Una brisa en la cara

Un hombre una vez trabajó en el piso 89 del edificio del Empire State. Un día muggy de agosto, comenzó a imaginar lo bonita que se sentiría una brisa en su rostro. Cuando abrió la ventana, de repente se dio cuenta de que probablemente podía obtener la mejor brisa del mundo en la cara, simplemente saltando y cayendo la cara [...]

Una brisa en la cara

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Un hombre trabajó una vez en el piso 89 del Empire State Building. Un bochornoso día de agosto, comenzó a imaginar lo agradable que se sentiría una brisa en su cara. Cuando abrió la ventana, de repente se dio cuenta de que probablemente podría recibir la mejor brisa del mundo en la cara, simplemente saltando y cayendo boca abajo. Para cuando llegó a la acera, sin embargo, entendió el alto precio que estaba pagando por esa brisa en la cara.

A través de mi experiencia de marketing, he visto a demasiados de los principales fabricantes y minoristas estadounidenses de productos de consumo de marca optar por una brisa metafórica, al depender demasiado de la promoción de precios para estimular el volumen a corto plazo. Estas empresas sufren el precio históricamente alto exigido por la emoción de esta brisa: la muerte de su negocio de precio completo y margen completo a largo plazo.

Debido a que han abusado de las promociones de precios, por ejemplo, los grandes almacenes ahora hacen menos de la mitad de su volumen de ventas normal a precio completo (y margen completo), frente a 80% hace tan solo unos años. Lo que lleva a esta situación es el hecho de que hay demasiados grandes almacenes; cada uno puede generar un volumen limitado por pie cuadrado. Exprimidos entre las tiendas de descuento a continuación y las tiendas especializadas arriba, sus gerentes creen que necesidad promover para sobrevivir. Además, los minoristas tienen una tendencia milenaria a exagerar en algo bueno, y todos «saben» que la promoción de precios funciona.

Se han equivocado. Los grandes almacenes han sobrepromocionado hasta el punto de que la mayoría de sus compradores no compran habitualmente a precio completo. Esperan una venta.

La promoción se convierte en sobrepromoción cuando es tan frecuente que deprime el negocio regular a precio completo al cargar a los consumidores con un descuento. Les paga esperar a la próxima venta en lugar de comprar a precio completo. Por supuesto, una cierta cantidad de promoción de precios es necesaria para generar tráfico y pruebas de consumo, especialmente de artículos nuevos, pero las líneas más exitosas hacen tal promoción solo una vez o como máximo dos veces al año.

La forma en que has estructurado la distribución afecta directamente a tu capacidad de controlar la promoción. Si tienes una amplia red de distribución, con poco control sobre tus distribuidores, no puedes controlar la promoción de precios. Si tienes una distribución selectiva, puedes hacer mucho para asegurarte de que tus distribuidores no están promocionando demasiado. Por último, si tienes una distribución exclusiva, como Steuben Glass con un solo outlet en cada ciudad, puedes controlar tanto el precio como la promoción. El mensaje es que si no miras la distribución, perderás el control sobre el precio.

Si empiezas a escuchar las siguientes señales de advertencia, estás promocionando demasiado. La primera campana suena cuando ciertos clientes preguntan a los empleados de caja cuándo saldrá una fila a la venta, antes de comprar. La siguiente campana suena cuando el análisis posterior a la promoción no muestra un aumento en el volumen ni en los beneficios. Las campanas finales suenan justo antes del Capítulo 11, cuando haces negocios solo durante una venta.

Falla y casi falla

La sobrepromoción regala beneficios innecesariamente y, al mismo tiempo, erosiona la base del negocio a precio completo. Tres ejemplos ayudarán a explicar su devastador impacto.

El negocio de la plata ilustra el peligro y la ironía de la sobrepromoción. Después de 15 años de sobrepromoción, el mercado de la plata sigue disminuyendo, la mayoría de las compañías nacionales de plata han desaparecido, la industria ha perdido credibilidad del consumidor y no existen negocios a precio completo.

