¿Una directiva llena de expertos? Quizá ese sea el problema

Tres tipos de trabajos que se beneficiarán de la automatización
Tres tipos de trabajos que se beneficiarán de la automatización

Por qué triunfao fracasauna junta directivay cómo mejorarlarepresentanpreguntas clave para la gestión de una empresa. Sabemos que la composición de la junta–quiénes forman parte de ella yqué experiencias y perspectivas aportan– puede condicionar resultados importantescomo el valor de la empresa y el crecimiento de las ventas. Todo el abanico de estas relaciones dista mucho de ser algo que entendamos por completo.

A fin de solucionarlo,llevamos a cabo un estudio que ha sido publicado recientemente por la revistaAcademy of Management Journal. Queríamos comprender mejor un aspecto, ahora descuidado, en el análisis de juntas directivas:la proporción de expertos en una materia, es decir, el porcentaje de directivoscuya principalexperiencia profesionalha sido dentro del sector específico de laempresa. Aunque las compañías pueden alterar con facilidad el peso relativo de la experiencia al crear un consejo y nombrar nuevos integrantes, no sabemos prácticamente nada sobre los efectos de su composición sobre el rendimiento de la empresa.

El sentido común podría sugerir que, cuantos más expertos, mejor. Este tipo de personasconocen las idas y venidas de un sector y están altamente cualificados para evaluar riesgos y oportunidades. Sin embargo, nuestras entrevistas con miembros de los consejos de dirección y CEO de la industria bancaria, al igual quedécadas de investigación sobre expertos y equipos,señalan tres factores que pueden comprometer la eficacia de los consejos dominadospor expertos, al menos bajo algunas circunstancias.

El primer factor es lo que los psicólogos denominan “afianzamiento cognitivo” (cognitive entrenchment en inglés). A medida que adquirimos más experienciaen un área, obtenemos conocimientos más precisos y detallados,pero también nos volvemos menos flexibles en nuestro modo de pensar.Tenemos menos probabilidades de cambiar nuestraperspectiva. Por eso, un consejo de direccióndominadopor expertos puedeser menos eficaza la hora de reaccionar antesituaciones desconocidas.

Las investigaciones relacionadas demuestran que, los equipos formados pormuchos expertos del sector son menos ágiles frente a loscambios del entorno competitivo. Nuestras entrevistas lo confirman. Aunque muchos de los entrevistados destacaron el “bagaje” aportado por los expertos, también, como explicó un CEO, “trajeron consigo las costumbres de otras instituciones y quizá no siempre fueron las mejores”.

El segundo factor es el exceso de confianza. Esun problema común del juicioexpertoyafecta a un amplio abanico de áreas y profesionales, desde médicos y físicos hasta economistas y analistas de la CIA. En la banca, por ejemplo, según nos explicóuno de los integrantes de un consejo de dirección, “una directiva con muchosbanqueros tenderá a buscar préstamos de manera más agresiva porque creen tener más experiencia e ideas”. Sin embargo, decía, “las personas ajenas a la industria suelenser algo más precavidas“.

Según otrodirectivo del sector, las personas no expertas”a menudo juegan el papel de abogado del diablo, llevanla situación a su peor conclusión”. Esto significa que los consejos con personas externas al sector tienden a ser más escépticos. “Exigen más informes y analíticas”, explica. Ante una propuesta, a menudo responden”no vamos a tomar una decisión hoy porque no nos has proporcionado suficiente información para ello”.

El tercer factor tiene que ver con el llamado “conflicto de tareas“. Se trata del grado enque los miembros de unconsejo de dirección presentan distintos puntos de vistas, ideas y opiniones frente a una decisión. Ciertogrado de conflicto es esencial porque permite explorar y debatirmás alternativas, pero las investigaciones sugieren que una elevada proporciónde expertospuede eliminarlo, ya que es posible quelos ejecutivos menosexpertos privilegien demasiado la visión de los primeros. Cuando los no expertos suponen tan sólo una minoría dentro delconsejo, es más difícil que pidan a los expertos justificar su postura y considerar alternativas.

En un consejo así, explicaba unCEO, “también pueden entrar en juego algunos egos:”así es como lo he hecho siemprey así es como lo haremos”. Según contaba, “todos respetan los egos del resto de personas en la mesa. Alfinal del día, no llegan a cuestionarse”. Por el contrario, en un consejo con menos expertos, indica,”cuando vemos algo que no nos gusta, a nadie le da miedo sacar el tema”.

