Una cultura de candor

No seremos capaces de reconstruir la confianza en las instituciones hasta que los líderes aprenden a comunicarse con honestidad y crear organizaciones en las que es la norma.
Maximizing Your Return on People
Maximizing Your Return on People

La idea en resumen

  • Ninguna organización puede ser honesta con el público si no es honesta consigo misma. Pero ser honesto dentro de una organización es más difícil de lo que parece. La gente acumular información, participar en grupos de pensamiento, decirle a su jefe sólo lo que creen que quiere oír, e ignorar hechos que les están mirando a la cara.
  • Para contrarrestar estas tendencias naturales, los líderes necesitan tomar una decisión consciente para apoyar la transparencia y crear una cultura de franqueza.
  • Las organizaciones que no logran la transparencia se verán obligadas a ellas. No hay forma de guardar muchos secretos en la era de Internet.

La idea en la práctica

Si desea desarrollar una cultura de franqueza, comience con su propio comportamiento y luego trabaje hacia afuera, y tenga en cuenta estas recomendaciones.

  • Di la verdad. Todos tenemos el impulso de decirle a la gente lo que quieren oír. Los sabios ejecutivos cuentan a todos la misma historia sin barnizar. Una vez que se desarrolle una reputación de hablar directo, la gente le devolverá el favor.
  • Anime a la gente a decir la verdad al poder. Es extraordinariamente difícil para las personas más bajas en una jerarquía decir verdades desagradables a los más altos, pero eso es lo que los más altos necesitan saber, porque a menudo sus empleados tienen acceso a información sobre problemas que no tienen.
  • Recompensa a los contrarios. Su empresa no innovará con éxito si usted no aprende a reconocer, luego desafiar, sus propias suposiciones. Encuentra colegas que puedan ayudarte a hacerlo. Promocionar lo mejor de ellos. Gracias a todos.
  • Practica tener conversaciones desagradables. Los mejores líderes aprenden a dar malas noticias amablemente para que las personas no se lastimen innecesariamente. Eso no es fácil, así que encuentra un lugar seguro para practicar.
  • Diversifique sus fuentes de información. Todo el mundo está sesgado. Asegúrese de comunicarse regularmente con diferentes grupos de empleados, clientes y competidores, para que su propia comprensión sea matizada y multifacética.
  • Admita sus errores. Esto da a todos los que te rodean permiso para hacer lo mismo.
  • Crear soporte organizativo para la transparencia. Empieza con la protección de los denunciantes, pero no te detengas ahí. Contratar personas porque crearon una cultura de franqueza en otros lugares (no porque puedan competir más que sus compañeros).
  • Liberar la información. La mayoría de las organizaciones mantienen la confidencialidad de la información cuando poder ser estratégicos o privados. Por defecto, en su lugar, para compartir información, a menos que haya una razón clara para no hacerlo.

Hasta hace poco, el criterio utilizado para evaluar el desempeño de los líderes corporativos estadounidenses era relativamente simple: la medida en que crearon riqueza para los inversores. Pero eso fue entonces. Ahora las fuerzas de la globalización y la tecnología han conspirado para complicar el escenario competitivo, creando la necesidad de líderes capaces de gestionar la innovación rápida. Las expectativas sobre el papel de la corporación en cuestiones sociales como la degradación ambiental, la creación de empleo doméstico e incluso la pobreza en el mundo en desarrollo también han aumentado drásticamente. Y el oportuno pensamiento a corto plazo que Wall Street recompensó ayer ha pasado de moda a raíz de la última ronda de redadas de negocios y escándalos.

Está claro que necesitamos una mejor manera de evaluar a los líderes empresariales. De cara al futuro, parece que la nueva métrica del liderazgo corporativo estará más cerca de esto: la medida en que los ejecutivos crean organizaciones económicamente, éticas y socialmente sostenibles.

¿Cómo pueden los líderes llevar a cabo una tarea tan ambiciosa? Sus planes de acción variarán, por supuesto, dependiendo de la naturaleza de sus industrias, las peculiaridades de sus empresas y los desafíos únicos a los que se enfrentan. Sin embargo, cualesquiera que sean sus estrategias y tácticas, creemos que los líderes prudentes verán que el aumento de la transparencia es un primer paso fundamental.

