Un tiempo para el crecimiento: una entrevista con el CEO de Amgen Kevin Sharer

El crecimiento rápido es un problema agradable tener, pero algo difícil de manejar bien. El director general de biotecnología Amgen gigantes conversaciones sobre el especial de los retos que enfrentan los líderes cuando sus empresas están en un rollo.
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Kevin Sharer sabe algo sobre crecimiento. Después de sus temporadas como oficial en el programa de submarinos nucleares de la Marina de los Estados Unidos y como consultor junior en McKinsey, el graduado de Annapolis fue a trabajar para General Electric en 1984. Allí, se desempeñó como asistente de personal de Jack Welch y más tarde como director general de dos divisiones, primero software y luego satélites, tanto en industrias de rápido crecimiento como en rápido cambio. Se unió a MCI en 1989 como jefe de ventas y marketing, ascendiendo a presidente de la división de mercados de negocios durante un período de crecimiento en espiral en el proveedor de larga distancia upstart. En 1992, llegó a Amgen como presidente, director de operaciones, y heredero aparente del CEO Gordon Binder. Se convirtió en CEO en mayo de 2000, cuando Binder se retiró, y presidente en enero de 2001.

Amgen creció hasta convertirse en la empresa biotecnológica más grande del mundo basado en el éxito de sólo dos productos, ambos desarrollados a finales de la década de 1980: Epogen (un medicamento antianémico para pacientes con diálisis renal) y Neupogen (un medicamento antiinfección para pacientes con quimioterapia oncológica). El objetivo de Sharer como CEO ha sido ampliar las ofertas de la compañía. Uno de los movimientos ha sido la expansión hacia productos de «moléculas pequeñas», productos farmacéuticos tradicionales basados en productos químicos que pueden formularse como píldoras. (Los productos de la «molécula grande» de Biotecnología son proteínas que deben ser inyectadas.) Sharer también ha trabajado para impulsar la producción de los laboratorios de I+D de la compañía. Aunque los únicos productos nuevos que han llegado al mercado desde que Sharer se convirtió en CEO son Aranesp (un fármaco anti-anemia de segunda generación que dura más tiempo entre inyecciones que Epogen) y Neulasta (un fármaco anti-infección de segunda generación con beneficios similares sobre

Neupogen), ambos han sido grandes éxitos. Finalmente, Sharer ha formado alianzas con otras empresas biotecnológicas y ha emprendido una campaña de adquisición. La adquisición más significativa ha sido la compra de 11 mil millones de dólares de Amgen en 2002 de Immunex, la tercera empresa biotecnológica más grande y fabricante de Enbrel, un medicamento utilizado para tratar la inflamación en pacientes con artritis.

Estos movimientos han estimulado un crecimiento impresionante. Se espera que este año los ingresos sean de alrededor de 10.000 millones de dólares, frente a los 3.000 millones de dólares de hace cuatro años. Las ganancias podrían llegar a $3 mil millones, en vez de $1 mil millones. En ocasiones, el mercado ha sido cauteloso al recompensar este crecimiento, reflejando preocupaciones sobre la cartera de productos de la compañía, el reembolso de Medicare por sus productos y los desafíos a sus patentes. Pero ha sido un viaje embriagador hasta ahora.

Con el lanzamiento de sus nuevos productos, Amgen se ha enfrentado por primera vez a una seria competencia. Hace años, la compañía vendió a Johnson & Johnson los derechos exclusivos para comercializar Epogen (bajo las marcas J&J Procrit y Eprex) para usos relacionados con la no diálisis, incluido el tratamiento antianemia de pacientes con quimioterapia. Pero gracias a un dictamen legal favorable, Amgen ha sido capaz de entrar en este lucrativo campo con su nuevo fármaco anémico, Aranesp, precipitando una feroz batalla con J&J. Además, Enbrel, el producto que Amgen adquirió cuando compró Immunex, va cara a cara contra los productos anti-inflamatorios fabricados por, entre otros, Johnson & Johnson.

La competencia requiere que la compañía adopte una nueva mentalidad, dice Sharer. Su oficina en la sede de la compañía en Thousand Oaks, California, está decorada con pinturas de su colección personal, algunas de ellas lo suficientemente agresivas como para que sus colegas hayan pedido que sean retiradas de las áreas públicas. Por ejemplo, una obra amenazadora del artista británico Ray Richardson representa a un personaje de aspecto desagradable que señala fuera del marco a algo, ¿alguien? … tumbado en el suelo. Situado en el centro es un retrato del General Custer. Es un recordatorio, explica Sharer, de que «es mejor que no subestimes a tus competidores. Podrías perderlo todo». Al lado, sin embargo, hay un retrato del explorador nativo americano de Custer con un mensaje diferente: «las acciones de un líder pueden tener un efecto devastador en otros».

En esta conversación editada con el editor senior de HBR Paul Hemp, Sharer habla en profundidad sobre cómo las «acciones de un líder» deben adaptarse para satisfacer las demandas de un entorno de alto crecimiento.

¿Cuál fue tu lección más inesperada en liderar el crecimiento?

