Un pacto de empleo para el futuro de Estados Unidos

No se necesitan inversiones mal necesitadas en el capital humano. ¿Qué podemos hacer juntos, para saltar el proceso?

Un pacto de empleo para el futuro de Estados Unidos

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Resumen.

Reimpresión: R1203C

Lo que es bueno para las empresas estadounidenses individuales ya no es bueno automáticamente para las empresas de todo el país, para los trabajadores estadounidenses o para la economía. Esto, sumado al fracaso de las empresas, el gobierno y otras instituciones para entablar un diálogo productivo y, en última instancia, cooperar, ha llevado a una crisis de capital humano en los Estados Unidos. En resumen, no se están realizando inversiones muy necesarias en la fuerza de trabajo, lo que amenaza la competitividad y el nivel de vida futuros del país.

Así lo sostiene Kochan, de la Sloan School of Management del MIT. Explica precisamente cómo Estados Unidos actualmente subvalora el capital humano; cómo empresas excepcionales como Southwest y Kaiser Permanente compensan la tendencia de «maximizar el valor de los accionistas» con lo que los investigadores llaman estrategias de recursos humanos «de alto camino»; y cómo los sindicatos y las escuelas tienen un papel que desempeñar en el establecimiento los trabajadores de la nación y las empresas que los emplean en el buen camino.

El llamado a la acción de Kochan para las corporaciones y las escuelas de negocios estadounidenses hace hincapié en los programas de aprendizaje, las asociaciones de educación tecnológica, las inversiones en infraestructura y una serie de otras ideas prácticas para comenzar y luego acelerar el viaje en la carretera. Su pacto de trabajo para Estados Unidos aboga por un enfoque sistemático, no un recado tonto para encontrar una panacea. Sin embargo, tiene la urgencia de ahora.


Idea en resumen

Tres realidades se interponen en el camino de construir el capital humano más fuerte que necesitan las empresas estadounidenses y la economía estadounidense.

Compitiendo en

— y invertir en capital humano a menudo no redunda en interés a corto plazo de las empresas individuales.

Estrategias y prácticas

cuyo objetivo es lograr una alta productividad y unos salarios elevados no se están extendiendo ampliamente entre las empresas e industrias.

Poco diálogo constructivo

sobre la elevación del capital humano como fuente de ventaja competitiva se produce entre los grupos de stakeholder clave: la comunidad empresarial, el gobierno, la mano de obra y otros.

Las mejores escuelas de negocios están perfectamente posicionadas para impulsar el esfuerzo de cambiar esas realidades, con inversiones en programas de aprendizaje, asociaciones de educación tecnológica y una variedad de otras ideas basadas en evidencia.

Un pacto de empleo para el futuro de Estados Unidos

Fotografía:
Margaret Bourke-Blanco/Imágenes de Time & Life/Getty Images: Tuberías de desviación de ríos para el proyecto Fort Peck Dam, 1901

Sin una fuerza laboral bien entrenada, bien remunerada y en constante mejora, los Estados Unidos no pueden competir eficazmente con otras naciones y no podrán mantener un nivel de vida elevado y en aumento. Sin embargo, en todos los niveles de la economía, nos comportamos como si no lo creyéramos: las empresas valoran los beneficios a corto plazo sobre la inversión en trabajadores; los responsables políticos federales no consiguen abordar el desempleo y el subempleo elevados y persistentes; los salarios de la mayoría de las personas se han estancado durante tres décadas, a pesar de los aumentos de productividad; y los sindicatos se han convertido en chivos expiatorios convenientes incluso cuando su influencia ha disminuido drásticamente. Estas realidades parecen desafiar la lógica, pero permitimos que esta paradoja del capital humano persista. El resultado: una verdadera emergencia nacional.

De hecho, Estados Unidos está atrapado en la peor crisis económica, política y social desde la Gran Depresión. El mercado laboral no genera suficientes puestos de trabajo de calidad suficiente para apoyar el crecimiento sostenible. Si no seguimos una estrategia más amplia y agresiva, nuestro nivel de vida disminuirá durante las generaciones venideras. Pero este deslizamiento descendente no es inevitable. Podemos invertir la tendencia identificando las raíces de la crisis y centrándonos juntos en nuestros intereses nacionales.

¿Por qué nos enfrentamos a una paradoja del capital humano?

En un nivel, las causas del problema son complejas, por lo que no habrá solución de bala plateada. En otro nivel, a lo que nos enfrentamos es un simple fracaso del mercado, y uno institucional no tan simple.