Todo empezó con un cambio en la demanda. A principios de la década de 1970, un cambio en el estilo de vida de los consumidores provocó un declive en las grandes bodas. Los cubiertos de plata y los huecos perdieron gran parte de su importancia y conveniencia; las ventas cayeron drásticamente. La mayoría de las antiguas empresas de plata no reconocieron (o se negaron) a reconocer el declive como un cambio fundamental en la demanda de los consumidores. En cambio, razonaron que una buena venta anticuada volvería a encarrilar su negocio de plata. El precio de la plata no tenía nada que ver con la actividad de venta desenfrenada que se produjo a continuación: fue el resultado de un error de marketing. Para empeorar las cosas, las empresas mantuvieron los precios minoristas inflados artificialmente para que las «ventas» previstas fueran asequibles; los ahorros para los consumidores eran en gran medida imaginarios.

La actividad de venta comenzó a los 20% descuento en los precios minoristas. Entonces una empresa particularmente agresiva descubrió que 30% funcionó aún mejor. El síndrome de las ovejas se hizo cargo a medida que los competidores siguieron rápidamente con sus propias rebajas más grandes y destruyeron la ventaja competitiva de la primera empresa. A finales de la década de 1970, los productos de plata se vendían solo cuando estaban marcados como 50% del precio minorista inflado.

Una gran empresa finalmente terminó con dos listas de precios mayoristas separadas: una lista de grandes almacenes con precios mayoristas de «venta» durante todo el año y una lista de tiendas especializadas con precios mayoristas mucho más altos. Ambas listas sugerían precios minoristas «normales» que se consideraban abiertamente como una broma. El fabricante explicó que los grandes almacenes solo podían vender sus productos cuando estaban «rebajados» y necesitaban precios mayoristas más bajos para pagar las promociones. Las tiendas especializadas todavía podían hacer negocios «normales» y, por lo tanto, podían pagar precios más altos por la mercancía, lo que, a su vez, proporcionaba al fabricante su única oportunidad de obtener beneficios. Todo el enfoque era ilegal, poco ético e ilógico, el resultado de una empresa desesperada que intentaba seguir siendo rentable en una industria terminalmente sobrepromovida.

En un momento dado, Gorham trató de quitarse la fiebre de la promoción excesiva. La compañía se dio cuenta de que el mercado de los cubiertos de primera calidad seguía disminuyendo, sin importar el descuento que ofreciera. Gorham fue a precios de valor real durante todo el año. Pero el nuevo enfoque era demasiado tarde para cambiar las reglas. La industria había enseñado a los clientes a esperar una venta. Pronto Gorham volvió a tener ventas de 50% los precios minoristas desinflados.

Los minoristas de sujetadores han visto cómo sus márgenes se reducen en los últimos cinco años debido a demasiadas ventas. Los fabricantes se han visto afectados aún más. Lo que sí existe es más caro, ya que solo se presenta en trozos durante los períodos de venta.

La industria de los sujetadores no reconoció el cambio lento pero constante de los consumidores a sujetadores más suaves y modernos de los de soporte funcional. Al mismo tiempo, los precios minoristas comenzaron a romper el$ 20 marca por primera vez. Muchas compañías de sujetadores vieron caer su volumen.

Los fabricantes y minoristas se dieron una brisa rápida al recurrir a las promociones de precios hasta hoy, todos coinciden en que pueden generar volumen minorista solo al 20%% o más por encima de los precios minoristas habituales. Han capacitado con éxito a los clientes para que esperen una venta, pero estos mismos clientes siguen comprando un promedio de solo seis sujetadores al año. El resultado es un volumen unitario constante a precios más bajos, lo que significa menores beneficios.

La industria de los calcetines masculinos está parada en el alféizar de la ventana, tratando de decidir si salta y siente esa brisa. Los grandes almacenes los han empujado a la cornisa al declarar la necesidad de más promociones de precios para aumentar la cuota de mercado. Pero, ¿funcionará?

Probablemente no, porque es prácticamente imposible expandir el mercado de calcetines de vestir. El consumidor masculino promedio pasa por 12 pares de calcetines básicos en un año. Toda la promoción de precios en el mundo no puede cambiar esto.