Probablemente fue algo que aprendí antes de venir a Amgen, en 1989, cuando dejé GE y me uní a MCI como jefe de ventas y marketing. Fue un período de crecimiento extremadamente rápido en MCI. Aunque no tenía antecedentes en la industria, era bastante arrogante. Recuerdo que pensé: «Vaya, están recibiendo a uno de los VPs más jóvenes de GE. ¿No tienen suerte?» Y dentro de tres meses fui con el CEO, Bert Roberts, y anuncié que teníamos la conceptualización equivocada del negocio. Entre otras cosas, le dije que deberíamos organizarnos por mercados y no por geografía. En última instancia, mis ideas fueron en su mayor parte aceptadas e implementadas. Pero eso no importaba. La forma en que fui dando a conocer mis puntos de vista garantizaba que estaba inmediatamente aislado.

En GE, se esperaba que un nuevo gerente senior hiciera un cambio rápido y dramático destinado a fortalecer el negocio, y entré en MCI con ese espíritu. Bueno, podrías hacer eso en GE, pero como recién llegado a MCI, este fue exactamente el enfoque equivocado.

Los presidentes de división, en quienes confié para llevar a cabo mis iniciativas de ventas y marketing, me vieron como un adversario que estaba tratando de reorganizar sus trabajos en lugar de como un aliado tratando de ganar la brutal lucha contra AT&T. cierto, en cierto modo. Estaba trabajando en lo que pensé que eran los mejores intereses de la compañía. Pero estaba haciendo lo correcto de la manera equivocada.

Me llevó casi un año averiguarlo. Finalmente, Bert Roberts me llamó a su oficina y me dijo: «Mira, Kevin, he oído hablar de muchos presidentes de división, y tienes problemas reales. Tienes que dejar de intentar hacer su trabajo». Esta severa advertencia realmente me sorprendió. Pero tuve suerte de conseguirlo. El MCI pre-WorldCom era como una banda de motociclistas para hacer una sola cosa: conseguir AT&T. Eso es lo duro que necesitábamos ser si íbamos a derribar a un gigante. Sin embargo, cuando los miembros de la banda se pusieron desagradables entre sí, ¡estaba obligado a haber daños colaterales!

Así que aprendí de la manera difícil que necesitas ser creíble y conseguir apoyo dentro de la compañía antes de empezar a tratar de ser un agente de cambio. Si crees que vas a hacer que el cambio suceda simplemente por la fuerza de la personalidad, posición o intelecto, será mejor que lo pienses de nuevo.

Entonces, ¿qué hiciste diferente cuando te uniste a Amgen como presidente y heredero aparente? De nuevo, eras un forastero y un poco improbable en eso.

Bien, aquí estaba, un tipo del negocio telefónico. El Diario Wall Street comparé mi llegada con la llegada de John Sculley a Apple. Contratarme fue definitivamente un paso fuera de la caja del CEO Gordon Binder. Era un ex CFO de una compañía de científicos, y creo que sentía que necesitaba un diputado que compartiera su orientación empresarial. Sabía que probablemente podría ayudar en ventas, marketing, fabricación e ingeniería. Y supongo que pensó que si había contratado al tipo equivocado, lo sabría en dos o tres años y podría despedirme, dejando tiempo suficiente para encontrar otro sucesor.

Amgen ya fue tremendamente exitoso cuando llegué aquí en 1992. Había cerca de 2.000 personas, las ventas eran un poco más de $1 mil millones, y la compañía era el líder en una industria, de la que yo no sabía nada. Mi último cepillo con el cuidado de la salud fue biología de noveno grado.

Así que me propuse aprender el negocio desde cero y mostrar mi deseo de aprender. Escuché en las reuniones ejecutivas. Hice llamadas con representantes de ventas. Le pedí a uno de nuestros científicos, un investigador de nivel medio llamado Gene Medlock, que tenía más o menos de mi edad y un tipo fácil de gustarme, que me enseñara biología. Me dio tareas de lectura, y tendríamos sesiones regulares en su oficina frente a una pizarra. Siete años más tarde, mientras me preparaba para convertirme en CEO, tomé seis meses y dediqué aproximadamente la mitad de mi tiempo a mejorar mis conocimientos: pasé tiempo en nuestros laboratorios, fui tutorizado por un biólogo de doctorado de McKinsey y visité a jefes de investigación en varias empresas farmacéuticas y biotecnológicas.

Si no hubiera tenido esa experiencia de castigo en MCI, fácilmente podría haber explotado temprano en Amgen. Como era, me convertí en una persona privilegiada antes de empezar a hacer cambios. Y para cuando me convertí en CEO, ya había hecho suficientes cambios que algunos decían que parecía una toma de control desde adentro. Y como que lo era.

«Si no hubiera tenido esa experiencia de castigo en MCI, fácilmente podría haber explotado temprano en Amgen».


Mientras que la suya fue una ascensión bastante natural a la posición de CEO, desde entonces ha sacudido a la compañía de maneras significativas. Seguramente no todo el mundo ha estado contento con esto.

Sí, para que Amgen llegue a la siguiente etapa de crecimiento, necesitábamos superar algunas percepciones arraigadas. Nuestros dos primeros productos, Epogen y Neupogen, habían tenido un enorme éxito. Esto llevó a algunas personas en Amgen a concluir que el marketing no es necesario si usted tiene excelentes productos. De hecho, algunos consideraban que el marketing era una amenaza para nuestra investigación y desarrollo de productos basados en la ciencia. «La ciencia proporcionará» era una especie de mantra. Relacionado con esto estaba la creencia de que, debido a que teníamos una ciencia tan grande, no había mucho fuera de la empresa que pudiéramos beneficiarnos.