Cuando hablamos de «transparencia», queremos decir mucho más que la definición de negocio estándar del término: divulgación completa de información financiera a los inversores. Si bien esa honestidad es obviamente necesaria, esa interpretación restrictiva produce un enfoque poco saludable en el cumplimiento legal, excluyendo preocupaciones éticas igualmente importantes, y en las necesidades de los accionistas con exclusión de las necesidades de otros grupos. Peor aún, se basa en la suposición de que una empresa puede ser transparente para los accionistas sin ser transparente antes para las personas que trabajan dentro de ella. Debido a que ninguna organización puede ser honesta con el público si no es honesta consigo misma, definimos la transparencia ampliamente, como el grado en que la información fluye libremente dentro de una organización, entre gerentes y empleados, y hacia fuera hacia las partes interesadas.

Las empresas no pueden innovar, responder a las necesidades cambiantes de las stakeholder ni funcionar de manera eficiente a menos que las personas tengan acceso a información relevante, oportuna y válida. Por lo tanto, es tarea del líder crear sistemas y normas que conduzcan a una cultura de franqueza.

Cómo la sinceridad mejora el rendimiento

Es cierto que la relación entre la franqueza organizacional y el rendimiento es compleja, pero vale la pena examinar desde varios ángulos: si las personas que necesitan comunicarse hacia arriba pueden hacerlo honestamente; si los equipos pueden desafiar abiertamente sus propias suposiciones; y si los consejos de administración son capaz de comunicar mensajes importantes a los líderes de la empresa.

Primero abordaremos la comunicación ascendente. Considere los resultados de un estudio intrigante y relativamente oscuro de la década de 1980, en el que los teóricos de la organización Robert Blake y Jane Mouton examinaron los hallazgos de la NASA sobre los factores humanos involucrados en los accidentes aéreos. Los investigadores de la NASA habían colocado a las tripulaciones de cabina existentes —piloto, copiloto, navegador— en simuladores de vuelo y los habían probado para ver cómo responderían durante los cruciales 30 a 45 segundos entre la primera señal de un posible accidente y el momento en que ocurriría. Los estereotipados pilotos «flyboy», que actuaron inmediatamente según sus instintos intestinales, tomaron decisiones equivocadas mucho más a menudo que los pilotos más abiertos e inclusivos que dijeron a sus tripulaciones, en efecto, «Tenemos un problema. ¿Cómo lo lees?» antes de elegir un curso de acción.

En un nivel, la lección de los hallazgos de la NASA es simple: los líderes son mucho más propensos a cometer errores cuando actúan con muy poca información que cuando esperan aprender más. Pero Blake y Mouton fueron más profundos, demostrando que el estilo habitual de los pilotos de interactuar con sus tripulaciones determinaba si los miembros de la tripulación les proporcionarían información esencial durante una crisis aérea. Los pilotos que habían tomado las decisiones correctas rutinariamente tenían intercambios abiertos con los miembros de su tripulación. El estudio también mostró que los miembros de la tripulación que habían trabajado regularmente con los pilotos «decisivos» no estaban dispuestos a intervenir, incluso cuando tenían información que podría salvar el avión.

Ese tipo de silencio tiene un precio tremendo. En su reciente libro Los valores atípicos, Malcolm Gladwell revisó los datos de numerosos accidentes aéreos. «Los tipos de errores que causan accidentes de avión son invariablemente errores de trabajo en equipo y comunicación», concluyó. «Un piloto sabe algo importante y de alguna manera no se lo dice al otro piloto». Por lo tanto, en una emergencia los pilotos necesitan «comunicarse no sólo en el sentido de emitir comandos, sino también en el sentido de… compartir información de la manera más clara y transparente posible».

Los problemas de transparencia no siempre involucran a un líder que no escucha seguidores (o seguidores que no hablan). También surgen cuando los miembros de un equipo sufren de pensamiento grupal, no saben cómo discrepar unos con otros. Este segundo tipo de problema ha sido escrito sobre mucho, pero lamentamos informar que por lo que hemos observado, está muy vivo en las salas de reuniones ejecutivas de las grandes corporaciones. Los valores compartidos y las suposiciones desempeñan un papel positivo y necesario en la unión de cualquier grupo. Pero cuando un equipo de altos directivos sufre de negación colectiva y autoengaño, cuando no pueden desenterrar y cuestionar sus asunciones compartidas, no pueden innovar o hacer correcciones de curso de manera efectiva. Esto a menudo conduce a desastres empresariales y éticos.

