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Un segundo vistazo al desarrollo de productos japoneses

Las asociaciones, los objetivos y los prototipos son solo parte de la imagen. La disciplina es otra.
Un segundo vistazo al desarrollo de productos japoneses

Muchas empresas de los Estados Unidos y de otros lugares, que buscan formas de desarrollar productos de forma más rápida y eficiente o de mejorar los productos existentes, están reformulando sus relaciones con los proveedores y, muy a menudo, modelan sus esfuerzos según los enfoques adoptados por fabricantes japoneses de talla mundial, como Toyota y Nissan. Las prácticas japonesas preferidas incluyen utilizar menos proveedores y forjar relaciones a largo plazo con ellos, impulsar a los proveedores a mejorar continuamente e involucrar a los proveedores en el diseño y desarrollo de los productos. Esas prácticas también están siendo observadas por proveedores de todo el mundo que esperan ganar o aumentar el negocio con grandes organizaciones industriales japonesas.

Sin embargo, muchos directivos que adoptan prácticas de gestión de proveedores al estilo japonés no las comprenden completamente y, como resultado, pueden ser incapaces de obtener todos los beneficios de los que disfrutan los fabricantes japoneses. Peor aún, los directivos que no entienden completamente los modelos japoneses pueden hacer más daño que bien a sus empresas. Si bien la mayoría de los gerentes fuera de Japón entienden los conceptos generales de las estrategias japonesas de gestión de proveedores, entienden menos bien los detalles y matices de esas estrategias, y esa brecha genera conceptos erróneos. Por ejemplo, se cree ampliamente que los fabricantes japoneses tratan prácticamente a todos sus proveedores principales o de primer nivel, los que tratan directamente con el ensamblador de automóviles, como socios cercanos. De hecho, suelen considerar solo a un puñado como socios y asignan roles más limitados al resto. Las empresas y los proveedores tampoco trabajan juntos en equipos fluidos para desarrollar nuevos productos, como algunos creen. Por el contrario, las empresas japonesas estructuran sus programas de desarrollo con firmeza y utilizan objetivos y prototipos para mantener a los proveedores a raya.

Contrariamente a la creencia popular, los fabricantes japoneses de automóviles solo consideran socios a un puñado de proveedores de primer nivel.

Los gerentes de las organizaciones de clientes y proveedores deben comprender plenamente cómo trabajan los fabricantes japoneses con los proveedores. De lo contrario, corren el riesgo de realizar inversiones equivocadas y dar a los socios señales equivocadas, poniendo en peligro los beneficios de los que disfrutan las empresas japonesas y perjudica potencialmente estas importantes relaciones. Si se administran correctamente, los proveedores pueden ayudar a sus clientes a reducir los plazos de entrega y los costos de fabricación, y pueden ayudar en el proceso de diseño, como hacen los proveedores de Toyota y Nissan. Sin embargo, si los directores de fabricación copian los modelos japoneses de forma inapropiada, pueden involucrar a demasiados proveedores que añaden muy poco valor al proceso de diseño, o pueden sufrir retrasos en los proyectos debido a proveedores mal equipados.

Estas conclusiones surgen de un estudio en profundidad de las técnicas de gestión de proveedores basadas en las mejores prácticas utilizadas en el desarrollo de productos. En 1992 y 1993, visitamos a tres grandes fabricantes de automóviles japoneses (Toyota, Nissan y Mazda) y a más de una docena de sus proveedores en Japón. También encuestamos a 143 proveedores japoneses de piezas, componentes y subconjuntos de Toyota y otros fabricantes de automóviles japoneses, y a 189 proveedores estadounidenses de General Motors, Ford y Chrysler. (También hemos observado relaciones con proveedores en industrias tan diversas como la construcción naval, las telecomunicaciones, la electrónica de defensa y los electrodomésticos, y hemos encontrado procesos similares en funcionamiento).

Los automóviles son productos maduros y extremadamente complejos, un conjunto de numerosas piezas y subsistemas. Aunque la mayoría de los modelos de vehículos son variaciones de temas básicos, con piezas que se modifican gradualmente para los modelos posteriores, la integración (encajar correctamente todas las piezas diferentes) es crucial. Por lo tanto, nuestros hallazgos contienen lecciones para cualquier empresa que fabrica en masa productos de complejidad similar, incluidos electrodomésticos, juguetes, artículos deportivos y equipos de oficina. Pero probablemente sean menos relevantes para las industrias de alta tecnología cuyos productos están evolucionando rápidamente y para las empresas que fabrican productos sencillos o productos altamente personalizados en lotes pequeños.