Pero el marketing era importante. Incluso si produjéramos las mejores drogas del mundo, estaríamos en problemas si no pudiéramos conseguir que los médicos las prescriban o que las aseguradoras las pagaran. En cuanto a nuestra renuencia a buscar ideas fuera de la empresa, me gusta decir que el 0,1% de los biólogos en el mundo trabajan en Amgen. Los otros 99,9% se preocupan por la enfermedad tanto como nosotros y están generando ideas que deberíamos estar mirando agresivamente. Hubo otro problema. Cuando nuestros dos únicos productos eran Epogen y Neupogen, habíamos operado como un monopolio de facto. A medida que lanzamos nuevos medicamentos, empezamos a sentir por primera vez el calor de la competencia de personas como Johnson & Johnson y Abbott Labs. Así que hubo que hacer algunos cambios.

Aún así, no llegué a estas conclusiones en un vacío. Cuando en diciembre de 1999 se anunció que iba a ser CEO el año siguiente, pedí a las 150 personas más importantes de la compañía que se reunieran conmigo durante una hora cada una, 150 horas en total. Y les di a cada uno de ellos las mismas cinco preguntas, que recibieron de antemano: ¿Qué tres cosas quieres cambiar? ¿Qué tres cosas quieres guardar? ¿Qué te preocupa que pueda hacer? ¿Qué quieres que haga? ¿Hay algo más de lo que quieras hablar? Y solo escuché durante una hora. Mucha de la gente vino con cosas escritas, y en el caso de los que no lo hicieron, tomé notas. Y luego tabulé todas las respuestas, llegando a una imagen bastante precisa y oportuna de lo que los 150 líderes principales de la compañía querían hacer. Junté todo esto y envié un memo a toda la compañía resumiendo mis hallazgos. Estas entrevistas me dieron el mandato de hacer lo que tenía que hacer. Creó una realidad compartida para la empresa y permitió que las personas comenzaran a alinearse en torno a una serie de objetivos. El ejercicio fue probablemente la cosa más importante que hice al convertirme en CEO.

¿Qué ha pasado desde entonces?

Incluso en este corto tiempo, hemos pasado por tres o cuatro etapas diferentes de crecimiento. El primero consistió en reestructurar el equipo directivo y cambiar la cultura para que pudiéramos lanzar nuevos productos. A continuación, tomamos medidas adquiriendo Immunex y su popular droga, Enbrel, y lanzando Aranesp y Neulasta. Luego entramos en un período de lo que se podría llamar hipercrecimiento, mientras aumentamos la producción y marketing de esas tres drogas, contratamos a mucha gente y expandimos geográficamente. Apenas teníamos el control mientras tratábamos de mantener el ritmo del crecimiento. Casi nos descarriamos el año pasado porque nuestro sistema de cuentas por pagar se basaba principalmente en papel. Hoy en día, aunque todavía esperamos un crecimiento del orden del 20% este año, tenemos más control. Es un período de consolidación.

Justo esta mañana, estaba hablando con un jefe de división sobre cómo llevar una parte de la división al siguiente nivel. Ahora que tenemos todas las cajas organizativas llenas de gente, hablamos de si el grupo tiene la estructura adecuada y las habilidades ejecutivas adecuadas para apoyar a una empresa un 50% más grande de lo que somos ahora. El año pasado, no habría tenido tiempo de tener esa discusión.

El liderazgo no es fácil en este tipo de entorno vertiginoso. ¿Cuál ha sido tu enfoque?

Bueno, para empezar, un CEO siempre debe estar cambiando entre lo que yo llamo diferentes altitudes—tareas de diferentes niveles de abstracción y especificidad. A la altitud más alta, usted está haciendo las grandes preguntas: ¿Cuál es la misión y estrategia de la empresa? ¿La gente entiende y cree en estos objetivos? ¿Son las decisiones coherentes con ellas? A la altitud más baja, estás viendo operaciones sobre el terreno: ¿Hicimos esa venta? ¿Cuál fue el rendimiento del último lote en esa fábrica? ¿Cuántos días de inventario tenemos para un medicamento en particular? Y luego está todo lo que hay en el medio: ¿Cuántos químicos necesitamos para contratar este trimestre? ¿Qué debemos pagar por una pequeña empresa biotecnológica que tiene un nuevo medicamento prometedor? ¿Nuestra capacidad de producción es adecuada para lanzar un producto en un nuevo mercado?

Tienes que estar trabajando en todos estos niveles simultáneamente, y eso no es fácil. Jack Welch fue el maestro de cambiar rápidamente entre niveles o incluso interactuar con varias altitudes a la vez. Hice un montón de presentaciones para él como personal y como gerente general. Si tuvieras semanas para prepararte y Jack no tenía nada, podrías quedarte con él durante media hora. Entonces ibas a empezar a perder.