Hemos defendido una mayor transparencia durante mucho tiempo. Pero la verdad es que no hemos visto mucho progreso. En los ochenta y diez años combinados que hemos estado estudiando organizaciones, la metáfora más común que hemos escuchado a los gerentes usar para describir sus propias culturas es «una granja de hongos», como en, «La gente de aquí se mantiene en la oscuridad y se alimenta de estiércol». Cuando recientemente entrevistamos a 154 ejecutivos, el 63% de ellos describieron su propia cultura de empresa como opaca. Y el 37% restante era más probable que eligiera nubes sobre sol brillante para describir las prácticas de comunicación en sus empresas.

La transparencia organizacional tiene sentido racional y éticamente, y hace que las empresas funcionen de manera más eficiente y efectiva. Pero los líderes se resisten aún así, porque va en contra del grano del comportamiento grupal y, de alguna manera, incluso contra la naturaleza humana. En todos los grupos, los líderes tratan de acumular y controlar la información porque creen que es una fuente de poder. Los gerentes a veces creen que el acceso a la información es un perquisite del poder, un beneficio que separa a su casta privilegiada del hoi polloi sin lavar. Tales líderes aparentemente sienten que son más inteligentes que sus seguidores, y por lo tanto sólo ellos necesitan, o sabrían cómo utilizar, información delicada y compleja. Algunos incluso les gusta la opacidad porque les permite ocultar errores embarazosos.

Un tercer tipo de problema de transparencia ocurre cuando el consejo de administración renuncia a su responsabilidad de proporcionar una supervisión genuina. Un número alarmante de miembros de la junta de hoy parece sucumbir al «efecto de brillo»: dejan que los directores ejecutivos carismáticos se salieran con la suya con el asesinato (o la codicia escandalosa, en cualquier caso). Sea testigo del comportamiento del ex CEO de Hollinger International, Conrad Black, quien gastó unos 8 millones de dólares de los fondos de sus accionistas para regalarse una colección privada de objetos de Franklin D. Roosevelt. Peor aún, Black fue declarado culpable de tomar millones en pagos ilegales por aceptar no competir con las propias subsidiarias de Hollinger. La junta directiva de la compañía, que incluía a Henry Kissinger, sostuvo a Black con tal asombro que simplemente no proporcionó una supervisión prudente. Lo que Black y su junta fracasaron en tener en cuenta en su pacto de silencio es que la verdad tiene una forma de salir a la luz.

Por qué la transparencia es inevitable hoy

Lo que los ejecutivos están aprendiendo, a menudo de la manera difícil, es que su capacidad de guardar secretos está desapareciendo, en gran parte debido a Internet. Esto es cierto no sólo en las democracias abiertas, sino también en los estados autoritarios. Por ejemplo, en 2007 el blogger Lian Yue advirtió a los residentes de Xiamen, China, de planes para construir una planta química en su hermosa ciudad costera. Incluso una década antes, la fábrica se habría construido antes de que los ciudadanos locales fueran los más sabios. Pero instado por Lian, la oposición se extendió rápidamente en Xiamen, a través de correo electrónico, blogs y mensajes de texto. Manifestantes organizaron una marcha en el ayuntamiento de la ciudad para exigir la cancelación del proyecto. Aunque los censores del gobierno cerraron rápidamente sus sitios web, los manifestantes tomaron fotos de la manifestación con sus teléfonos celulares y las enviaron a los periodistas. Se informó de que había circulado un millón de mensajes en contra de la planta. El gobierno finalmente acordó hacer un estudio de impacto ambiental, y la planta fue trasladada a 30 millas de la ciudad.

