Un plan de 5 días para mantener su empresa a flote

Estamos en territorio desconocido con la pandemia Covid-19.

Las empresas que sobreviven a esta crisis tendrán directores ejecutivos que podrán evaluar rápidamente estas nuevas circunstancias, reconocer nuevos patrones y oportunidades, y actuar con urgencia para tomar inmediato acción para pivotar y reestructurar sus empresas. Los que no lo hacen tal vez no sobrevivan.

Así que aquí hay un libro de cinco días para ayudar a los directores ejecutivos de compañías negativas de flujo de efectivo, o a aquellos que están a punto de ser negativos, evaluar la nueva normalidad y responder con rapidez y urgencia.

La supervivencia de su empresa en esta crisis puede ser capturada en una fórmula simple.

Supervivencia = (velocidad de tu comprensión de la situación) x (la magnitud de los pivotes, cortes o botes salvavidas que haces) x (la velocidad de tu tiempo para hacer esos cambios)

Observe que la palabra velocidad aparece dos veces. Este no es el momento para comités, grupos de estudio, o para crear un consenso generalizado. Incluso con información imperfecta, el futuro de su empresa depende de su capacidad para tomar decisiones rápidas y comenzar a actuar.

Si usted es un CEO que no puede inclinarse rápidamente a sí mismo para la acción, y si espera a que alguien le diga qué hacer, entonces sus inversores, o más probablemente el mercado, tomarán esas decisiones por usted.

Grandes segmentos de la economía se han cerrado: viajes, hospitalidad, restaurantes. Cualquier negocio con un costo fijo que dependa del tráfico a pie estará bajo presión. Con millones de personas sin trabajo en las próximas semanas, las compras discrecionales como muebles, moda y estilo de vida tendrán un éxito. Pero otros negocios como bufetes de abogados, firmas contratadoras y firmas inmobiliarias, también recibirán éxitos. Los efectos ondulados no serán obvios al principio. Tus clientes ya no serán tus clientes. Tus planes de ingresos ya no son válidos. Para entender el estado de las cosas, debe evaluar rápidamente sus entornos internos y externos en el futuro.

Evaluación externa

1. Estado de la economía…

¿% de desempleo?

¿Refugio en su lugar?

2. Salud de su (s) mercado (s) objetivo actual (s)…

¿Comprando activamente?

¿No devolviste las llamadas?

¿Fuera del negocio?

3. Emergencia de nuevos mercados…

¿Hay nuevas oportunidades?

4. Fecha de recuperación prevista…

Los trabajadores pueden regresar.

Los clientes empiezan a comprar.

Evaluación interna

1. Números de operación…

Liquidez y fecha probable de cero efectivo en el peor de los casos.

Cuentas por cobrar, cuentas por pagar.

Gasoducto de ventas/previsión.

Gastos de programas de marketing.

Gastos de nómina de sueldos y otros costos variables.

2. Fuentes de capital adicional…

Para las empresas existentes: Compromisos de deuda y nuevos prestamistas.

Para startups: ¿Fuente de dinero VC?

Día 1: Preparar una evaluación del entorno interno y externo.

¿Cómo se veía el entorno externo e interno? para su empresa¿Hoy? ¿Cómo crees que será el mundo para cada uno de los próximos cinco trimestres? Para las empresas que queman dinero en efectivo, como las startups, ¿cuánto dinero tiene? ¿Cuál es tu consumo mensual de efectivo en tu nuevo nivel de ingresos bajos? ¿Cuántos meses de efectivo tienes? Reduzca los costos para mantenerse con vida durante 24 meses.

No pienses demasiado en esto. Y lo más importante, no subcontratar esto a su personal. Establezca una sala de guerra y trabaje con su CFO y personal de nivel C juntos hasta que esté terminado. Eso comenzará a alinear a su equipo sobre el tamaño del problema. El CEO debe ponerse en contacto con los mayores clientes existentes para conocer de primera mano la magnitud del déficit de ingresos. El CFO debe conectarse con fuentes de capital adicional. No hay estudios de mercado que lo consiga «bien». Todo lo que sabemos es que va a ser muy diferente de lo que era hace unas semanas.

Día 2: Itere la evaluación con sus inversores/junta directiva.

Sea cual sea la evaluación que desarrolle, necesita obtener comentarios de su tablero. Mientras usted está viendo sólo su propia empresa, espero que estén obteniendo datos de varias empresas en un conjunto más amplio de industrias. Si eres una startup, también tendrás una idea de cuánto de invierno nuclear es la escena de financiación para tu mercado/empresa.