No todos los proveedores son iguales

La sabiduría convencional sugiere que las empresas japonesas consideran a todos sus proveedores de primer nivel como socios exclusivos y que les proporcionan información temprana sobre nuevos productos o cambios de productos. Sin embargo, nuestro estudio de las mejores prácticas revela que los fabricantes de automóviles japoneses asignan a los proveedores diferentes roles e incluso dan a los proveedores de primer nivel distintos niveles de responsabilidad en el desarrollo de productos. Solo un cuerpo de élite de aproximadamente una docena de proveedores de primer nivel disfrutan de una asociación completa con sus clientes. (Normalmente, un fabricante de automóviles japonés tiene entre 100 y 200 proveedores de primer nivel). Curiosamente, este grupo de élite incluye a todos los grandes proveedores, como Nippondenso, Aisin Seiki y Calsonic, empresas que los gerentes que visitan los proveedores de repuestos japoneses probablemente visitarían. Los visitantes pueden generalizar por lo que ven, concluyendo que este puñado de empresas representa a todos los proveedores.

Pocos proveedores pueden realizar las inversiones en personal, sistemas de diseño asistido por computadora (CAD), instalaciones de prototipos y capacidades de investigación y desarrollo que requiere una verdadera asociación con sus clientes. Los pequeños proveedores suelen ser demasiado «inclinados» para los ingenieros de estación a tiempo completo en las oficinas de sus clientes o para comprometerse con recursos importantes para el desarrollo de productos que no fabricarán ni venderán durante tres años más. Los fabricantes de automóviles tampoco quieren tratar con todos los proveedores de primer nivel como socios. Como la mayoría de los gerentes saben, la estructura de niveles japonesa simplifica la comunicación entre clientes y proveedores: los proveedores de primer nivel coordinan las actividades del segundo nivel y así sucesivamente en la jerarquía, lo que permite a los clientes centrar los escasos recursos de comunicación en el nivel superior. Sin embargo, con 100 a 200 proveedores de primer nivel, un fabricante de automóviles no puede trabajar fácilmente con todos ellos como socios en el desarrollo de productos.

Las empresas inteligentes reservan alianzas para proveedores que cuentan con una tecnología sobresaliente, una gestión sofisticada y un alcance global. Como dice un ejecutivo de Toyota, «Un proveedor más en la lista supone más trabajo. A menos que el proveedor tenga valor, ¿por qué hacerlo? La integración de la tecnología del proveedor es la base de la relación a largo plazo».

La tecnología superlativa es la más importante que utilizan los proveedores de cebos para enganchar a nuevos clientes. Sin embargo, los proveedores también deben ser selectivos. Los proveedores inteligentes escanean constantemente a sus principales clientes para determinar cuáles son dignos de ser socios. Dado que la asociación requiere que los proveedores inviertan en capacidades de prueba y fabricación de prototipos, y que designen empleados dedicados para trabajar con el cliente, esas inversiones pueden tener sentido si la relación tiene valor estratégico a largo plazo. Pero en algunos casos, puede ser más lucrativo dejar que su cliente se encargue del desarrollo del producto y ser muy bueno en la fabricación de piezas por encargo. (Consulte el inserto «Directrices para clientes y proveedores»).

Por lo tanto, el éxito de las asociaciones depende del equilibrio adecuado entre las capacidades tecnológicas de un proveedor, de la voluntad del cliente de compartir información y de los requisitos estratégicos de ambas empresas. Existe una serie de posturas que los clientes y proveedores pueden adoptar en el marco de una relación de cooperación a largo plazo. (Consulte la tabla «Cuatro funciones de proveedor»). La nomenclatura es nuestra; estas no son las funciones designadas formalmente por las compañías automovilísticas japonesas. Los proveedores pueden desempeñar papeles diferentes para diferentes clientes. Cada postura conlleva responsabilidades fundamentalmente diferentes durante el desarrollo del producto, y las relaciones cliente-proveedor varían considerablemente en cercanía e intensidad. El resultado de una elección equivocada de postura puede ser una relación de cooperación a largo plazo que produce no ventaja competitiva.

Un segundo vistazo al desarrollo de productos japoneses

Cuatro funciones de proveedor

Socios encabezar la jerarquía. Estos pocos proveedores selectos de primer nivel también pueden considerarse proveedores de servicio completo. Los socios son responsables de todos los subsistemas, como calefacción, ventilación y aire acondicionado, así como de los sistemas de escape, alternadores y asientos. A menudo participan en la planificación de un nuevo modelo incluso antes de la fase conceptual. Su comprensión de sus productos y procesos, así como sus capacidades tecnológicas y conocimientos técnicos, son superiores a los de sus clientes, y sugieren soluciones para cumplir los objetivos de precio y rendimiento de sus clientes. Hacen sus propias pruebas e incluso pueden ser responsables de probar las piezas de otros proveedores. En esencia, actúan como brazo del cliente. En la fase previa al concepto, el socio y el cliente determinan conjuntamente las especificaciones del subsistema. Debido a la complejidad del subsistema, el socio debe comunicarse intensamente con el cliente durante todo el ciclo.