Si esto puede suceder en China, puede suceder en cualquier lugar. Hoy en día cualquier persona con un teléfono celular y acceso a una computadora podría posiblemente derribar a una corporación de mil millones de dólares. Tratar de restringir el libre flujo de información no funciona para los ejecutivos corporativos más que para los funcionarios gubernamentales en Xiamen. Un ejemplo instructivo es la decisión de Guidant de no dar a conocer un defecto que descubrió en algunos modelos de sus desfibriladores. El defecto causó un pequeño número de los reguladores cardíacos implantados a cortocircuitos y mal funcionamiento, pero según informes en la New York Times, los ejecutivos de Guidant no se lo dijeron a los médicos durante tres años. Permanecieron en silencio hasta la primavera de 2005, cuando uno de los dispositivos estuvo implicado en la muerte de un estudiante universitario, cuyos médicos contactaron con el Tiempos. Aunque estaba bajo fuego, Guidant no recordó los desfibriladores durante casi otro mes y no hasta que otra muerte hubiera sido conectada a su producto. Finalmente, los dispositivos Guidant estuvieron implicados en al menos cinco muertes más, y el resultado fue un catastrófico problema de confianza con los principales clientes de la compañía: los médicos. La participación de Guidant en el mercado del desfibrilador cayó de 35% a aproximadamente 24% después de la retirada, aparentemente debido al disgusto que muchos médicos sintieron por la decisión de la compañía de ocultar la verdad.

En marcado contraste con Guidant, algunos líderes con visión de futuro instituyen una política de «no secretos» diseñada para generar confianza entre todas las partes interesadas de las empresas. Kent Thiry, CEO de Davita, un operador de tratamiento de diálisis, recopila sistemáticamente datos y solicita comentarios sinceros de sus empleados, ex empleados, clientes y proveedores con el fin de evitar cometer errores. Thiry busca activamente malas noticias y recompensa a los empleados que se la dan. Para reforzar la confianza, él y sus altos directivos actúan con prontitud para corregir prácticas que los empleados han identificado como problemáticas, cuestiones que, si no se controlan, podrían volver a atormentar a la empresa. Y ejemplos históricos de muestras inusuales de franqueza que crearon confianza pública son el material de leyenda en compañías tan diversas como Honeywell, Continental Airlines, Johnson & Johnson, Nordstrom, Whole Foods y Xilinx.

Creación de transparencia

Una cultura de franqueza no sólo se desarrolla por sí sola: el acaparamiento de información es demasiado persistente en organizaciones de todo tipo. Dicho esto, los líderes pueden tomar medidas para crear y fomentar la transparencia. La conclusión de cada una de estas recomendaciones es que los líderes deben ser modelos a seguir: deben compartir más información, buscar contraargumentos, admitir sus propios errores y comportarse como quieren que otros se comporten.

Di la verdad.

Cuando se les pide a los seguidores que clasifiquen lo que necesitan de sus líderes, la confianza casi siempre encabeza la lista. Los líderes que son sinceros y predecibles —les dicen a todos lo mismo y no revisan continuamente sus historias— señalan a los seguidores que las reglas del juego no cambian y que las decisiones no se tomarán arbitrariamente. Dada esa seguridad, los seguidores se vuelven más dispuestos a sacar el cuello, hacer un esfuerzo extra y ponerse en la línea para ayudar a sus líderes a alcanzar sus metas.

Anime a la gente a decir la verdad al poder.

Construir confianza requiere tiempo y consistencia, y la recompensa es un flujo de inteligencia sin trabas. A veces eso incluye noticias e información que los ejecutivos no quieren escuchar. Los gerentes con cabeza clara aprecian esa apertura. Como uno nos dijo, «El único mensajero al que dispararía es a uno que llegó demasiado tarde». Sin embargo, muchos ejecutivos no están tan iluminados. Lo que ellos no entienden es que la confianza es una relación simbiótica: los líderes primero deben confiar en los demás antes que otros confíen en ellos.

Como nos dijo un gerente, «El único mensajero al que dispararía es a uno que llegó demasiado tarde».

