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Una buena reunión necesita un proceso claro de toma de decisiones

Todos deben saber quién está haciendo la llamada final.
Una buena reunión necesita un proceso claro de toma de decisiones
Resumen.

¿Qué debe hacer un equipo cuando se le encarga de tomar una decisión o recomendación, pero no puede llegar a un consenso? Los líderes reflexionan mucho sobre los datos y análisis necesarios para iniciar y continuar este tipo de discusiones. Pero por lo general no consideran cómo les gustaría terminarlos. Por supuesto, no deberían saberlo de antemano. qué se tomará una decisión. Pero ellos deberían saber cómo se hará si la gente no puede estar de acuerdo. Si todos informan a un jefe y esa persona está en la sala, la respuesta es simple. Si no, ¿quién es responsable? ¿El veredicto se basa en la votación, o el voto es consultivo? Si es este último, ¿a quién se elevará la recomendación? Si determina la decisión, ¿qué se requiere? ¿Una mayoría simple? ¿Dos tercios de votos? ¿Alguien tiene poder de veto? Una vez que haya delineado un plan, compártelo con las partes interesadas clave antes para que puedan hacer preguntas o sugerir cambios. Las reuniones de toma de decisiones en equipo son mucho más fáciles cuando, al principio, todos tienen una clara claridad sobre cómo terminarán.


La tensión en la habitación estaba aumentando. El grupo había estado allí durante horas. De hecho, este mismo equipo de 12 personas había pasado esencialmente por la misma discusión en tres ocasiones anteriores, pero todavía no pudo llegar a una decisión sobre un tema crítico:¿Debería la organización despojar su operación sudamericana o cambiar a una estrategia diferente?

Repasaron una vez más los pros y los contras de ambas opciones. Cada lado desfiló a sus propios expertos, datos y recomendaciones. Y sin embargo, permanecieron en un callejón sin salida.

¿Qué debe hacer un equipo cuando se le encarga de tomar una decisión o recomendación, pero no puede llegar a un consenso?

En nuestros más de 60 años de experiencia combinada trabajando con juntas directivas y ejecutivos sénior en organizaciones que van desde multinacionales Fortune 10 hasta alemanes mittelstand , hemos visto a los líderes reflexionar mucho sobre los datos y análisis necesarios para iniciar y continuar este tipo de discusiones. Pero por lo general no consideran cómo les gustaría terminarlos.

No estamos sugiriendo que lo sepan de antemano. qué se tomará una decisión. Pero ellos deberían saber cómo se tomará una decisión si la gente no está de acuerdo.

En situaciones en las que todos en la sala informan a un gerente común, y esa persona está presente, no hay mucho problema. Si el equipo no puede decidir, el jefe lo hará. Pero en las organizaciones altamente matrices actuales, el cierre en ausencia de consenso puede ser un desafío enorme. Los miembros del equipo, incluso un ejecutivo individual, pueden tener múltiples líneas de presentación de informes. Encontrar un «desempate natural», ya sea una persona u otro grupo, puede implicar decisiones que superen dos o incluso tres niveles, lo cual es una solución poco práctica en muchos casos, y que corre el riesgo de arrojar una luz desfavorable sobre el grupo.

Cuando preguntamos a nuestros clientes, «¿Qué va a pasar al final de la conversación si la decisión no es obvia? ¿Cómo se hará exactamente? las respuestas a menudo incluyen: «Veamos cómo va», «Lo resolveremos», o el clásico «Cruzaremos ese puente cuando lleguemos a él».

Creemos que es una mala idea. Su equipo no debe tratar de tomar una decisión importante a menos que todo el mundo entienda lo que va a pasar si sus miembros no pueden llegar a un acuerdo.

Por lo tanto, antes de que comience una reunión de toma de decisiones, tenga claro el cómo se tomará la decisión. Por ejemplo, dígale al grupo que habrá 90 minutos de discusión y si no hay resolución después de ese tiempo, la cuestión se someterá a votación. Si bien esto puede parecer obvio, asegúrese de considerar cómo se usarán los resultados en la sala. ¿El veredicto se basa directamente en el voto, o el voto es meramente asesor para el ejecutivo responsable? La mayoría de los modelos de toma de decisiones, como RACI, sugieren que una persona sea responsable de hacer la llamada final, pero si su organización adopta un enfoque más colaborativo, debe aclarar lo que significa un voto. Si determina la decisión, ¿qué se requiere? ¿Una mayoría simple? ¿Dos tercios de votos? ¿Alguien tiene poder de veto?

También considere lo que sucede si el ejecutivo o el equipo con autoridad final no está en la sala. ¿Cómo debería elevarse el problema? ¿Será suficiente la votación? ¿Deberían documentarse los puntos de vista de la mayoría y las minorías? Si es así, ¿cómo?

Una vez que haya delineado un plan, compártelo con las partes interesadas clave antes para que puedan hacer preguntas o sugerir cambios. No tiene que ser complicado. De hecho, debe ser claro y simple para que todos entiendan el proceso.

Al principio de su carrera Tom Wilson, ahora presidente, presidente y CEO de The Allstate Corporation, solía terminar cada reunión importante con un gráfico simple. Para cada decisión significativa había tres cajas: «Sí», «No» y «Aplazar». En este último caso, había espacio para indicar la fecha en que se aplazaría la cuestión y qué medidas o datos adicionales eran necesarios para pasar a un «sí» o un «no» en ese momento. Esto contribuyó a impulsar la claridad y el cierre y hizo que sus reuniones sean más eficientes y decisivas.

Los equipos no necesitan quedarse atascados girando alrededor de un remolino de indecisión. Las reuniones solo tienen que empezar con todo el mundo clara sobre cómo terminarán.


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