Pero la mayoría de los directores generales tienden a gravitar hacia la altitud donde se sienten más cómodos. Eso es natural. Alguien podría optar por operar casi exclusivamente a la altitud más alta posible: «Voy a ser responsable de la visión estratégica de la compañía». Otro podría optar por operar principalmente a una altitud más baja: «Voy a recoger las cortinas de ese hotel». Ambas altitudes son importantes. Pero la mayoría de los directores ejecutivos que se meten en problemas lo hacen porque se quedan atrapados a una altitud determinada.

¿Qué pasa tu ¿Altitud preferida?

Bueno, ciertamente tengo una tendencia a meterme en los detalles de un problema. En el programa submarino nuclear de la Marina, y particularmente con el almirante Rickover, bajo el cual serví, la expectativa era que un joven oficial lo supiera todo. Si había algún problema de componente en la nave, se esperaba que supieras, hasta el nivel del circuito, cómo funcionaba y por qué no funcionaba. No se esperaba que tomaras el destornillador y lo arreglaras, pero se suponía que tenías un conocimiento exhaustivo del sistema.

Hay un problema, sin embargo, transferir esta tendencia arraigada que tengo a un entorno empresarial. Cuando entro en lo que llamo mi modo submarino, cuando entro muy, muy profundo en un problema, tiendo a pensar que puedo resolverlo yo mismo, ignorando los consejos de los expertos y cerrando el debate. He pagado un precio por esto, por ejemplo, al seguir adelante con un producto que otros me decían que no tenía suficiente promesa comercial.

Hay otros peligros en pasar demasiado tiempo a baja altitud. Los exámenes operacionales periódicos y detallados de las principales dependencias institucionales fomentan la disciplina financiera y la rendición de cuentas. Pero debes estar seguro de no programar estas reuniones con demasiada frecuencia y terminar interfiriendo con las mismas personas a las que estás tratando de ayudar. Si usted no tiene mucho cuidado, puede crear una situación en la que la gente no está haciendo más que prepararse para la próxima reunión informativa.

Principalmente, sin embargo, prefiero trabajar a una altitud media a alta. Me fascinan las alternativas estratégicas a largo plazo. No soy un soñador, pero como los recursos financieros de Amgen le dan una variedad de opciones, me gusta reflexionar y hablar sobre esas opciones. Aquí, también, a veces tengo que obligarme a salir de mi zona de confort. He decidido que necesito mirar estas opciones de gran imagen dos o tres veces al año y luego guardarlas, a menos que un evento dramático cambie el paisaje. De lo contrario, puede ser desestabilizador para la organización. La gente empieza a preguntarse, «¿Qué idea va a tener Kevin a continuación?» También he aprendido a tener cuidado al rumiar estas cosas con el público equivocado. Cuando reflexionas sobre la estrategia, estás reflexionando sobre la posibilidad de cambio, lo que puede ser inquietante si parece que siempre está en la mente del CEO. Así que cada vez más, confino estas discusiones a un grupo relativamente pequeño de personas.

Describa un día en el que tuvo que hacer cambios rápidos en la altitud.

Anteayer, tuvimos una reunión matutina del comité ejecutivo —nuestra reunión quincenal de nuestros diez principales ejecutivos— en la que examinamos una serie de cuestiones. ¿Hacemos una inversión de 100 millones de dólares que implicaría cambios drásticos en nuestras operaciones europeas? Esta fue una decisión de gran altitud. También hicimos una revisión país por país de nuestro producto más grande. ¿Qué cuentas ganamos y por qué? ¿Cómo se ve la distribución de la fuerza de ventas? ¿Cómo se comparó el punto de datos de ingresos de la semana pasada con la línea de tendencia? Cosas de abajo en el suelo.

Más tarde en el día, me reuní con un consultor que nos está ayudando a hacer evaluaciones de nuestros ejecutivos. Hablamos de un candidato a la sucesión de CEO que podría tardar entre seis y nueve años. El consultor había entrevistado a 20 personas sobre este candidato, y él sintetizó esas discusiones para mí. Así que esa es otra actividad bastante a gran altitud.

Y luego pasé algún tiempo en, bueno, la forma de la mesa de la sala de juntas. Debido a que nuestra sala de juntas es demasiado grande, no podemos tener el tipo de intimidad que quiero. Así que hice que los arquitectos pusieran una mesa de juntas maqueta en otra habitación que era mucho más pequeña. Quería ver si podíamos conseguir una sensación de camisas enrolladas, alrededor de la mesa de la cocina. Y estoy en esta sala tratando de decidir cómo podría cambiar la dinámica del grupo en ese escenario.

¿Así que siempre estás al tanto del nivel en el que estás trabajando y listo para pasar a otro?

Sí, pero también tiene que elegir en qué de tres áreas amplias se enfocará en un momento dado: una, contexto, es decir, la misión, las aspiraciones, los valores y el comportamiento de liderazgo que definen una empresa: dos, estrategia y tres, ejecución. Obviamente, hay una variedad de altitudes dentro de cada una de estas tres áreas. El movimiento ágil dentro y fuera de estas zonas y a diferentes altitudes en cada una de ellas es crucial para el éxito del liderazgo, especialmente en tiempos de rápido crecimiento e incertidumbre.