El socio por excelencia es Nippondenso. Comenzó como una unidad dentro de Toyota y ha crecido hasta convertirse en un proveedor independiente de una amplia gama de componentes que se acercan a Toyota en tamaño. Nippondenso se dedica a la investigación y el desarrollo avanzados de un subsistema que no está directamente relacionado con los ciclos de desarrollo de productos de sus clientes, porque la empresa tiene la intención de seguir siendo líder en componentes selectos de la industria global de piezas durante los próximos diez años.

Para usar los alternadores como ejemplo, la investigación básica de Nippondenso sobre este producto llevó años y comenzó con un intenso debate entre los ingenieros de Nippondenso y sus clientes, principalmente Toyota, para determinar la gama completa de tamaños y niveles de rendimiento que los clientes potenciales de todo el mundo podrían necesitar dentro de los próximos diez años. (El proveedor asume que otros clientes estarán satisfechos si puede satisfacer al exigente Toyota). Nippondenso diseñó una familia de alternadores construidos en torno a un concepto único que podía fabricarse en la misma línea de producción. Las opciones incluyen 3 tipos de carcasa diferentes, 9 especificaciones de cable diferentes, 4 reguladores diferentes y 30 terminales diferentes, todos ellos compatibles entre sí. En total, Nippondenso ofrece a sus clientes más de 700 alternadores diferentes y ha diseñado sus líneas de producción automatizadas para mezclar y combinar conjuntos de diseños alternativos.

Variedad estandarizada es el término que utiliza Nippondenso para su filosofía de proporcionar a los clientes una amplia variedad de productos basados en un conjunto estandarizado de piezas. Cuando los ingenieros del proveedor desarrollan un alternador para un determinado programa de vehículos, muestran al cliente, en la fase previa al concepto, las ventajas de elegir entre los 700 tipos diferentes. (El cliente puede seleccionar un alternador fuera de este equipo, pero debe pagar una prima por ello). Si el cliente elige del menú de piezas estandarizadas, el proceso de desarrollo consiste en adaptar ciertos aspectos del alternador para el cliente, por ejemplo, la ubicación de los soportes. En esencia, la tecnología de Nippondenso influye en gran medida en las especificaciones de diseño del cliente. Ningún otro proveedor que entrevistamos utiliza este enfoque, aunque otros socios, como Aisin Seiki (un proveedor de Toyota) y Calsonic (un proveedor de Nissan), influyen claramente en la elección de las especificaciones objetivo del cliente.

La distinción entre maduro papel y el rol de socio es sutil. Al igual que los socios, los proveedores que desempeñan una función madura (a veces denominados proveedores de sistemas completos) diseñan y fabrican conjuntos complejos. Pero debido a que carecen de las capacidades tecnológicas de los socios, tienen menos influencia en el diseño. El cliente proporciona a los proveedores maduros especificaciones críticas para el rendimiento, los requisitos de interfaz y las limitaciones de espacio. A continuación, los proveedores desarrollan los sistemas por su cuenta. De hecho, un proveedor maduro a veces puede influir, mediante la negociación, en la forma en que un cliente establece especificaciones críticas. Por ejemplo, el proveedor puede decir: «Si me das más espacio aquí, puedo añadir esta funcionalidad». Además, los proveedores maduros asumen importantes responsabilidades de pruebas: es posible que un cliente ni siquiera verifique los datos de prueba que un proveedor maduro envía junto con su prototipo. Las comunicaciones intensivas comienzan en la fase de concepto y continúan hasta la producción. Sin embargo, a diferencia de los socios, los proveedores maduros tienen sus objetivos de desarrollo avanzados impulsados en gran medida por los objetivos del cliente.

Un ejemplo de proveedor japonés en un puesto maduro es Hirotec, proveedor de paneles de puerta estampados para Mazda. En un caso típico, Mazda diseña la superficie exterior de la puerta de un nuevo modelo de coche como parte de su proceso de diseño y proporciona datos CAD para esa superficie a Hirotec. Hirotec diseña las vigas de soporte internas de la puerta, fabrica la puerta y envía las puertas completas, en secuencia, a la línea de montaje. Una puerta es un sistema complejo, y todas sus aberturas deben coordinarse con el trabajo de otros proveedores para que encajen todos los mecanismos y cableado. Hirotec no tiene la amplia capacidad de un socio para influir en las especificaciones del cliente. Mazda toma las decisiones pero confía a Hirotec el diseño de una pieza crítica.