Los grandes almacenes están presionando para que las promociones no vendan más a particulares sino que les quiten el negocio a la competencia.

En Gold Toe luchamos contra estas tendencias. Como cuestión de política, solo vendimos a grandes almacenes. El refuerzo especial del talón y la puntera de Gold Toe le ha valido una base de consumidores intensamente leales y dos tercios del negocio de calcetines promedio del minorista. Durante mucho tiempo ha recordado a sus cuentas que cuando 80% de las ventas son a precio completo, el negocio sigue creciendo cada año. Una mayor promoción de precios es innecesaria, no se pagará y puede perjudicar las ventas a precio completo y margen completo.

Sin embargo, varios minoristas Gold Toe argumentaron que podrían aumentar la cuota de mercado con promociones más frecuentes. Recientemente, los minoristas se salieron de la línea en dos ciudades importantes para promocionar los precios de Gold Toe por su cuenta. Otros minoristas Gold Toe de esas ciudades respondieron de inmediato. Los consumidores consiguieron sus calcetines Gold Toe por 20% menos, y el consumo total y la cuota de mercado de cada tienda permanecieron constantes a lo largo del año. Pero, muchacho, ¿esas tiendas regalaron dólares de ganancias?

Economía bastante pobre

Una mirada a la economía de una tienda que promociona un producto básico por sí sola para «aumentar la cuota de mercado» cuenta la historia. El gráfico del Anexo I ilustra claramente que el punto de equilibrio en el volumen de unidades aumenta muy bruscamente a medida que las tiendas descuentan; es muy improbable que dicha promoción llegue a un punto de equilibrio con los dólares de ganancias brutas. La gráfica refleja una aritmética sencilla. Con un descuento común del 25%% , una tienda debe duplicar el volumen unitario solo para equilibrar los dólares de ganancias brutas.

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Prueba I, donde puedes llegar a un punto de igualación

Al precio de venta normal de$ 1, la empresa gana 50 centavos cuando vende un calcetín. A los 25% de descuento, vender un calcetín solo generará una ganancia de 25 centavos. El Anexo II muestra que, para obtener la misma cantidad de beneficios (50%), la empresa tendrá que duplicar su volumen unitario.

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Prueba II Rompiendo el nivel con un 25% de descuento

Lo que es más importante, incluso esta relación teórica no se mantiene. Otras tiendas del mismo mercado siempre, eventualmente, alcanzarán el precio más bajo. Por lo tanto, es muy improbable que el volumen unitario pueda duplicarse. De hecho, el consumo y la demanda de productos básicos se mantienen constantes a lo largo del tiempo. Incluso si el volumen de promociones se duplica, el número de unidades vendidas cada año sigue siendo el mismo.

En este ejemplo, el resultado de la promoción es un 10% disminución de los beneficios brutos de la tienda. Como muestra el Anexo III, la tienda vende normalmente 100 unidades al año de un$ 3.50 artículo al por menor a 50% beneficio bruto. Promueve a los 25% descuento durante un mes que normalmente representa 10% del volumen unitario anual. Cuando la promoción duplica el volumen del mes, la tienda se siente afortunada. Pero al final, la tienda no aumenta el consumo a largo plazo y vende las mismas 100 unidades durante todo el año.

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Anexo III El costo de una promoción

El volumen unitario no ha variado, pero el beneficio bruto en dólares ha bajado un 10%%; a precio completo el beneficio habría sido $ 175. Además, los gastos aumentaron porque la promoción significaba que la tienda tenía que manejar el doble de las unidades habituales durante el mes de la promoción.

A largo plazo, regalar dólares de ganancias es un gasto menor en la sobrepromoción. El costo real aparece más tarde cuando los consumidores aprenden muy bien la lección multimillonaria: no paguen el precio completo por nada.