Por lo tanto, por ejemplo, puede que necesite dedicar tiempo a rediseñar su estructura organizativa, una tarea operativa de alto nivel, y luego cambiar rápidamente a redactar un memorando para todos los empleados con el fin de reforzar uno de los valores de la empresa, una tarea de bajo nivel que establece el contexto. Pensar en mi trabajo de esta manera me ayuda a decidir dónde dedicar mis energías y me impide atascarse a una altitud o en un área. También ayuda a asegurar que la urgencia no exponga lo importante.

¿De qué manera puede la multitud urgente sacar lo importante?

En realidad, la urgente a menudo es lo más importante. Pero es fácil olvidarse de otros artículos importantes que no están haciendo demandas inmediatas sobre usted. Por ejemplo, es fácil olvidar la importancia de educar regularmente a la junta directiva sobre dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige. Es fundamental que la administración y la junta permanezcan sincronizados. Y esto es difícil de hacer, porque estamos viviendo esto todos los días, mientras que la junta aparece de cuatro a seis veces al año durante cinco a seis horas. Es tentador ir a la reunión de la junta y decir: «Aquí están los resultados, así es como estamos haciendo contra el presupuesto, aquí está… aquí está… ¿Alguna pregunta? Muchas gracias».

Pero es crucial que la junta esté pensando contigo, especialmente cuando estás creciendo rápido. Porque si no tienes la junta contigo, no puedes aprovechar las oportunidades a medida que surgen. Ayer obtuvimos una aprobación rápida para una adquisición porque el consejo comprendió inmediatamente dónde estaba la empresa y cómo esta adquisición encajaba en nuestro marco estratégico y operativo.

Para tomar un ejemplo más específico, en esa discusión que tuve esta mañana con el jefe de división, hablamos sobre el organigrama de parte de esa función. Tenía demasiadas capas engorrosas, en parte porque estamos tratando de acomodar a algunas personas permitiéndoles mantener sus posiciones actuales. Así que lo «urgente» es: ¿Cómo acomodamos a estas personas que, por el momento, realmente no podemos permitirnos perder? Lo «importante» es: ¿Cómo podemos, en última instancia, poner en marcha la organización correcta? Podría concluir que, debido a que tenemos una necesidad urgente de retener a esta gente, tendremos que conformarnos con una estructura deficiente. Al mismo tiempo, no queremos que las preferencias de unas pocas personas nos eviten construir una estructura que nos permita crecer. Al final, encontramos una manera, o al menos creo que lo hicimos, de lidiar con el ahora mismo y aún encontrar un camino hacia el futuro.

Un aspecto del crecimiento de Amgen es su fuerza de trabajo. ¿Cómo ha integrado a todas estas nuevas personas en la empresa?

Leí una columna de George Will una vez en la que él hizo una idea de lo que se necesitó para ser un americano, en comparación con lo que se necesitó para ser un alemán o un francés. Dijo que no sabía lo que se necesitaba para ser alemán o francés. Pero él sabía que para ser estadounidense, en realidad sólo tenías que creer en la Constitución, la Declaración de Independencia y la Carta de Derechos, y o hablar inglés o aprender a hablar inglés. Si crees eso, eres estadounidense. Y pensé: «¡Caray, con nuestra tasa de crecimiento, la mitad de nuestros 13.000 empleados son nuevos en los últimos dos años, somos una compañía de inmigrantes! Entonces, ¿qué se necesita para formar parte de Amgen?» Bueno, tienes que creer en nuestra misión corporativa… servir a los pacientes. Tienes que creer y actuar en nuestra aspiración corporativa, ser la mejor compañía terapéutica humana. Y tienes que creer en nuestro conjunto de valores corporativos, que van desde competir intensamente hasta respetarse mutuamente. Si realmente crees en esto, eres parte de Amgen.

Al desarrollar estos principios, nuestra misión, nuestra aspiración y nuestros valores, hemos tratado de reforzar una cultura común que mantenga la organización alineada a medida que crecemos. Nos fijamos en estos principios después de muchas discusiones. Por ejemplo, nuestra aspiración corporativa no fue alcanzada inmediatamente. Podríamos haber aspirado a ser simplemente la mayor empresa biotecnológica, pero eso no fue muy inspirador ni, a finales de los 90, muy desafiante. Así que nos conformamos con aspirar a ser una de las diez mejores empresas en capitalización de mercado en nuestra industria. Yo fui responsable de esta aspiración, ¡y qué asco fue! Durante esas entrevistas que tuve con los 150 ejecutivos más altos de la compañía, la gente básicamente dijo: «¿La capitalización de mercado como aspiración? Tienes que estar bromeando. Eso suena como GE o algo así. Estamos enfocados al paciente y basados en la ciencia. ¿Por qué no apuntamos tan alto como podamos apuntar? ¿Por qué no estamos tratando de ser la mejor empresa terapéutica humana del mundo?» Y eso es lo que adoptamos como nuestra aspiración corporativa.

«La gente básicamente dijo: «¿La capitalización de mercado es una aspiración? Tienes que estar bromeando. Eso suena como GE o algo así. ¿Por qué no apuntamos lo más alto posible? ‘»

Todas las caras nuevas de Amgen incluyen gente en la parte superior. ¿Por qué has traído a tantos altos ejecutivos de fuera?