Nunca es fácil para los empleados ser honestos con sus jefes. Después de una serie de fracasos de taquilla, el magnate del cine Samuel Goldwyn dijo en una reunión de su personal superior: «No quiero ningún sí-hombre a mi alrededor. Quiero que todos me digan la verdad aunque les cueste sus trabajos». La historia ilustra que hablar de verdad al poder requiere tanto un oyente dispuesto como un orador valiente. En todas las organizaciones —familias, equipos deportivos, escuelas, negocios y agencias gubernamentales— aquellos que bajan el orden de picoteo pueden experimentar, de vez en cuando, el terror que implica tener que decir verdades desagradables a los que están por encima de ellos. Atreverse a decir la verdad al poder a menudo conlleva un riesgo considerable, ya sea a manos de un padre furioso, de un matón del vecindario o de un incensado jefe de un estudio de cine. Imagine el valor que habría tenido un empleado de Enron para confrontar a Jeffrey Skilling con los hechos del engaño financiero de la compañía. O incluso el coraje requerido por un empleado de GE simplemente para cuestionar el ex CEO de la compañía, Jack Welch. De acuerdo con Fortuna, ex empleados de GE informaron que «Welch lleva a cabo reuniones tan agresivamente que la gente tiembla. Ataca casi físicamente con su intelecto, criticando, degradando, ridiculizando, humillando».

A principios de la década de 1970, Albert O. Hirschman postuló que los empleados que no están de acuerdo con la política de la compañía sólo tienen tres opciones: salida, voz o lealtad. Es decir, pueden ofrecer una renuncia de principio (salida), tratar de cambiar la política (voz de verdad al poder), o permanecer jugadores de equipo a pesar de su oposición (lealtad). La mayoría de la gente elige la opción tres, el camino de menor resistencia. Se tragan cualquier objeción que puedan tener a dictados cuestionables desde arriba, concluyendo que carecen del poder para cambiar las cosas o, peor aún, serán castigados si lo intentan. La mayoría de los ejecutivos esperan que su gente sea un buen soldado y no cuestione la política de la compañía, pero un gran líder dará la bienvenida a puntos de vista alternativos.

Recompensa a los contrarios.

Las empresas con culturas sanas desafían continuamente sus suposiciones. Ese trabajo rara vez puede ser realizado por una persona sentada sola en una habitación; requiere líderes que escuchen a otros. Una historia a menudo contada sobre Motorola durante su apogeo en la década de 1980 se refiere a un joven gerente medio que se acercó al entonces CEO Robert Galvin y dijo: «Bob, escuché ese punto que hiciste esta mañana, y creo que estás totalmente equivocado. Voy a demostrarlo: Voy a derribarte..» Cuando el joven irrumpió, Galvin, radiante con orgullo, se dirigió a un compañero y dijo: «¡Así es como hemos superado el liderazgo de Texas Instruments en semiconductores!» Durante ese período, no hubo recompensas en Motorola para las personas que apoyaban el status quo; los gerentes se adelantaron desafiando las suposiciones existentes y señalando la desnudez imperial. En décadas posteriores la empresa perdió esos buenos hábitos. Por desgracia, mantener una cultura de franqueza es aún más difícil que crear una.

Practica tener conversaciones desagradables.

Benefico por franqueza que pueda ser, se puede hacer un gran daño involuntario cuando la gente habla honestamente sobre temas difíciles. Es por eso que los gerentes encuentran tan difícil dar evaluaciones de rendimiento a subordinados cuyo trabajo no está a la altura. Y dado que ofrecer comentarios negativos hacia arriba —al jefe de uno — es aún más difícil, eso ocurre aún más raramente. No hay manera de hacer divertido dar comentarios para el portador de una mala evaluación o para el destinatario.

Pero Northrop Grumman encontró una manera de enseñar a los ejecutivos a manejarlo con gracia. El recientemente retirado jefe de ética de la compañía, Frank Daly, estableció un programa en el que los gerentes pueden practicar tener conversaciones desagradables. Les ayuda a aprender a entregar mensajes negativos de forma constructiva, sin ser hirientes. La buena noticia es que tales ejercicios parecen ser cada vez más comunes en las grandes corporaciones.

Diversifique sus fuentes de información.

Los líderes tienen que trabajar duro para superar la tendencia a encerrarse, en sentido figurado, en C-suites selladas herméticamente. Deben recordarse el secreto que todos los periodistas, consultores y antropólogos bien entrenados aprenden: Cuando se está preparando para entender una cultura, lo mejor es buscar diversas fuentes de información que demuestren una variedad de sesgos. Este es un punto simple y obvio, pero raro es el líder que se reúne regularmente con empleados, periodistas, accionistas, reguladores e incluso críticos molestos.

Admita sus errores.