Nuestra investigación muestra que es más probable que estos tres casoscausen problemas cuando la empresa se desvía del camino habitual y se enfrenta a la incertidumbre. Lidiar con situaciones cambiantes y desconocidas requiere una mentalidad abierta y una sana dosis de desacuerdo. Y cuando las condiciones son novedosas o ambiguas, el exceso de confianza resulta especialmente grave.

Estudiamos 17 años de datos sobre aproximadamente 1.300 bancos comunales –entidades quetienen sus propios estatutos, activos por valor inferior a 1.000 millones de dólares (unos 890 millones de euros) y unmodelo de negocio centrado en lolocal–. Los consejos de dirección de estas organizacionesincluyen, sobre todo, expertos en la materia, habitualmente personas con gran experiencia en la banca, comoson vicepresidentes ejecutivos o cargos más altos. Otros consejos incluyen pocos expertos en banca y tienen directores que vienen de campos como el derecho, los seguros, la medicina, el sector público ylas fuerzas armadas.

Dentro de nuestra muestra, no existió ninguna relación clara entre la proporción de expertos en la materiay el rendimiento financiero o posibilidades de supervivencia de un banco. A primera vista, el hecho de incluir en el consejo muchos o pocos expertos no pareceinfluir en los beneficios, el crecimiento, ola probabilidad de fracaso del banco.

Pero entonces, examinamos específicamente los bancos que se enfrentaron a una incertidumbre mayor por algún motivo –por ejemplo, crecerrápidamente en un mercado desconocido u ofrecerpréstamos poco usuales aclientes atípicos y heterogéneos–. En estos casos, sí que existió una correlación clara entre la proporción de expertos en la materia y las probabilidades de fracasardel banco.Cuantos más expertos en banca incluyera el consejo, más posible era quecerrara sus puertas.

Nuestros hallazgos se mantuvieron también en otros casos donde analizamos otras razones, como la diversidad funcional, y la respuesta de las entidades no fue únicamente nombrar más expertos frente a los problemas e incertidumbres financieras.

Sin embargo, es importanteseñalar que la mayoría de los consejos de nuestramuestraincluían al menos dos expertos en banca, o aproximadamente el 20% de los miembros del consejo. Así que nuestros resultados no significan que sea óptimo no incluir a ningún experto en absoluto. Lo que sugieren, en cambio, es que es importante nombrar un número no trivial de directores cuya experiencia principal se haya adquirido en otras industrias, sobre todo sies probable que el consejo se enfrente a un nivel importante de incertidumbre.

También puede parecer obvio, pero merece la pena recordar que, una alta proporción de expertos en unamateria noes lo mismo que la falta dediversidad profesional. Por ejemplo, el consejo de una empresa de telecomunicaciones que incluye cinco expertos en telecomunicaciones, dos abogados y dos banqueros es exactamente igual de diversoen términos de experiencia profesional que el deotra empresa del sectorcon dos expertos en telecomunicaciones, cinco abogados y dos banqueros. Sin embargo, estosconsejos varían enormemente en la proporción de ejecutivos experimentados en el sector en cuestión–cinco frente a dos, de un total de nueve–.

Este es sólo unprimer estudio sobre el tema. Confirmar que la correlación encontrada es causal y existe en otras industrias requiere más investigaciones.Pero es un importante primer paso para profundizar nuestra comprensión decómo funcionan los consejos de dirección y sobre cómo los pueden reforzar las empresas.


por
trad. Teresa Woods

John Almandoz es profesor adjunto del departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones de la escuela de negocios IESE. Sus investigaciones se centran en el emprendimiento, las instituciones y los equipos de alta dirección y los consejos de dirección.

Related Posts
Desviación positiva

Honrar a los nuestros

Nuestro objetivo principal en HBR es la publicación de las ideas más importantes y útiles para los negocios. Si bien esperamos que todo en nuestras páginas sirve esa misión, nos tomamos el tiempo cada año para celebrar a los ganadores de los premios McKinsey HBR, dadas a los artículos más destacados de los últimos 12 meses. Para determinar el […]
Leer más
Maximizing Your Return on People

Por qué el Coronel Sanders tiene su propio museo

¿Le importa a nadie acerca de Coronel Sanders? Michael A. Miles se preguntó esta pregunta en la década de 1970, cuando era un ejecutivo de entonces los padres de Kentucky Fried Chicken, Heublein. Poco se ha hecho para preservar el legado del fundador, por lo que Miles tenía la compañía de crear un museo en Louisville que resultó ser “uno de los mejores [...]
Leer más