Un equipo de alta dirección es la ventana más reveladora para el estilo, los valores y las aspiraciones de un CEO. No se puede sobreestimar su importancia, especialmente cuando se está creciendo rápidamente, por no mencionar cuando se está migrando de una posición de monopolio a una posición competitiva, como lo hemos hecho nosotros. Cuando uno pasa de ser una empresa de $3 mil millones a una empresa de $10 mil millones en cuatro años, es mejor que tenga gente con $20 mil millones en capacidad en ellos. A este ritmo de crecimiento, usted quiere superar los desafíos, en lugar de siempre tratar de ponerse al día, porque de lo contrario las cosas van a implosionar.

No todo el mundo puede o quiere crecer en capacidad y contribución al mismo ritmo que la empresa. Entonces, ¿cómo lidiar con alguien que en el nivel de $1 mil millones es increíble y que en el nivel de $5 mil millones está luchando en ese mismo trabajo? A veces se reduce el alcance o la complejidad del trabajo. A veces dices: «Ha sido un gran viaje, muchas gracias, vamos a ayudarte a llegar a un lugar que sea más consistente con tus habilidades». Ninguna de esas decisiones es fácil de tomar o aplicar. Pero son necesarias.

Hay otro problema: si no tienes el equipo superior adecuado, no tendrás los niveles correctos debajo de ellos. Los jugadores A no funcionan para los jugadores. Tal vez con una empresa como GE, la reputación de la empresa es tan fuerte que puede atraer a la gente superior a trabajar para gerentes más débiles. En una nueva compañía como Amgen, eso no sucederá.

«Si no tienes el mejor equipo adecuado, no tendrás los niveles correctos debajo de ellos».

De los diez miembros del comité ejecutivo, ocho han estado en la empresa durante cuatro años o menos. He estado aquí por 12 años, y un tipo ha estado en Amgen durante 21 años. Su caso es interesante. Dennis Fenton es el jefe de operaciones. A lo largo de los años, ha estado dispuesto a aceptar trabajos fuera de su zona de confort. Sin ninguna experiencia relevante, dejó la fabricación y se hizo cargo de ventas y marketing durante un tiempo cuando el jefe de esa división murió repentinamente. Cuando me convertí en CEO, él dirigió la investigación y luego recursos humanos más tarde. A diferencia de algunos de sus colegas de larga data, a quienes les costó imaginar un futuro desafiante y discontinuo para Amgen, tenía un verdadero fuego en sus entrañas.

¿Cómo conseguiste reclutar gente para el equipo de alta dirección?

Teníamos reclutadores ejecutivos, pero también vigilé a personas que podrían, por una razón u otra, estar abiertas a cambiar de trabajo. Sabíamos a quién queríamos como jefe de I+D, que era una nueva posición con responsabilidades que antes habían sido del CEO. Este individuo —Roger Perlmutter, ejecutivo de I+D de Merck— no nos devolvía las llamadas telefónicas, así que finalmente nos fijamos en otro candidato que pensamos que podría funcionar. Un día, me di cuenta en el Diario Wall Street el anuncio de un cambio de gestión en Merck, uno que parecía que podría no ser tan bueno para Perlmutter. Así que le pedí a David Baltimore, que está en nuestra junta directiva y premio Nobel, que llamara a Roger, sobre la teoría de que los científicos siempre devuelven las llamadas telefónicas de los premios Nobel. Funcionó. Conseguimos que Roger viniera a la compañía y básicamente le ofreciera un trabajo ese día. Después de una intensa negociación sobre las vacaciones de Navidad, se unió a nosotros.

También tenemos a nuestro nuevo jefe de ventas y marketing, George Morrow, actuando con decisión. Había preguntado a numerosas personas —consultores, analistas financieros, médicos— a quienes creían que era el mejor gerente de ventas y marketing de la industria, y su nombre surgió una y otra vez. Recibí una introducción a él a través de un amigo común, y almorzamos. Pero tenía un gran trabajo en Glaxo y era un posible candidato para el puesto de CEO allí. Entonces Glaxo y SmithKline anunciaron planes para fusionarse. ¿Mi respuesta? Me presenté en su casa en Carolina del Norte en una tormentosa noche del viernes para tratar de venderlo a él y a su familia en Amgen y California. Después de varios meses de discusión, parecíamos cercanos a un acuerdo. Y luego llamó para expresar algunas reservas sobre nuestro acuerdo propuesto con él.

Un alquiler de llaves se estaba escapando. Era necesario un rápido cambio de altitud. Cancelé todas mis citas y recibí una información detallada de nuestro personal de Recursos Humanos sobre los complejos elementos de un paquete financiero ejecutivo para poder abordar sus preocupaciones de manera persuasiva. Luego saqué un pedazo de papel en blanco y pasé cuatro horas elaborando una carta personal, absolutamente desde el corazón, que nos comunicaba lo mucho que nos había impresionado. Reconocí sus preocupaciones y describí con la mayor claridad posible la oportunidad que tuvo de ayudarnos a transformar la empresa. Aceptó el trabajo.

Así que tienes un super equipo en su lugar. ¿Cómo se asegura de contar con el apoyo del equipo?