Proveedores en el niño papel tienen aún menos influencia en las especificaciones de diseño. Pueden participar como consultores en una o dos reuniones con el cliente durante la fase de concepto, pero el cliente determina con detalle explícito las especificaciones de la pieza. Las responsabilidades de los proveedores en el rol secundario incluyen la elaboración de los detalles del diseño y la construcción y prueba de prototipos. Sin embargo, el cliente suele realizar pruebas críticas internamente para evaluar el rendimiento de las piezas del proveedor. Las comunicaciones no son muy intensas en la fase conceptual, pero se intensifican durante la creación de prototipos, aunque no en la misma medida que con socios o proveedores maduros.

Por ejemplo, un fabricante de palancas de cambio de marchas para Toyota no realiza esfuerzos intensivos de desarrollo para cada nuevo modelo de vehículo. No es necesario, porque la tecnología de esta pieza cambia muy poco, la interacción con otros componentes es limitada y el diseño de la pieza es relativamente simple. Por lo tanto, los esfuerzos de desarrollo comienzan con una crítica del diseño existente del último modelo de automóvil (basada en evaluaciones internas y comentarios de Toyota) y con nuevas ideas para mejorar la palanca de cambios. Toyota especifica la altura de la palanca y el proveedor hace que todas las demás dimensiones sean iguales a las del modelo actual. Algunas de las especificaciones de Toyota, como las relativas a la posición y el tamaño del tornillo de montaje, no han cambiado en 12 años.

Los proveedores en el rol de hijo, maduro o socio suelen enfrentarse a la competencia con otros proveedores durante las etapas de diseño y producción. De hecho, a pesar de la impresión de muchos gerentes de que los clientes y proveedores japoneses forjan relaciones basadas en la confianza, incluso los proveedores de primer nivel que envían ingenieros a trabajar en las instalaciones de un cliente pueden encontrarse con una competencia feroz: los fabricantes de automóviles suelen invitar a dos grupos de ingenieros invitados a competir codo con codo para ver a quien se le ocurren el mejor diseño. Sin embargo, una vez que los proveedores de cualquier nivel tienen un contrato para una pieza, la poseen durante toda la vida útil del modelo.

Proveedores en el contractual papel simplemente fabrica piezas diseñadas por el cliente, generalmente piezas o productos básicos estándar. Básicamente, esta función es adecuada cuando un cliente opta por complementar su propia capacidad interna para diseñar esas piezas con la capacidad de fabricación de un proveedor contractual. Si el proveedor tiene capacidades de fabricación únicas, como la automatización flexible a gran escala, a veces el cliente involucrará al proveedor en el esfuerzo de desarrollo. En este rol, hay poca necesidad de comunicación en la etapa de preconcepto o concepto. Los proveedores contractuales y sus clientes pueden comunicarse con frecuencia durante las últimas etapas del prototipo y de preparación de la producción, aunque la comunicación es menos intensiva que en las demás funciones. Estos proveedores pueden tener relaciones a largo plazo con sus clientes si las capacidades de fabricación únicas de los proveedores los hacen necesarios o si los programas de fabricación justo a tiempo de los clientes son tan ajustados que los requieren.

Algunas empresas estadounidenses y europeas, que adoptan la estructura de niveles japonesa, creen que deberían tratar a todos sus proveedores como socios. Pero los proveedores que fabrican productos sencillos y rutinarios no siempre necesitan ser tratados como socios. Los clientes deben gestionar a esos proveedores en el rol secundario o contractual. Al elegir niveles de responsabilidad inadecuados para los proveedores, un cliente puede desperdiciar recursos (por ejemplo, involucrando a los proveedores demasiado pronto en las sesiones de concepto), obligar a los proveedores a diseñar piezas personalizadas cuando las piezas estándar podrían funcionar y exigir a los proveedores que añadan capacidades de desarrollo de nuevos productos que no se utilizará plenamente.

Muchos proveedores, tanto en Estados Unidos como en Japón, tienen como objetivo «ascender en la escalera» de una simple función de suministro de piezas a una que proporcione más valor al cliente. (Consulte la tabla «Funciones de proveedor en el desarrollo de productos»). Pero la mudanza es cara y los proveedores no pueden asociarse con todos los clientes. Si un proveedor quiere ascender en la escalera, debe ampliar su base tecnológica. Por ejemplo, un proveedor de corte de metales de precisión podría adquirir capacidades electrónicas para suministrar sistemas electromecánicos. Un proveedor móvil ascendente también debe tener un buen historial en su nivel actual, establecer una relación cuidadosa con su socio-cliente objetivo y desarrollar la capacidad de innovar.

