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Una fórmula para el futuro

La compañía Zildjian, con sede en Norwell, Massachusetts, es el mayor creador de platillos del mundo y en el negocio más antiguo de la familia continuamente en los Estados Unidos. Fundada en Turquía en 1623 por alquimista armenio Avedis Zildjian, la compañía, con ingresos de 2006 de $ 52 millones, ahora está dirigida por el descendiente de la 14ª generación Craigie Zildjian, quien tomó el [...]

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Resumen.

Reimpresión: F0707F

La empresa familiar más antigua de EE. UU., Zildjian Company fabrica platillos, primero en Turquía y luego en Estados Unidos, desde 1623. Como líder de la compañía de 14ª generación, Craigie Zildjian ve la innovación en colaboración con los clientes como su mejor camino hacia el éxito continuo.


The Zildjian Company, con sede en Norwell, Massachusetts, es el fabricante de platillos más grande del mundo y la empresa familiar más antigua de los Estados Unidos. Fundada en Turquía en 1623 por el alquimista armenio Avedis Zildjian, la empresa, con unos ingresos de 52 millones de dólares en 2006, está dirigida ahora por la descendiente de 14ª generación Craigie Zildjian, quien tomó las riendas de su padre en 1999, convirtiéndose en la primera mujer en dirigir el negocio. Hablamos con Zildjian sobre los desafíos de liderar su empresa de casi cuatro siglos de antigüedad hacia el futuro. Los siguientes son extractos editados de la entrevista.

¿Cuál es el secreto para mantener a la vanguardia un negocio centenario?

Muchas de las cosas que hacemos son lo que cualquier buena empresa debería hacer, ya sea pensar en un año o en 100. Nos guiamos por nuestros valores fundamentales: centrarnos en la mejora continua de la calidad, la innovación, la artesanía, la colaboración con el cliente, el empoderamiento de los empleados, evitar la complacencia y reinvertir en la empresa. No tenemos una fórmula secreta para nuestra estrategia. Es solo una buena práctica de gestión. Dicho esto, no hay duda de que nuestro legado nos mantiene a todos enfocados en preservar el negocio a largo plazo. Como dijo mi sobrina Cady, parte de la 15ª generación, «nunca querríamos ser los que tuvieran que vender la empresa».

¿Cómo se equilibra el miedo a ser «el Zildjian que vendió el negocio» con la necesidad de correr riesgos?

Una forma segura de dañar el negocio sería dejar de innovar y asumir riesgos. Se estima que tenemos un 65% del mercado mundial de platillos, pero esa cuota de mercado no es un hecho. Tenemos competidores feroces. Así que, por un lado, preservamos las joyas familiares, las fórmulas secretas que usamos que se remontan a siglos atrás, pero siempre estamos trabajando en innovaciones de productos y otras mejoras. Por ejemplo, presentamos el primer platillo recubierto de titanio como línea de edición limitada, lo que supuso un proyecto de I+D arriesgado pero que dio sus frutos. Y estamos en medio de una importante expansión de la planta que nos dará más capacidad de la que necesitamos actualmente. Apostamos por el futuro.

¿Afecta este enfoque a largo plazo a la forma en que te relacionas con tus clientes?

Siempre hemos colaborado con los clientes en productos, algo a lo que muchas empresas se están poniendo de acuerdo ahora. Mi abuelo Avedis, que creó la compañía estadounidense en 1929, se hizo amigo de Gene Krupa, Chick Webb y Papa Jo Jones, y trabajó estrechamente con ellos para desarrollar la batería moderna. Krupa quería que mi abuelo hiciera versiones más delgadas de platillos de marcha para acompañar su batería, y esos se convirtieron en la base de los platillos «ride» y «crash» que todos los bateristas usan hoy en día. Jo Jones ayudó a mi abuelo a perfeccionar el hi-hat que ahora también forma parte de todas las baterías. Mi padre era natural en este tipo de colaboración. Hoy en día, continuamos la tradición de incorporar artistas a la planta para que nuestro director de I+D y nuestro personal de marketing puedan reunirse directamente con ellos. También llevamos a los empleados a las tiendas para que puedan ver a los clientes comprando Zildjians y a la competencia. Escuchar atentamente forma parte de nuestra estrategia corporativa.

¿Cómo afecta el legado de Zildjian a la planificación de la sucesión?

Tuvimos una rivalidad destructiva entre hermanos en la generación de mi padre, y queremos evitar que se repita a toda costa. Para asegurar el futuro de Zildjian, una de las tareas más importantes a las que me enfrento como CEO es conseguir la sucesión correcta. No queremos que la 15ª generación se sienta obligada a unirse a la empresa, ni queremos que se sientan con derecho. Tenemos criterios estrictos para incorporarnos a la empresa. Los miembros de la familia deben trabajar para otra empresa antes de unirse a Zildjian a tiempo completo, para que sepan cómo gestionar y hayan aprendido de sus errores en otros lugares. Idealmente, nos gusta que trabajen en diferentes áreas del negocio para que se complementen entre sí. Y evitamos que los miembros de la familia se reporten a otros miembros de la familia. Mi sobrina acaba de unirse a la empresa y se reportará a un ejecutivo que se unió a nosotros desde Gillette. Ese tipo de arreglo asegura una mezcla ideal de sangre vieja y nueva. También nos reunimos como familia cada trimestre para sacar a la luz cualquier problema familiar. Esto separa los problemas familiares para que no contaminen el negocio.


Escrito por
Gardiner Morse




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