La clave, creo, es algo que es fácil de decir y difícil de hacer: confío en ellos. Eso significa que le doy a la gente mucha libertad, flexibilidad y autoridad. Por ejemplo, estamos considerando una importante inversión científica. El jefe de investigación fue y habló con un miembro clave de la junta acerca de las preocupaciones que la junta podría tener con la inversión para que estuviera listo para responder preguntas al respecto en la próxima reunión. No tenía que decirle que hiciera eso. Y no tuvo que preguntarme si estaba bien ir a hablar con un miembro de la junta. Este tipo de independencia es posible porque el equipo es tan capaz y porque tenemos una alineación muy estrecha en torno a nuestros objetivos.

La confianza también significa que el comité ejecutivo se gestiona como consejo. Realmente trabajamos juntos como un equipo de liderazgo en lugar de como una operación de sello de goma para mí. Mi modelo como CEO es el primer ministro, donde si no tienes el apoyo de miembros independientes, fuertes y conocedores del gabinete, no tienes trabajo. Esto es bastante diferente del modelo presidencial, en el que hay un montón de personas en el gabinete a quienes quizás no conozcas tan bien y a quienes eliges despedir de vez en cuando.

Esta visión del rol de CEO se refleja en la forma en que soy evaluado. Cada año, las nueve personas que me informan entregan a la junta una revisión colectiva de mi desempeño. No estoy en la habitación cuando se presenta este informe. Entonces los directores me llaman y me hablan. No siempre es el ejercicio más cómodo, pero es saludable para todos. Quiero ser un modelo a seguir para mi equipo reconociendo que, como todo el mundo, puedo beneficiarme del coaching. De hecho, una de las mejores maneras de crecer como CEO es escuchar a su equipo ejecutivo, que tiene una comprensión casi perfecta de su balance de liderazgo.

El crecimiento generalmente va acompañado de algunos tropiezos incómodos. ¿Qué clase de errores has cometido cuando Amgen ha crecido?

Hemos tenido nuestra parte de fracasos. Uno fue el lanzamiento de un producto llamado Kineret. Es un producto que es muy útil para algunos pacientes con artritis reumatoide, y fue claramente un avance científico. Pero como presidente de la compañía a finales de los años noventa, y este es un ejemplo de mi entrada en el «modo submarino», no pude escuchar al mercado y a las personas que eran objetivas. Básicamente dije: «Mira, voy a decidir el potencial de ingresos de este producto, y eso es todo». Luego gastamos dinero basado en ese potencial de ingresos estimado, haciendo que perdiéramos millones de dólares, porque el potencial no se parecía en nada a lo que yo estaba afirmando.

Las semillas de este error son instructivas. Por un lado, mi decisión representó una apuesta por mí de que algunos datos clínicos aún no disponibles mostrarían que este medicamento era más eficaz de lo que realmente era. ¿Qué me llevó a tomar esta mala decisión? Amgen no había tenido un nuevo producto en casi diez años, y estábamos desesperados por demostrar que podíamos innovar y avanzar en el tratamiento de enfermedades que estaban más allá de las de nuestros dos productos exitosos. Cuando una empresa que está creciendo rápidamente se preocupa de no tener los productos necesarios para sostener ese crecimiento, puede desesperarse. Y lo más probable es que usted va a tomar algunas decisiones de inversión marginal en la búsqueda del crecimiento.

Otro fracaso fue el desarrollo de un producto llamado Leptin, que a mediados de la década de 1990 recibió mucha atención porque la gente lo vio como una cura para la obesidad. Todo el mundo oyó hablar de un ratón gordo que se puso muy flaco. El columnista Dave Barry dijo que si la droga funcionaba, «me inyectaría los globos oculares con ella». Había evidencia científica de que esta cosa era un gran avance, y les dije a los chicos de desarrollo de productos que inviertan tanto como necesitaban para explorar el potencial de la droga. E incluso cuando los resultados iniciales no fueron muy positivos, seguimos invirtiendo. Ahora se podría decir que esto fue una búsqueda agresiva de la ciencia, que en parte fue. También se podría decir que necesitábamos aprender a decir parar.

Sólo con Kineret y Leptin, fui responsable de invertir millones de dólares de dinero de los accionistas imprudentemente. Con suerte, hay algunas cosas que he hecho en el otro lado del libro que lo equilibra. Y esos proyectos no han sido una pérdida completa. Enseñamos casos sobre estos fracasos en nuestro nuevo curso de desarrollo de liderazgo ejecutivo, un programa de cuatro días para los 400 directivos más importantes de la empresa.

No puedes dejar que los errores pasados, y el miedo a hacer más, te paralicen. De hecho, me gusta decir que a veces tienes que estar dispuesto a apostar tu trabajo si vas a hacer avanzar una empresa.

¿Con qué frecuencia has apostado?

Al menos tres veces. La primera fue cuando despedí a la mayor parte del equipo directivo y contraté a este nuevo grupo de personas que no conocía. Tal vez esta gente no era tan buena como pensaba. Tal vez no tenían la pasión de hacer Amgen tan bueno como podría ser. Tal vez no podrían trabajar juntos. Tal vez no contratarían a buena gente para trabajar para ellos. Cualquiera de esas posibilidades podría habernos descarrilado. Pero contraté desde el exterior no porque pensara que era una gran idea, sino porque pensaba que era una necesidad, dado lo mucho que cambiaba nuestro negocio. Sentí que la compañía fracasaría si no obtenía el liderazgo correcto. Mi esperanza era que la gente que traje fuera tan incuestionablemente excelente que los empleados actuales no tendrían ninguna duda sobre por qué se hicieron los contrataciones. Creo que resultó ser el caso.