Un segundo vistazo al desarrollo de productos japoneses

Funciones de los proveedores en el desarrollo de productos

Los proveedores y sus clientes se vuelven cada vez más interdependientes a medida que trabajan juntos y su relación comercial crece. El cliente depende del know-how del proveedor y confía en el proveedor para entregar a tiempo y según el objetivo. Comprometido cada vez más con el cliente, el proveedor depende de él para su futura fuente de ingresos. Los dos se hunden o nadan juntos. Este enredo mutuo, no la confianza ciega, es lo que une a los proveedores importantes con los clientes.

Estructura y disciplina

Los fabricantes de automóviles japoneses de primer nivel gestionan estrechamente el desarrollo de productos. Establecen objetivos claros y comprensibles y los comunican de forma coherente a los proveedores, y utilizan objetivos y prototipos para hacer cumplir esos objetivos. Es un proceso sencillo y rígido, muy parecido a una línea de montaje. Los proveedores deben «mantener la línea en movimiento», una función altamente reglamentada.

Todos los clientes y proveedores japoneses que estudiamos nos mostraron gráficos sorprendentemente similares que describen los ciclos de desarrollo de sus productos: una sola hoja de papel que captura una visión de alto nivel del proceso e incluye hitos claramente marcados que comienzan varios años antes del inicio de la producción. Por el contrario, los «procesos de diseño estructurado» adoptados por algunas empresas estadounidenses son descripciones complejas y extensas de las etapas, o hitos, de las iniciativas de desarrollo de productos, desglosadas en pasos detallados. El proceso japonés, que es esencialmente un enfoque de gestión y no de ingeniería para el desarrollo de productos, es más fácil de administrar.

La simplicidad de los gráficos japoneses refleja años de comunicación clara y coherente entre proveedores y clientes. Los proveedores que entrevistamos podrían explicar con precisión los hitos, su calendario y las expectativas de los clientes a través de su comprensión de estos gráficos. Como resultado, cuando un proveedor recibe la noticia de que se está programando la sesión conceptual de un modelo de vehículo específico, no hay ambigüedad sobre lo que el proveedor debe aportar a la sesión; aproximadamente cuándo vencerán el primer, segundo y tercer prototipo; y cuáles son las expectativas del cliente en cada uno de ellos. los eventos de hito serán.

El proveedor sabe que hay una ventana de oportunidad clara, aunque pequeña, en la etapa de concepto, antes de la publicación de las especificaciones, cuando puede sugerir nuevas tecnologías e intentar introducir nuevos métodos. Fuera de esa ventana, los proveedores deben centrar sus esfuerzos generales en mejoras incrementales de ahorro de costos que no implicarán el rediseño de las piezas y subsistemas de acoplamiento. Por lo tanto, si se produce un avance tecnológico en un momento que no coincide con una de estas ventanas, el proveedor simplemente debe esperar hasta que aparezca la siguiente ventana (el siguiente cambio de modelo, digamos) antes de sugerir el cambio de diseño importante. En otras palabras, con un proceso de desarrollo de productos rutinario y altamente estructurado (casi como el de una planta de ensamblaje), los proveedores japoneses saben exactamente dónde encajan y cuándo, y este arreglo les permite ser innovadores dentro de límites claramente determinados, para ser creativos sin ser perturbadores.

Por ejemplo, cada proveedor de Toyota que entrevistamos dijo que presenta sus últimos desarrollos relevantes al fabricante de automóviles unos 36 meses antes de que comience la producción de nuevos modelos. El proveedor puede presentar hasta tres conceptos y sugerir qué vía parece más prometedora. En estas presentaciones, el proveedor demostrará prototipos funcionales y proporcionará una gran cantidad de datos de prueba de las piezas, incluidas comparaciones con diseños existentes o alternativos. Los proveedores comentaron que los ingenieros de Toyota están lo suficientemente informados como para participar en debates significativos dirigidos a mejorar sus productos particulares. En todos los casos, estas presentaciones preceden a cualquier información o declaración específica de Toyota sobre el nuevo modelo.

Los proveedores pueden ofrecer nuevas ideas de diseño significativas gracias a sus relaciones a largo plazo con el fabricante de automóviles y a su conocimiento de las tendencias actuales. Por ejemplo, durante la crisis energética de la década de 1970, cuando la eficiencia del combustible era un factor clave, los proveedores podían contar con que la reducción de peso figuraba entre las prioridades de Toyota. Sin embargo, en el mercado japonés en declive de principios de la década de 1990, la reducción de costos desplazó a la reducción de peso como prioridad. Una vez que los gerentes de alto nivel de Toyota aprueban un concepto (27 meses antes de que comience la producción), hay poco margen para cualquier cambio importante en las especificaciones.

