Este post es parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.
Scott McNealy, ex CEO de Sun Microsystems, tuiteó este mensaje el mes pasado:
«La frase más usada en los negocios es ‘socio estratégico’. La asociación favorita para mí es una orden de compra. Carta definida, principio, fin.»
Es precisamente por eso que muchas asociaciones externas fracasan. La verdadera colaboración es mucho más que una orden de compra. La creación de una asociación externa como si fuera una orden de compra, en el mejor de los casos, deja valor sobre la mesa. En el peor de los casos, conduce a conflictos y destrucción de valores.
La diferencia entre un socio y un proveedor es ahora bien entendida por profesionales y académicos líderes, sin embargo, muchas empresas aún proceden a la colaboración externa con las anteojeras de McNealy. Tal vez no se les pueda culpar, ya que una orden de compra les da la apariencia de control. Pero la mayoría de las colaboraciones verdaderas no pueden controlarse con términos fijos que se definen de antemano; deben gestionarse a través de contratos relacionales que le permitan responder con flexibilidad a la nueva información.
McNealy tiene razón sobre la necesidad de una carta y un marco de tiempo para cualquier relación. Pero está equivocado al esperar que estas especificaciones estén tan bien definidas y estables como lo serían en una orden de compra típica. La verdadera colaboración siempre tiene elementos abiertos, que van desde exactamente cómo se implementarán las nuevas innovaciones, hasta cómo van a ser los productos en el mercado, e incluso hasta qué prioridades perseguirán los socios frente a los cambios en el entorno. Una verdadera asociación crea formas de gestionar estas incertidumbres, y no se ejecuta de forma predeterminada contra un contrato predefinido, como se haría con una orden de compra clásica.
La propia experiencia de Sun es un ejemplo de ello. Bajo McNealy, Sun ejecutó sus «asociaciones» en el espíritu de las órdenes de compra. En su apogeo, cuando Sun vendió servidores con su arquitectura y software propietario, la compañía compró semiconductores a los principales proveedores, como Fujitsu en Japón. Sin embargo, durante muchos años se tomó un enfoque práctico para el desarrollo de nuevos productos, dictando necesidades, pero permitiendo a los proveedores pujar por una ranura en el servidor Sun y hundirse o nadar después de eso. Uno de los resultados de este enfoque fue que los proveedores no lograron invertir lo suficiente para producir productos avanzados para Sun. Reconociendo esto, Sun comenzó a trabajar más estrechamente con Fujitsu y Texas Instruments.
Este tipo de enfoque es común para las empresas que ocupan posiciones dominantes en sus industrias. Tienden a hacer que los vendedores se enfrenten unos contra otros y se alejan de las asociaciones que requieren algo de compartir el poder. Pero las empresas que buscan expandirse a nuevos campos o que enfrentan un ataque de nueva competencia a menudo recurren a alianzas. Su reto entonces es aprender cómo gestionar estas asociaciones de manera diferente a las relaciones con los proveedores que tenían antes.
Sun mantuvo brevemente un acuerdo que calificó de «alianza», una de las pocas veces que usó ese término públicamente. La Alianza Sun-Netscape se formó cuando AOL adquirió Netscape en 1998 pero luego trató de hacer girar las operaciones de software de Netscape. Por razones fiscales, no pudo hacerlo inmediatamente, y en su lugar llegó a un acuerdo de tres años con Sun. La atracción para McNealy, sin duda, fue que este acuerdo llegó con una orden de compra de AOL para comprar $500 millones de productos Sun. Al final de los tres años, todas las operaciones volvieron a Sun y la «colaboración» terminó, dejando un rastro de sí misma en la línea de productos de Sun. Ese rastro sobrevive hoy, enterrado profundamente en las ofertas de software de Oracle, que adquirió Sun después de la larga decadencia de este último. Pero uno se pregunta si una gran «alianza» de dos gigantes tecnológicos de su época no podría haber tenido más impacto si se involucrara una verdadera colaboración.
¿Cómo se ve la colaboración externa, si no es una orden de compra? Depende de la naturaleza de la industria y de la tarea en cuestión. Estos son algunos ejemplos que ilustran la gama de opciones de colaboración externa:
• Chevron y Weyerhaeuser están colaborando para encontrar formas de producir etanol celulósico, gasolina y diesel a partir de biomasa leñosa. Energía Catchlight, su empresa mixta 50/50, se basa en los recursos técnicos y las operaciones existentes de los dos asociados. El objetivo final es claro —biocombustibles avanzados a precios competitivos procedentes de fuentes no alimentarias—, pero las tecnologías que se utilizarán, la forma de las operaciones futuras y las relaciones con otros socios deben elaborarse en tiempo real.
• Google utiliza un enfoque diferente para trabajar con múltiples partes externas. Su Android los teléfonos inteligentes han superado rápidamente los teléfonos de Apple y Nokia en términos de ventas. El enfoque de Google consistía en licenciar ampliamente su tecnología y trabajar con socios para desarrollar un ecosistema de aplicaciones de usuario, software operativo, hardware de teléfonos móviles y servicios de telecomunicaciones. Este paisaje está evolucionando rápidamente, de maneras que ni siquiera Google podría prever.
• La mayoría de las principales empresas farmacéuticas son conocidas por sus acuerdos conjuntos de I+D con startups biotecnológicas. Estas colaboraciones adoptan muchas formas, desde compartir personal hasta inversiones minoritarias y licencias de propiedad intelectual. La mayoría de las asociaciones implican resultados muy inciertos y trayectorias de investigación, pero estas incertidumbres están estructuradas y gestionadas para compartir riesgos y nuevas inversiones.
La diferencia clave entre estas asociaciones y una orden de compra radica en cómo cada estructura se ocupa de la toma de decisiones conjuntas. En una orden de compra, las partes acuerdan los términos y luego ejecutan el acuerdo contra este contrato. Pero en la verdadera colaboración, surgirán nuevas condiciones que bien pueden anular cualquier acuerdo inicial. Lo mejor que pueden hacer las partes en estas situaciones es fijar algunos términos, pero luego acordar acordar posteriormente decisiones futuras. Para facilitar los acuerdos futuros, una asociación bien diseñada establece procesos para la toma de decisiones conjuntas y cultiva relaciones que ayudan a los socios a comunicarse.
No todas las asociaciones disfrutan de estas características útiles. Cuando surgen nuevas condiciones, estas asociaciones suelen pasar por defecto al equivalente gerencial de la respuesta de vuelo o lucha: Salir en un soplón o cabeza de culo hasta que el otro lado ceda. Esto suele agravar el error — no sólo llega a un fin abrupto de la colaboración, sino que puede haber costosos honorarios por disolución y daños colaterales a la reputación.
Antes de seguir la llamada popular para hacer más uso de los recursos externos, asegúrese de saber lo que está buscando. Diseñe y gestione proyectos de colaboración como verdaderas asociaciones, y deje transacciones simples al departamento de compras.
Ben Gomes-Casseres se especializa en estrategia de alianza a Escuela Internacional de Negocios Brandeis. Ben está escribiendo un libro sobre alianzas para Harvard Business Press.