La segunda vez que aposté mi trabajo fue cuando en 2001 decidimos comprar Immunex, tal como estábamos en el proceso de lanzar nuestros dos primeros grandes productos en muchos años: Aranesp y Neulasta. Y no solo lanzarlos, sino lanzarlos a un mercado competitivo y con un equipo completamente nuevo. Además, la adquisición planteaba algo más que los retos habituales de la integración. También existía el reto de acelerar rápidamente la producción de la popular droga Enbrel de Immunex, que se estaba empañando un poco en el mercado porque la empresa no había sido capaz de hacer el producto lo suficientemente rápido como para satisfacer la demanda. Hasta ahora, la adquisición ha demostrado ser un éxito.

Mi tercera apuesta fue la decisión de ir cara a cara contra J&J, que hasta entonces había sido una especie de colaborador debido a nuestra licencia de Epogen a la compañía. Justo antes de convertirme en CEO, estábamos considerando una alianza con J&J para comercializar conjuntamente Aranesp, nuestro nuevo medicamento para la anemia. Pensé que podría tener un buen sentido estratégico y tuve discusiones a lo largo de un año con Bill Weldon, entonces jefe del negocio farmacéutico de J&J y ahora CEO. Por supuesto, había dificultades para averiguar cómo repartir los ingresos. Y sería difícil superar la litigiosa historia de Hatfield y McCoy entre las dos compañías. Pero esta era una opción real, especialmente dada la falta de experiencia de Amgen operando en mercados competitivos.

Luego, en una reunión en París de los ejecutivos operativos de la compañía, entrevisté informalmente a la gente durante una recepción de cócteles. Todo el mundo estaba en contra de un acuerdo con J&J. No querían descansar en la sombra de la compañía. «Está bien», dije, «eso es todo. Vamos a competir contra estos tipos», el jugador más grande y duro del juego, contra su mayor producto. Si no hubiera funcionado, no estaría aquí sentado.

¿Qué en usted ha llevado a tomar este riesgo?

Jack Welch era central importante para mí como modelo a seguir de CEO. Como joven asistente de él, lo observé a menudo y de cerca, y en un momento en que estaba haciendo sus movimientos más audaces para cambiar GE. Estaba luchando, pero siguió avanzando. Recuerdo una reunión de alta dirección en la que dijo con absoluta convicción que GE iba a convertirse en la empresa más competitiva y la empresa con la mayor capitalización del mercado del mundo. Esto fue durante el cenit de IBM, y recuerdo estar sentado en la audiencia y pensar: «Dios, este es un objetivo fantástico». Pero su condena hizo que el pelo se levantara en la nuca.

De todos modos, una vez estaba haciendo una presentación a algunos altos ejecutivos de GE sobre la adquisición de RCA, después de liderar el equipo que hizo el análisis. Jack fue alrededor de la mesa y le preguntó a todos lo que pensaban. Larry Bossidy, que era vicepresidente en ese momento, dijo: «Chico, Jack, vamos a tener que enviar a mucha gente a casa en Indiana». Recuerdo eso porque RCA tenía una gran fábrica de televisión en Indiana. Y mientras Jack continuó alrededor de la mesa, simplemente dije: «He analizado 300 compañías, esta es la mejor compañía, tenemos que hacer esta adquisición, y tenemos que seguir adelante». Mi jefe, el vicepresidente de desarrollo corporativo, con quien no había aclarado nada de esto, dijo: «Uhh, ¿qué estás diciendo aquí?»

Bueno, después de que adquirimos RCA, Jack me llamó a su oficina y me dijo: «Oye, Kevin, quiero decirte algo. ¿Recuerdas esa reunión? Había dos tipos en la habitación que pensaron que lo que dijiste era correcto… tú y yo. Disparaste, dijiste lo que pensabas, ¿y adivina qué? Tenías razón. Buen trabajo, chico.» Nunca olvidaré eso. Su visión y aspiración a GE me envalentonaron en esa reunión, y sigue inspirándome hoy.

Una cosa es hablar de movimientos audaces cuando una empresa crece como gángsters. ¿Cómo lideras a medida que una empresa crece y el crecimiento se ralentiza inevitablemente?

Creo que la honestidad juega un papel clave. Hay que articular una estrategia creíble y alcanzable para la empresa. Creemos que podemos mantener un crecimiento muy fuerte en los próximos tres a cuatro años con nuestros productos actuales. Más allá de eso, ¿quién sabe? Simplemente no puedes ver tan lejos. Hasta que la FDA apruebe un producto, todo es especulación.

Así que trato de ser optimista pero realista. Mi objetivo es no prometer y entregar demasiado. Ese es el mejor enfoque para tratar con analistas e inversores. Y es el mejor enfoque, creo, con los empleados. Además, nuestros empleados tienen algo más para motivarlos además de espectaculares resultados financieros: nuestra misión de ayudar a los pacientes y nuestra aspiración de ser la mejor empresa terapéutica humana del mundo.


A version of this article appeared in the
July–August 2004 issue of
Harvard Business Review.


Paul Hemp
Via HBR.org

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