Una vez que los gerentes de alto nivel de Toyota aprueban un concepto, hay poco margen para cambios importantes en las especificaciones.

Durante la etapa de prototipo, así como durante la producción en masa, sorprendentemente se produce poca resolución conjunta de problemas. El cliente establece objetivos claros y el proveedor tiene que averiguar cómo cumplirlos. Los eventos de hitos suelen representar plazos de entrega. Cumplir con esos plazos es crucial.

En general, como muchos gerentes saben, los fabricantes de automóviles japoneses dan órdenes de marcha a los proveedores a través de objetivos cuidadosamente considerados en cuanto a precio, fecha de entrega, rendimiento y limitaciones de espacio. Luego, los proveedores se van y diseñan según esos objetivos. Por lo general, hay poco margen para perderlos: una desviación de un proveedor tendrá implicaciones para los diseñadores de sistemas de componentes de acoplamiento. Por lo tanto, para un proveedor, el diseño es un «sistema de extracción», en cierto modo análogo al reconocido sistema kanban. Se ve «arrastrado» por los requisitos explícitos de los clientes en forma de objetivos y plazos no negociables. Se espera que los proveedores trabajen arduamente para cumplir los objetivos a tiempo. Aunque los clientes generalmente entienden si, a pesar de sus mejores esfuerzos, un proveedor no puede cumplir un objetivo, no se muestran comprensivos si el proveedor muestra signos de que no ha trabajado muy duro. El cliente es responsable de evitar cambios arbitrarios y caprichosos en los objetivos, porque repercutirían en todo el sistema y podrían generar disrupción el trabajo de diseño de otros proveedores.

Los directivos de fuera de Japón no comprenden tan bien los matices de los objetivos. De hecho, en Japón, los objetivos desempeñan un papel diferente en las distintas relaciones con los proveedores. Por ejemplo, Toyota considera que las presentaciones que tienen lugar antes del desarrollo de un nuevo modelo de automóvil son algo más que una oportunidad para refinar un diseño predeterminado. También parecen desempeñar un papel fundamental en la capacidad de Toyota de establecer objetivos razonables para sus proveedores. La empresa utiliza varios enfoques para establecer objetivos, dependiendo en parte de la función del proveedor.

En Japón, los objetivos desempeñan un papel diferente en las distintas relaciones con los proveedores.

Toyota ofrece cierta flexibilidad a los socios y proveedores maduros. Un socio de pleno derecho como Nippondenso puede sugerir objetivos alternativos. Los proveedores maduros nos dijeron que Toyota les envía objetivos unos cuatro meses después de la presentación inicial del proveedor. Para la mayoría de los componentes, los objetivos del diseño anterior eran lo suficientemente agresivos y Toyota simplemente pide a los proveedores una modesta mejora. Estas mejoras, expresadas generalmente en relación con un producto existente o con el prototipo presentado en la presentación, son aproximadas. Por ejemplo, Toyota puede pedir un 4% reducción de costos o alrededor de un 5% mejora en la producción de energía, para que todas las partes entiendan que hay cierta flexibilidad.

Toyota también proporciona a los socios y proveedores maduros un diseño del área que rodea el sistema de componentes de los proveedores. Los ingenieros de los proveedores pueden comprender mejor cómo encajan sus piezas con las piezas circundantes, e incluso pueden sugerir que el cliente cambie el diseño de las piezas de acoplamiento para mejorar sus propios componentes. Por ejemplo, dijo un ingeniero de Nippondenso, el proveedor, al revisar un diseño, podría sugerir que ciertos componentes del motor se muevan del lado izquierdo al derecho para un modelo en desarrollo, de modo que el conjunto de la manguera del radiador pueda permanecer en el lado izquierdo, un enfoque más rentable.

Por otro lado, Toyota no suele cambiar el diseño, de modelo a modelo, de las piezas fabricadas por los proveedores en el rol secundario, ni tampoco cambia aspectos menos críticos del producto, como los orificios de montaje de la palanca de cambios. Los objetivos podrían centrarse, en cambio, en reducciones incrementales de costes o de peso. Si el proveedor puede sugerir cambios en el diseño que reduzcan el costo o el peso, Toyota puede modificar los objetivos.

En resumen, los fabricantes de automóviles japoneses utilizan los objetivos como un importante mecanismo de coordinación. De hecho, descubrimos que los proveedores que diseñan sistemas o componentes de acoplamiento rara vez comparten información de diseño. Mientras los objetivos y los diseños fueran pensados por el fabricante de automóviles y no cambiaran, tres proveedores diferentes podrían diseñar según sus propias especificaciones y las piezas resultantes encajarían juntas.