Las juntas deben insistir en una evaluación inmediata y participar activamente.

He escuchado en una llamada a la junta con una empresa de software empresarial esta semana. Cuando el CEO dijo: «Nuestro vicepresidente de ventas me aseguró que nuestra tubería no se verá afectada», los miembros de la junta le dieron una llamada de atención: o bien iba a haber una evaluación mucho más realista mañana, o un nuevo CEO. Algunos directores ejecutivos pueden y estarán a la altura de la ocasión por sí mismos, pero tener una junta unificada puede acelerar el proceso.

Pero, ¿y si crees que la situación es más grave y no estás de acuerdo con la evaluación de tu consejo? Los directores ejecutivos en esta posición se enfrentarán a una importante decisión de carrera: siga con consejos que cree que dañará o destruirá la empresa, o pondrá su trabajo en peligro. Recuerde, dentro de un año nadie quiere ser el CEO de una empresa sin negocio cuyo lamento es: «Hice lo que la junta me dijo que hiciera».

Una vez que haya acordado cómo será el mundo, es hora de construir el plan para su nueva empresa. Este plan consta de tres partes: Pivots del modelo de negocio, cambios en el plan operativo y iniciativas de ahorro para la recuperación. El plan también debe tener en cuenta que esta crisis ha puesto de manifiesto la vulnerabilidad de las empresas ante una única fuente de suministro. Los directores ejecutivos de empresas que fabrican bienes en los Estados Unidos están a punto de enfrentar un dilema moral. China y Corea del Sur están empezando sus fábricas de nuevo. En el futuro, ¿mueve su cadena de suministro de China o al menos crea una segunda fuente de otros países? ¿Fugen/construyes cosas allí mientras despidiste a la gente aquí? ¿Qué sugiere tu consejo? ¿Qué crees que es lo correcto?

Días 3 y 4: Preparar nuevo modelo de negocio y plan operativo.

Primero, piense en los pivotes potenciales. Pregúntese a sí mismo: ¿Hay nuevos clientes, nuevos servicios y nuevos canales que buscar? ¿Qué partes de su modelo de negocio pueden servir ahora a la nueva normalidad: trabajo a distancia, cohesión social a distancia, telemedicina, entrega a domicilio,.?

  Por ejemplo:

• Si tenía ubicaciones de ladrillo y mortero, ¿cuánto puede girar hacia el comercio electrónico (para lo básico), para que los clientes puedan adquirir bienes sin tener que salir de la casa? ¿También puede ofrecer servicios especializados?
• Servicios de entrega automatizados: cuantas más personas pueda sacar de la ecuación, más seguro será el producto. ¿Hay partes de su cadena de suministro que puedan ser reutilizados? ¿Qué pasa con las partes de sus líneas de fabricación?
• B2B: servicios en la nube, reuniones en línea, administración de personal virtual, herramientas de colaboración. Con más trabajo desde casa sucediendo, todos estos servicios verán un aumento de la demanda de las empresas
• Atención médica remota: ¿Puede realizar la evaluación inicial o el diagnóstico en línea antes de que llegue un paciente?
• Entretenimiento de vídeo personalizado — VOD, AVOD, sitios sociales de formato corto, Twitch,.

A continuación, trace los cambios en su plan de operaciones. ¿Qué recortes hará en los programas de gasto: marketing, servicio, fabricación, I+D? ¿Cuáles son sus «opciones de botes salvavidas»: qué despidos hacer; si renegociar las cuentas por pagar, los alquileres o los arrendamientos; cómo negociar la administración del efectivo frente al crecimiento de los ingresos? ¿Cómo puede cambiar para centrarse en la retención de clientes frente a la adquisición?

Como parte de estos cambios operativos, asegúrese de que sus jefes de recursos humanos y finanzas reconozcan que tienen puestos de trabajo completamente nuevos.

• Tu jefe de Recursos Humanos ahora es jefe de despidos. Él o ella tiene 48 horas para crecer en ella, o necesita encontrar a alguien más de las filas para hacerlo. Antes de los despidos, reduzca todos los salarios en un 20%. Reduzca los salarios del nivel C en un 30%. Otorgue a los empleados una equidad igual al valor de sus salarios reducidos. Trate de proteger a los empleados más vulnerables. Dejar ir a la gente debe hacerse con compasión y compensación adecuada. Y si lo haces correctamente, espero que se haga solo una vez. Para los empleados restantes, ofrezca terapia remota para lidiar con el estrés de trabajar desde casa y pague por cualquier equipo o actualización de red.
• Su CFO ahora se convierte en el jefe de administración de efectivo. Extraer todos los compromisos de deuda. Solicite financiación adicional a los prestamistas existentes y nuevos. Llame a todos los grandes vendedores y solicite precios más bajos. Si procede, ofrezca firmar un acuerdo más largo a cambio de pagos en efectivo más bajos en 2020 y 2021. Nada es más importante que asegurar que la empresa pueda seguir pagando a sus empleados.

