovación radical y el desarrollo empresarial son necesarios para las empresas emergentes y las puesta en forma, y problemáticos para las empresas en expansión y las empresas emergentes. Entregar el rendimiento de las inversiones es importante para los standups, pero aún no es un problema para las empresas emergentes y las empresas en expansión, ya que se centran en vender sus sueños y proyecciones a los inversores.
  3. Asegure una alineación entre las partes interesadas. Es fundamental que todas las partes interesadas compartan la misma comprensión de la fase y los desafíos relacionados con la nueva empresa. Si el fundador entiende que la empresa se encuentra en una fase de stand-up, mientras que los inversores creen que está en una fase de ampliación, eso provocará un conflicto grave que perjudicará las oportunidades de supervivencia de la nueva empresa.

La conclusión es que es importante evaluar honestamente la situación de la organización y elaborar la estrategia correspondiente. La falta de comprensión de la situación puede resultar en una pérdida significativa de la confianza de los inversores y de las inversiones. El camino para salir del valle de la muerte está pavimentado de conciencia de la situación y una comunicación transparente, una fase a la vez.

por Thomas Ritter y Carsten Lund Pedersen

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