Los líderes sabios hacen esto. Una vez se dijo acerca de Gandhi: «Él no hace ningún compromiso para admitir haber estado en el mal». Y la admisión del presidente Obama durante su tercera semana en el cargo —que había «arruinado» nombrando a altos funcionarios que habían jugado rápido y suelto con el IRA— establece el estándar contemporáneo de cómo los ejecutivos deben corregir sus errores. Admitir que usted ha hecho el tonto no sólo desarma a sus críticos, sino que también hace que sus empleados sean más propensos a aceptar sus propios fallos.

Admitir que has hecho el tonto desarma a los críticos y hace que los empleados sean más propensos a aceptar los errores.

Cree una arquitectura organizativa que admita franqueza.

Esta tarea comienza con la creación de normas y estructuras que sancionan la verdad. Las prácticas organizacionales como las políticas de puertas abiertas, los defensores del pueblo, la protección de los denunciantes y los blogs internos que dan voz a los que están en la parte inferior de la jerarquía pueden ayudar. La capacitación en ética también puede ser útil, aunque demasiado en las corporaciones es el cumplimiento legal del «CYA».

El proceso de selección ejecutiva es potencialmente la palanca institucional más poderosa para el cambio cultural porque el tono es fijado por quienes están en la cima. Como hemos visto, el comportamiento transparente es antinatural entre los que ocupan posiciones de poder. De hecho, los ejecutivos rara vez son elegidos por su capacidad de crear una cultura de franqueza. (El hábito de escuchar a los contrarios no es un rasgo que la mayoría de las empresas o los reclutadores ejecutivos buscan en los futuros líderes.) La mayoría de las veces, son seleccionados no por su trabajo en equipo demostrado, sino por su capacidad para competir con éxito contra sus colegas en la suite ejecutiva, lo que solo fomenta el acaparamiento de información.

Cambiar ese sistema es responsabilidad de los consejos de administración. Juntas verdaderamente independientes harían un largo camino para proporcionar una verificación necesaria sobre el ego ejecutivo y una fuente de verdad objetiva. Los ejecutivos errantes no comenzarán a actuar virtuosamente mientras las juntas continúen recompensando su mala conducta. La junta directiva de Raytheon, por ejemplo, afirmó recientemente que promover el comportamiento ético era un criterio que utilizaba para establecer bonos ejecutivos. Sin embargo, poco después de que el CEO de la compañía admitió que había plagiado grandes partes de un libro que afirmaba haber escrito él mismo, la junta le votó un bono de $2.8 millones. Cuando se presionó, un portavoz de Raytheon explicó que la ética era sólo un factor que la junta había considerado. Los tableros son la última línea de defensa contra el autoengaño ruinoso y la supresión de verdades vitales. Si no están vigilantes en la búsqueda de la honestidad, es poco probable que las organizaciones a las que sirven tengan un flujo de información interno o externo libre.

Liberar la información.

Los gerentes corporativos tienden a mantener una gran cantidad de información privada que podría compartirse de manera fácil y útil. Durante los últimos 20 años, cada empleado de SRC Holdings, una empresa diversificada de remanufactura con sede en Springfield, Missouri, ha tenido acceso a toda la información financiera y gerencial, y a cada uno se le enseña cómo interpretarla y aplicarla. El efecto neto, en palabras del CFO de la compañía, «es como tener 700 auditores internos en cada función de la compañía». La firma cuenta con estándares éticos extremadamente altos y ha sido una maravilla financiera, generando ganancias impresionantes, creando puestos de trabajo y haciendo que nuevos negocios sean sostenibles año tras año.

Como ilustra este ejemplo, el amplio intercambio de información es fundamental tanto para la eficacia de la organización como para la ética. Es por eso que los líderes ejemplares alientan, e incluso recompensan, la apertura y la disensión. Comprenden que cualquier molestia momentánea que puedan experimentar está más que compensada por el hecho de que una mejor información les ayuda a tomar mejores decisiones. Lamentablemente, no hay una manera fácil de institucionalizar la franqueza. La honestidad en la parte superior es el primer paso, pero la verdadera transparencia, como un balance saludable, requiere esfuerzo continuo, atención sostenida y vigilancia constante.

A version of this article appeared in the
June 2009 issue of
Harvard Business Review.


James O’Toole Warren Bennis
Via HBR.org

Related Posts
¿Necesitas carisma para ser un gran orador público?