Al hacer estos planes, recuerde: Habrá una mañana después. ¿Qué cambios en su industria serán permanentes? Si dispone de suficientes reservas de efectivo, ¿qué iniciativas desea mantener en el bote salvavidas que le permitan aprovechar estos cambios, recuperarse y crecer rápidamente o lanzar nuevos productos? O si usted tiene suficiente dinero, ahora es el momento de contratar a grandes personas que nunca estuvieron disponibles.

Usted preparó la evaluación interna y externa con sólo su personal de nivel C, ahora desea involucrar rápidamente la inteligencia/sabiduría colectiva de la empresa. Pida a todos los miembros de la empresa que sugieran cambios en el modelo de negocio, el plan operativo y el plan de recuperación. Es probable que sus empleados tengan ideas y vean oportunidades no visibles en el C-suite. Esto señalará a todos los empleados que ahora es el momento de tomar todas las manos en cubierta y que tomará decisiones para separar rápidamente lo crucial de lo irrelevante.

Necesita comunicarse, comunicarse y comunicar un poco más a sus empleados acerca de por qué está pidiendo sus ideas. Este es el momento perfecto para iniciar un diario de la suite C. Esto es fundamental si sus empleados trabajan de forma remota. Hágales saber lo que está aprendiendo y, a continuación, cuando comience a implementar cambios, dígales por qué.

Día 5: Iterar con inversores/tablero

Sea cual sea el modelo de negocio, el plan operativo y el plan de recuperación que se le ocurra, necesita recibir comentarios de su junta directiva. Tenga en cuenta que es probable que estén tratando con varias empresas replanificando rápidamente, así que recuérdalos acerca de las evaluaciones que usted acordó mutuamente. Entonces anímalos por qué los cambios que estás sugiriendo coinciden con ese plan. Es posible que hayan visto nuevas ideas de otras empresas en su cartera, así que estén abiertos a sugerencias adicionales.

Más allá del plan de cinco días, quiero abordar específicamente dos de las partes más desafiantes del nuevo plan operativo que necesitas abordar: los despidos y la cultura.

Los carpinteros usan el aforismo «Medir dos veces, cortar una vez». Lo mismo se aplica a los despidos. En cada recesión que he vivido, había directores ejecutivos que manejaban los despidos como «una muerte por mil cortes». Por ejemplo, en una empresa con 1.000 empleados, despedir a 100 personas el primer mes, otras 100 el mes siguiente, luego 100 el tercer mes para reducir su tamaño a 700 personas durante varios meses. En lugar de ser productivos, los continuos despidos desmoralizan y paralizan a la fuerza de trabajo restante. Los empleados vieron que la dirección era una espiral descendente sin fin a la vista. Y todo el mundo se preocupaba:» ¿Soy el siguiente?»

Por el contrario, he visto a otros directores ejecutivos despidos inmediatamente a 400 personas y me quedan 600. Si/cuando sobrepasaran, podrían volver a contratar a 100 personas (incluidas algunas de las mismas personas que habían sido despedidas). Mientras que los despidos masivos crearon un shock inmediato, la gente se ajustó. Se preocupaban pero empezaron a sentirse más seguros. Cuando la contratación comenzó de nuevo, todo el mundo se sintió aliviado:» Lo peor ha pasado. Las cosas están mejorando».

Para comenzar a ajustar la cultura a esta nueva realidad, comuníquense estos cambios de modelo de negocio y plan operativo a sus empleados. Ofrezca un optimismo implacable para la supervivencia, pero despiadado recorte de costos (comenzando con los salarios de CXO). Hágales saber que como CEO va a estar microadministrando para sobrevivir y esperar que cada uno de ellos haga lo mismo. Vas a ser implacable, directo y claro que una vez que se tomen las decisiones, no habrá desacuerdos. Y recordarles que juntos todos están trabajando para salvar a la empresa y sus propios puestos de trabajo.

En algún momento esta crisis seguirá su curso. Ejecutar este manual de cinco días ayudará a su negocio a sobrevivir, de modo que cuando llegue la recuperación, usted emergerá más fuerte y listo para contratar y crecer de nuevo.

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Steve Blank
Via HBR.org