¿Una crisis financiera cincuenta años en la fabricación?

En las últimas semanas, me haré cansado de escuchar historias de “gran imagen” sobre la crisis financiera que solo cubría los últimos 5 a 10 años. Esa no es la imagen grande. En todo caso, esa es la imagen pequeña a mediana. Así que llamé a Walter Kiechel, el ex editor gerente de la revista Fortune y el ex director editorial de […]
¿Una crisis financiera cincuenta años en la fabricación?

En las últimas semanas, me cansé de escuchar historias de «panorama general» sobre la crisis financiera que solo cubrió los últimos 5 a 10 años. Ese no es el panorama general. En todo caso, esa es la imagen pequeña a mediana.

Así que llamé a Walter Kiechel, el ex editor jefe de la revista Fortune y ex director editorial de Harvard Business Publishing. Durante los últimos años, ha estado investigando y escribiendo un libro—vencimiento la próxima primavera, sobre la historia de la estrategia corporativa que se remonta a la década de 1960.

Como argumentó Kiechel, las empresas hicieron planes antes de los años 60, pero no existía un concepto de estrategia corporativa en el sentido de que la tenemos hoy en día, como un marco integral que mira los costos, la competencia y los clientes. El nacimiento de ese marco —lo que Kiechel llama «la revolución de la estrategia» — provocó cambios que turbocargaron los negocios en las últimas décadas, pero que también han contribuido al caos en las últimas semanas.

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Por ejemplo, a principios de los años 60, los revolucionarios de estrategia cambiaron la forma en que vemos la deuda. «Los primeros defensores de la estrategia como Bruce Henderson, quien fundó el Boston Consulting Group en 1963, acaba de escribir: ‘Use más apalancamiento que sus competidores o salga del negocio’», explicó Kiechel. En ese momento, eso fue pionero. «Hoy nos olvidamos de que en aquellos días, en los años 50 y 60, las empresas todavía no usaban mucha deuda. Muchas veces su gestión había crecido durante la Gran Depresión y estaban muy asustados de [la deuda]».

El uso del apalancamiento como herramienta estratégica permitió a las empresas prosperar mucho en los decenios transcurridos desde entonces, pero algunos lo llevaron demasiado lejos, incluidos los más afectados por la crisis de este mes. Como señaló Kiechel, algunos bancos de inversión de Wall Street asumieron hasta 35 veces más deuda que el valor de sus activos subyacentes. «Eso nunca habría sucedido», continuó, «si la gente no hubiera adoptado una nueva actitud hacia la deuda».

Sin embargo, a pesar de todo lo que está sucediendo ahora, Kiechel no nos ve volviendo a una visión anterior a 1960 de la deuda, o es un alias más sexy, apalancamiento. «Hemos visto el poder de la deuda y la magia de ella.»

Hablando de poder y magia, Kiechel ve una segunda herramienta poderosa de la revolución de la estrategia en marcha en la crisis actual: la idea de ventaja competitiva. Aunque ahora es una frase común en nuestro negocio vernáculo, hubo un tiempo en que «ventaja competitiva» parecía tan glamorosa como «venta corta desnuda». Hace décadas, cuando las empresas aprendieron a aprovechar el poder de la estrategia y comenzaron a identificar ventajas competitivas, no les tomó mucho tiempo darse cuenta de lo fugaces que eran esas ventajas.

«Si mirabas los negocios en los que estabas hoy», dijo Kiechel sobre los pioneros de la estrategia en aquel entonces, «Y donde tenías ventaja competitiva en esos negocios, [te diste cuenta de que] cada vez más personas iban a detectar esa ventaja competitiva, entrar y competir contigo y competir con tu ventaja con relativa rapidez, por lo que necesitaba buscar nuevos negocios que le proporcionaran una nueva ventaja competitiva».

Por un tiempo, esa realización llevó a diversificación, tanto como estrategia de crecimiento como como cobertura contra el riesgo. Pero si bien la idea de ventaja competitiva y la consiguiente lucha por aprovecharla ha estimulado creación masiva de riqueza en el último medio siglo, así es también en parte cómo acabamos enfrentando el caos que ahora atraviesa el sector financiero.

Porque la ventaja competitiva es tan efímera y porque las empresas ahora saben que se ser fugaz: obliga a las empresas a probar cosas nuevas. Un montón de cosas nuevas. Y rápido. En general, es bueno tener ese tipo de fuego debajo de ti. Pero como cualquier cosa que ofrece grandes recompensas, también ofrece grandes riesgos.

«Las casas de banca de inversión, que solían estar en el negocio principalmente de asesorar sobre fusiones y adquisiciones y tal vez hacer algunas operaciones por su cuenta, han estado entrando en muchas más líneas de negocio porque sus antiguos negocios no eran tan rentables y encontraron que eran más competitivos fuerzas [en ellas]», continuó Kiechel.

«Esa es una de las cosas que los ha impulsado a invertir en bienes raíces y permutas de impago e invertir en todos estos diversos instrumentos que ahora no pueden valorar adecuadamente».

Esa presión para obtener incluso una breve ventaja competitiva sobre el otro tipo empujó a esos bancos a hacer inversiones cada vez más exóticas. Pero en su fiebre por encontrar la siguiente etapa hacia arriba, y la siguiente, y la siguiente, con sus competidores a medio paso detrás de ellos, los gigantes de Wall Street se parecían menos a los pioneros que se imaginaban a sí mismos, y más como ardillas que se acercaban cada vez más a lo largo de una rama cada vez más delgada, luchando por la última nuez . Luego, cuando la rama se rompió, se dieron cuenta de que sostenían una cáscara vacía.

Dado que la deuda y la ventaja competitiva —entre otros temas que surgieron en nuestra conversación— son elementos bastante fundamentales de los negocios modernos, no pude resistirme a hacerle a Kiechel la gran pregunta: son los fundamentos de nuestra economía, de hecho, fuertes?

«Los fundamentos son fuertes», contestó, «pero los fundamentos están cambiando». A pesar de la forma en que estos hilos de la revolución de la estrategia de los años 60 —deuda y ventaja competitiva— se han enredado un poco hoy en día, esto todavía no es una crisis de estrategia con una gran S. Tan mala como es, sigue siendo sólo una crisis basada en estrategias individuales fracasadas, con una s pequeña, y en eso, no es muy diferente de colapsos anteriores.

Kiechel trazó un paralelo que los temblores que estamos sintiendo ahora y los terremotos económicos anteriores, como el 1800 alejarse de una economía agrícola y su cambio de 1900 fuera de la industria. Si bien el sector financiero se ha visto afectado duramente, otros sectores (las energías renovables o la biotecnología, por ejemplo) seguirán prosperando. Y continuarán tomando riesgos, jugando con deudas y buscando furiosamente la siguiente ventaja competitiva.

«La energía y el entusiasmo y la fiebre especulativa y los espíritus animales— probablemente los veremos levantarse más en diferentes sectores
hacia adelante, dijo Kiechel. «Pero seguirán ahí.»

¿Deberíamos encontrarlo reconfortante? Esa es tu decisión.

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Escrito por
Sarah Green Carmichael



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