Los fabricantes de automóviles japoneses utilizan prototipos como forma de estructurar el proceso de diseño; en efecto, como palanca organizativa para medir el rendimiento de los proveedores y garantizar que cumplen los plazos de entrega. Si bien muchos directivos estadounidenses y europeos creen que los prototipos se están volviendo obsoletos, que pronto serán reemplazados en gran parte por la sofisticada tecnología CAD, los fabricantes de automóviles japoneses no están de acuerdo: en su opinión, las pruebas de prototipos, que en todos los casos fueron la base de los gráficos de procesos de desarrollo que los proveedores japoneses y los clientes nos mostraron, desempeñan un importante papel de gestión. Cuando un cliente delega una tarea compleja como el diseño en un proveedor, es prácticamente imposible hacer un seguimiento del progreso diario del diseño del proveedor. Las pruebas y la evaluación de prototipos proporcionan una forma de gestionar el proceso porque cada etapa del prototipo es una oportunidad para evaluar el desempeño del proveedor.

Esas evaluaciones pueden ser exigentes. Según un proveedor de sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC), «la evaluación del rendimiento se basa en los datos del automóvil, no en nuestros datos. Por ejemplo, si el HVAC, cuando se instala en un automóvil, no cumple con sus requisitos, no importa que cumpla con las especificaciones. Puede que nos pidan que lo cambiemos. Si las características de calor del motor difieren de las estimaciones, es posible que nos pidan que lo modifiquemos».

Los fabricantes japoneses de automóviles destacan que el primer prototipo debe ser totalmente funcional y, en algunos casos, completo en apariencia hasta acabados superficiales, porque el prototipo es la prueba definitiva de cómo encaja todo el sistema. Los fabricantes de automóviles requieren prototipos diseñados para la producción en masa, ya que si hay una diferencia significativa entre los primeros prototipos y las piezas de producción masiva posteriores, las primeras pruebas y el perfeccionamiento del diseño habrán demostrado no tener sentido.

Los proveedores que no respetan los plazos de entrega de prototipos se enfrentan a sanciones severas, como la reducción del tamaño de los pedidos posteriores. Los problemas de rendimiento del prototipo no son graves en sí mismos. Sin embargo, el hecho de que los proveedores no trabajen rápida y eficazmente para mejorar o cambiar el rendimiento en función de las sugerencias del cliente se considera inaceptable.

Por el contrario, muchas empresas estadounidenses consideran que el prototipo es una oportunidad para experimentar con nuevas ideas y utilizar versiones del diseño final creadas con crudeza, lo que anula la capacidad de usar prototipos como pionero. Los clientes y proveedores estadounidenses también tratan los plazos de los prototipos como objetivos flexibles en lugar de objetivos estrictos, lo que puede explicar por qué los clientes japoneses expresan su sorpresa cuando los proveedores estadounidenses entregan los prototipos con retraso. Los proveedores estadounidenses que participan en el desarrollo del nuevo modelo Avalon de Toyota cumplieron los plazos del prototipo 47% de la época, mientras que los proveedores japoneses no perdieron ni un solo plazo.

Relaciones de trasplante

Un puñado de empresas fuera de Japón son adoptar alianzas de desarrollo de productos que se parecen mucho al modelo japonés. En los Estados Unidos, estas empresas incluyen compañías no automotrices como Texas Instruments, cuyo Grupo de Sistemas y Electrónica de Defensa ganó el premio Malcolm Baldrige Quality Award, y Whirlpool Corporation. También incluyen compañías automotrices estadounidenses como Chrysler y Ford, así como proveedores de repuestos como Eaton Corporation, United Technologies y Johnson Controls. Johnson Controls ha estado diseñando y construyendo sistemas de asientos completos para Nissan y Toyota durante casi una década. Empresas como estas pueden apuntar a beneficios sustanciales al adoptar el enfoque japonés. Sin embargo, tanto los proveedores como los clientes tienden a implementarlo de forma incoherente.

Entre los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses, Chrysler se parece más a las empresas japonesas en sus esfuerzos por involucrar a los proveedores en las primeras etapas del proceso de diseño. Las líneas de vehículos de Chrysler ahora están organizadas en cuatro grandes equipos de plataformas (coches grandes, automóviles pequeños, monovolúmenes y jeep/camiones) y esos equipos se dividen a su vez en grupos más pequeños responsables de subsistemas específicos de vehículos, como los frenos. La alta dirección de Chrysler establece objetivos generales (como el coste del vehículo, las características de rendimiento y el peso) para los equipos de la plataforma, y los jefes de equipo establecen objetivos operativos para los grupos de subsistemas. El ingeniero principal de un grupo de subsistemas tiene cierta flexibilidad a la hora de establecer objetivos para proveedores externos. Por ejemplo, es posible que deba cumplir un objetivo de peso para un conjunto de componentes. El ingeniero podría decidir ahorrar peso en un componente para permitir restricciones más sueltas en otros componentes. Del mismo modo, los ingenieros principales tienen un precio objetivo total, como una chequera, y pueden decidir cómo asignar el dinero entre los proveedores.