Los fabricantes de productos envasados han descubierto lo bien que se puede sentir con los descuentos y cuánto puede costar. Los fabricantes han ofrecido descuentos sin restricciones de compra comercial: «compra a plazo». Campbell vende hasta 40% de su volumen anual de sopa durante un período de descuento de seis semanas. Esto aumenta los costes de fabricación y distribución de la empresa sin aumentar el consumo a largo plazo.

Los gerentes de Campbell defienden sus acciones señalando que también han introducido extensiones de línea de precio premium cuyos beneficios compensan las ventas con descuento de la línea básica. Pero esa estrategia no justifica la sobrepromoción original. No existe una relación básica entre las dos estrategias. Simplemente no tiene sentido ofrecer productos con descuento ilimitado.

Evitar la brisa

La mejor manera de no caerse de cara es no saltar en primer lugar. Intente ofrecer el mejor producto en lugar del más barato, u ofrezca alguna diferencia para generar apoyo comercial y para el consumidor sin reducir los precios. Gold Toe envía a sus minoristas 98,5% de un pedido en un plazo de 48 horas y ofrece a los consumidores una calidad de producto fácilmente identificable. Como resultado, Gold Toe hace 80% de su volumen a precio completo y beneficio total.

A continuación, vigilar con celo su distribución para asegurarse de que los minoristas no necesiten promocionar para seguir siendo competitivos. Un fabricante no puede fijar legalmente los precios minoristas, pero puede negarse legalmente a abrir nuevas cuentas. Gold Toe se aferró religiosamente a la distribución selectiva y solo abrió cuentas de grandes almacenes. Como resultado, sus cuentas no tenían que competir con las tiendas de descuento.

Hartmann Luggage sufrió el destino de la sobrepromoción cuando tomó una dirección diferente hace varios años. Para aumentar su volumen rápidamente, la compañía comenzó a vender a tiendas de equipaje de descuento altamente visibles, además de los prestigiosos grandes almacenes a precio completo que ya tenía. Aunque Hartmann afirmó ser antipromoción, estas tiendas de descuento redujeron el precio a su propia costa, lo que obligó a los grandes almacenes a poner la línea a la venta con frecuencia. Los grandes almacenes, cansado de la disminución de las ganancias, finalmente comenzaron a reemplazar a Hartmann por líneas más rentables. Las ventas de Hartmann se redujaron más de un 50%% en sus cuentas de grandes almacenes más grandes de Nueva York. A medida que Hartmann se hizo menos visible (y menos prestigioso) en los grandes almacenes, perdió su atractivo para las tiendas de descuento y empezaron a desenfatizar el equipaje también.

Las cuentas de los grandes almacenes prestarán mucha más atención al negocio de precio completo si la misma línea no está con la tienda de descuento de la cuadra. Los fabricantes deben evitar la brisa ante el aumento de las ventas ampliando la distribución a cualquiera cuyo cheque no rebote.

Recuerda trabajar con los minoristas para redescubrir el resto de la mezcla de marketing y aumentar las ventas y los beneficios a largo plazo. Capacite a sus vendedores para que asesoren y guíen sus cuentas en la categoría total del departamento y no solo en su línea particular. Recuerde que los minoristas ponen su propio interés en primer lugar. Los fabricantes deben aprender a analizar los negocios minoristas desde su punto de vista.

En Gold Toe, los representantes de ventas se posicionaron como «consultores de calcetines» que trabajaron con los gerentes de los grandes almacenes para generar volumen y beneficios para todo el departamento. Entendieron las ventas de la planta principal por pie cuadrado por cada categoría de producto y pudieron recomendar el tamaño, el diseño, la iluminación y la exhibición adecuados del departamento de calcetines, así como explicar las preferencias de los consumidores regionales. Dado que la mayoría de los calcetines se venden con clavijas, los consultores incluso analizaron las ventas y los beneficios por clavija para el minorista.

Cuando Hartmann Luggage trabajó con una importante cuenta de grandes almacenes para analizar su posición de existencias tienda por tienda, descubrió una grave falta de existencias en los SKU clave, revisó las existencias básicas y casi duplicó las ventas minoristas de la cuenta, todo al precio completo.