¿Necesitas carisma para ser un gran orador público?

Como orador, a menudo anhelamos ser carismáticos. Queremos que la gente se atraigan hacia nosotros y nos gusten, pero aquí está la trampa: su trabajo como orador no es hacer que la audiencia le guste, sino transmitir su mensaje. De hecho, si el público está demasiado centrado en usted, en realidad puede que pierda su punto. Según numerosos estudios, la emoción es la moneda básica para recordar el contenido. Un oyente debe conectarse emocionalmente a lo que escucha para recordar lo que dice el orador. Así que el carisma puede realmente sofocar nuestra respuesta emocional. Aquí es donde entra la presencia para salvar el día. La presencia permite que el altavoz salga de su propia cabeza y se conecte directamente con las personas de la sala.

Leer más
Maximizing Your Return on People

Cómo BMW convierte el arte en beneficio

Muchas empresas se posicionan en la intersección del arte y el comercio, pero pocos con tanto éxito como el famoso fabricante de automóviles alemán BMW. No es casualidad. El ejecutivo que gestiona las relaciones entre los diseñadores, ingenieros y gerentes corporativos dice tres principios de funcionamiento guiar su camino.
Leer más
Ser un Guardián Efectivo (o

Pedir un favor: Las Tres Llaves

De favores pequeños ( “¿Podría cubrir por mí en la conferencia telefónica mañana?”) A la más onerosa ( “¿Me podría introducir a su contacto en Nike?”), Todos estamos en el hábito de pedir uno al otro en busca de ayuda . Keith Ferrazzi del éxito de ventas Nunca comer solo destacó nuestra interconectividad personal en el hogar y en el trabajo. Su […]
Leer más
Maximizing Your Return on People

Defiende tu investigación: los expertos son más persuasivos cuando están menos seguros

Escuchan una entrevista con Zakary Tormala.Download este podcast El hallazgo: Cuando los expertos expresan la incertidumbre acerca de sus opiniones, las personas encuentran más convincente. La investigación: Zakary Tormala de Stanford Business School tenía sujetos leyeron una reseña que dio un nuevo restaurante cuatro de cinco estrellas. La mitad de los sujetos leyeron un relato por un profesional [...]
Leer más
El ataque a la paga

Liderazgo y Psicología de los Turnarounds

En los últimos años, he estado dentro de situaciones de cambio casi dos docenas, en diferentes etapas de progreso, en el que los nuevos líderes traían organizaciones en dificultades cuando estaba al borde del fracaso y apoyándolos sobre un curso más saludable. En todos los casos, vi-y-estaba de acuerdo con la necesidad de la toma inteligente de decisiones financieras y estratégicas. Pero a lo largo de [...]
Leer más
Un simple cumplido puede marcar una gran diferencia

Un simple cumplido puede marcar una gran diferencia

Hay una amplia evidencia de que dar un impulso a otra persona, ya sea dar elogios o expresar gratitud, tiene un efecto de levantamiento del estado de ánimo y contribuye al bienestar. Pero a menudo nos detenemos, innecesariamente, porque no estamos bien calibrados para los efectos reales que nuestros mensajes positivos tienen sobre otros. Cuando se trata de decidir si expresar alabanza o aprecio a otra persona, la duda a menudo se arrastra. Estamos demasiado preocupados por nuestra capacidad de transmitir elogios hábilmente («¿Qué pasa si mi parto es incómodo?») , y nuestra ansiedad nos deja sentirnos demasiado pesimistas sobre los efectos que tendrán nuestros mensajes. Lamentablemente, el pesimismo de la gente hace que se abstengan de participar en este comportamiento que haría que todo el mundo estuviera mejor.

Leer más
Maximizing Your Return on People

Gestionarse a sí mismo: cómo cultivar empleados comprometidos

Los gerentes exitosos dependen de las capacidades de sus subordinados: capacidad de comercialización de George, la capacidad de María para ejecutar los números, el conocimiento local de Michael, experiencia en TI de Dimitra. Estantes y estantes de libros ofrecen consejos directivos sobre cómo movilizar a su gente para lograr los objetivos de rendimiento general. Aunque la mayoría de los gestores de movilidad ascendente saben que un equipo facultado mejora su [...]
Leer más