De los tres grandes fabricantes de automóviles, Chrysler se parece más a las empresas japonesas en sus esfuerzos por involucrar a los proveedores desde el principio.

El director general del equipo de plataformas de coches grandes, G. Glenn Gardner, rechaza explícitamente los complicados procesos de desarrollo estructurado de sus competidores estadounidenses en favor de hitos simples y plazos agresivos. Su equipo desarrolló la línea LH y los nuevos sedanes compactos: las líneas Chrysler Cirrus y Dodge Stratus. Para la línea LH, Chrysler subcontratar alrededor de 70% de sus partes a un número muy reducido de proveedores, e invitó a los proveedores clave a entrar en el ciclo de desarrollo desde el principio. Para los nuevos sedanes, Chrysler «presourced» 95% de las piezas: elegir eficazmente a los proveedores incluso antes de que se diseñaran las piezas y eliminando virtualmente las ofertas de los proveedores. Algunos proveedores tienen responsabilidades de servicio completo y, de hecho, coordinan las actividades de desarrollo de otros proveedores de «nivel inferior». Al igual que sus competidores japoneses, Chrysler ha estado fabricando prototipos completos mucho antes, y esos primeros prototipos son muy similares a los modelos de producción.

Un proveedor, Johnson Controls, diseñó el sistema de asientos para el automóvil Chrysler LH y suministra 80% de los componentes del sistema. Contrató a un ex ejecutivo de Chrysler para dirigir el esfuerzo de ingeniería. El proveedor se sumó al esfuerzo de desarrollo desde el principio, lo que permitió a los ingenieros de Johnson Controls desarrollar espuma específicamente para el modelo LH. Dado que Johnson Controls era responsable de gestionar los proveedores de componentes de asientos de Chrysler, muchos de los cuales anteriormente habían sido tratados como proveedores de primer nivel, Chrysler redujo drásticamente el número total de proveedores con los que trataba directamente, a 230, incluida la división Accustar. Por el contrario, 456 proveedores habían trabajado con Chrysler en el modelo New Yorker. Como resultado de estos enfoques, Chrysler comprimió el tiempo de desarrollo en un 25%% o más y produjeron vehículos de clase mundial que incorporaban componentes de última generación a un costo considerablemente inferior al de sus competidores.

Eaton Corporation es un ejemplo de cómo un proveedor estadounidense puede beneficiarse de una relación al estilo japonés con un cliente. Tradicionalmente, Eaton fabricaba válvulas y elevadores de gran volumen. Ford era el mayor cliente de autopartes de Eaton. De hecho, Eaton hizo más de 90% de válvulas y elevadores Ford en todo el mundo. En 1986, Ford pidió a Eaton que participara en el desarrollo de su nuevo motor modular V-8. Ford quería que Eaton asumiera la responsabilidad del diseño y la fabricación de todo el sistema de tren de válvulas, incluidos los componentes que Eaton no producía, como los resortes. Más concretamente, Ford quería que Eaton coordinara las actividades de los proveedores de nivel inferior y entregara un kit de forma que pudiera cargarse robóticamente en una cinta transportadora y ensamblarse mediante automatización en la planta de Ford. Además, Ford estableció un precio objetivo agresivo para el paquete. No le importaba cómo Eaton asignaba el precio entre los componentes del sistema, siempre y cuando se sumara al precio objetivo total.

Al trabajar con Ford en este proyecto, Eaton desarrolló nuevas tecnologías y capacidades que ahora demandan otros clientes, como Caterpillar. Si bien Eaton no está seguro de que el contrato de Ford fuera lo suficientemente rentable como para justificar las inversiones iniciales requeridas, el proveedor está seguro de que esas inversiones están dando sus frutos muchas veces en nuevos contratos y clientes.

Aquellos proveedores que no entienden su papel cambiante encontrarán que sus oportunidades se reducen.

Los proveedores deben seguir el ejemplo de Eaton. Los interesados en trabajar con fabricantes de automóviles japoneses, un segmento en crecimiento de la industria automotriz, deben comprender su papel en el ciclo de desarrollo de productos del cliente. Si no lo hacen, podrían alejarse de algunos de los clientes industriales más deseables del mundo. Y a medida que empresas como Ford y Chrysler, que buscan formas más efectivas de diseñar productos, cambian su enfoque de gestión de proveedores, aquellos proveedores que no entienden su función cambiante verán reducidas sus oportunidades.


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