Los fabricantes y minoristas también han descubierto el valor de los expositores en tienda. Los consultores de calcetines de Gold Toe utilizan kits de exhibición para trabajar con sus cuentas y diseñar artículos destacados del mes. Al igual que en las tiendas de alimentos, la exhibición por sí sola puede aumentar las ventas; el chisporroteo vende el bistec.

Volviendo a subir

Pero, ¿qué pasa si sus minoristas ya promocionan mucho los precios? ¿Cómo puedes salir de esta situación sin matar tu volumen? Utiliza un análisis de equilibrio para mostrar gráficamente que estás en el negocio para generar ganancias, no volumen de ventas. Trabaja con los principales gestores de cuentas para lograr un objetivo general común: limitar la actividad promocional al mínimo. De esta manera, te aseguras de que los eventos promocionales conserven su efectividad, generen ventas y beneficios incrementales y que sean lo suficientemente infrecuentes como para proteger y mantener el negocio diario a precio completo.

Ayude a sus cuentas a entender que alejarse de la promoción de precios innecesaria no es imposible, pero es un proceso lento y, por lo general, doloroso. Jack Schultz, presidente de B. Altman’s, lo está haciendo. En 1986, se negó a repetir varias promociones importantes de precios dirigidas por Altman’s durante la temporada navideña de 1985. Después de haber entrenado a sus clientes para que esperaran una venta, ahora está empezando a salir de la solución.

Si te has quedado atrapado en una sobrepromoción, puedes hacer varias cosas para escapar:

1. Elimina tus promociones marginales menos importantes, tanto para reducir la frecuencia y la visibilidad de las promociones como para volver a capacitar a los clientes para que se olviden de las ventas.

2. Como fabricante, asigna estrictamente la cantidad de unidades de descuento que permitirás a los minoristas comprar y manténgalas en cantidades que puedan vender durante el evento para el que están destinadas. En Gold Toe, permitimos que cada cuenta comprara solo 20% de los envíos netos del año anterior con descuento promocional, y nada más. Esto nos ayudó a garantizar nuestro control sobre nuestra combinación de beneficios, evitó que el departamento de envíos se volviera loco y desalentó la promoción excesiva. Todas las cuentas se trataron de la misma manera.

3. Reduzca o contenga el monto de los descuentos comerciales. No hagas que las promociones sean demasiado rentables. Si vendes unidades de venta a la operación a 20% de descuento, pueden pensar que pueden vender esas unidades solas a los 20% apagado. Si aumentas tu descuento promocional al 30%% de descuento, puedes animar a las cuentas a realizar la venta a 20% fuera y usar sus 10 bolsillos% para financiar otra promoción más adelante.

4. Ayude a los minoristas a probar la forma en que quieren reducir los descuentos para consumidores. Junto con varios otros fabricantes de prendas básicas de marca, Gold Toe encontró que las ganancias netas de la tienda son mayores con un 20%.% fuera de venta que con un 25% o 33 1/3% fuera de venta. Los descuentos más altos no generaban suficiente volumen de unidades adicionales para pagar.

5. Fomentar nuevos enfoques de promoción. En lugar de promocionar Gold Toe en un plano 25% de descuento, Bamberger’s vincula con éxito el descuento al consumidor con el número de pares comprados: los consumidores ahorran un 20%% si compran de uno a ocho pares y 25% si compran nueve o más. Las ventas unitarias medias (y los beneficios) se han disparado.

6. No te dejes llevar por el argumento de que la promoción no te perjudica sino que atrae a los clientes a la tienda. Esta línea de pensamiento depende de la capacidad de la promoción para crear tráfico incremental. Pero cuantas más promociones, menos efectivas se vuelven y menos tráfico incremental genera. Demasiado de lo bueno se convierte rápidamente en algo demasiado malo en el comercio minorista.

Cada brisa en la cara tiene un precio que debe pagarse, tarde o temprano. Si los minoristas y los fabricantes trabajan juntos, pueden controlar su destino promocional (y sus ganancias) y preservar su salud a largo plazo.


Escrito por
Thomas F. Schuster