Comencemos con el fracaso del mercado, que voy a reducir a este punto: Lo que es bueno para las empresas estadounidenses individuales ya no es bueno automáticamente para las empresas de todo el país, para los trabajadores estadounidenses o para la economía. Exejecutivo de IBM y presidente de Sloan Foundation Ralph Gomory lo dice así: Los principales actores para alcanzar los objetivos económicos [de la nación] deben ser nuestras corporaciones. Pero hoy nuestro gobierno no pide a las corporaciones estadounidenses, ni a sus líderes, que aumenten la productividad aquí en Estados Unidos; y mucho menos les incentiva para avanzar en esa dirección… [Líderes gubernamentales] no se dan cuenta de que los objetivos fundamentales del país y de nuestras empresas han divergido. El único enfoque en la maximización de los beneficios, que conduce a la tercerización en el extranjero y retiene los salarios, no sirve a la nación… Debemos actuar para realinear los objetivos de la empresa y el país. [El énfasis de Gomory]

Para las empresas individuales, a menudo tiene sentido económico cerrar una planta estadounidense, enviar puestos de trabajo y funciones de producción dondequiera que puedan realizarse eficazmente al menor costo y minimizar los gastos laborales por otros medios. Pero el general las necesidades de la comunidad empresarial estadounidense están mucho mejor alineadas con las de la economía estadounidense en su conjunto. A pesar de la globalización, las corporaciones multinacionales estadounidenses siguen obteniendo el 60% de sus ingresos del mercado estadounidense, según datos del Departamento de Comercio. En efecto, estas y otras empresas confían en el crecimiento de los ingresos personales de los clientes estadounidenses (y la demanda de los consumidores y el poder adquisitivo relacionados); una mano de obra debidamente educada con las habilidades técnicas adecuadas; y un entorno normativo que recompensa a las empresas por mejorar las prácticas laborales. Todos estos objetivos están fuera del alcance de las empresas individuales pero están a su alcance para lograrlo colectivamente, trabajando conjuntamente y con otras partes interesadas clave.

Al igual que en un fracaso clásico del mercado, las empresas individuales no están asumir los verdaderos costes de sus acciones. Se benefician de minimizar sus propios costos laborales, mientras que la sociedad toma la cuenta por su falta de inversión en capital humano: lento crecimiento económico, desempleo, bienestar,. Luego está la tensión entre los objetivos a corto y largo plazo: las actividades que tienen sentido para las empresas individuales en un extremo de la cadena de valor en este momento (por ejemplo, los trabajos de envío al extranjero y la reducción de costos siempre que sea posible) pueden resultar contraproducentes en el otro extremo. En el futuro, es posible que la clase media no sea lo suficientemente sólida como para generar demanda, y es posible que la fuerza laboral no esté lo suficientemente capacitada para impulsar la innovación.

Este fracaso del mercado no se puede corregir sin abordar el fallo institucional concomitante. Esto requiere la cooperación entre los líderes empresariales y de todos los sectores de la sociedad, incluidos los negocios, la mano de obra, el gobierno y la ciudadanía en general. Sin embargo, por ahora, el diálogo entre estos grupos es poco frecuente o, cuando ocurre, a menudo adopta la forma de posturas ideológicas en lugar de crear consenso. Los líderes de hoy deben, como lo hicieron sus predecesores, unirse en torno a un sentido de urgencia común y traducir los intereses nacionales en una estrategia para invertir y utilizar plenamente el capital humano. Lo llamo un «pacto de empleo para el futuro de Estados Unidos».

Cómo infravaloramos el capital humano

Estados Unidos tiene una crisis de empleo bidimensional: un déficit persistente en el número de puestos de trabajo que se están creando y un porcentaje insuficiente de puestos de trabajo de alta calidad.

Menos trabajos, ¿para siempre?

Dos años después del final de la Gran Recesión, la economía sigue necesitando 7 millones de puestos de trabajo para volver a los niveles anteriores a la recesión (véase la exposición «Pérdidas de empleo en seis recesiones») y otros 5 millones para explicar el crecimiento de la fuerza laboral durante ese período de tiempo. Este recuento es conservador, ya que el Consejo Presidencial de Empleo y Competitividad estima la necesidad de más de 20 millones de nuevos puestos de trabajo para 2020. La economía estadounidense nunca ha creado puestos de trabajo a ese ritmo durante tiempos de paz. Dejado a manos de las actuales fuerzas del mercado, Estados Unidos se enfrenta a un grave déficit de empleo que durará al menos durante el resto de esta década.

Trabajos de menor calidad.

De 1947 a 1979, la productividad y los salarios reales crecieron entre un 2% y un 3% anual aproximadamente. Este movimiento tándem finalizó alrededor de 1980 (véase la exposición «La brecha entre la productividad y los salarios»). La productividad continuó creciendo después de 1980, pero los salarios reales de los graduados de secundaria varones permanecieron estancados, y las brechas entre productividad y crecimiento de los graduados universitarios se expandieron, aunque a tasas más bajas. (El mismo patrón básico es evidente para las graduadas de secundaria durante este período.) El resultado: la mayor desigualdad de ingresos desde 1928.

Las prestaciones de empleo representan otra dimensión clave de la calidad del empleo. Al menos a la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos ha confiado en gran medida en firmas individuales para proporcionar atención médica y prestaciones de jubilación que la mayoría de los demás países financian como gastos públicos. Sin embargo, desde la década de 1980, estos beneficios se han ido reduciendo. La cobertura de atención médica proporcionada por el empleador creció desde la década de 1940 hasta la década de 1970; alcanzó un máximo de aproximadamente el 70% de la fuerza de trabajo; comenzó un descenso lento y constante hasta el 64% en 2000; y ha seguido disminuyendo ligeramente desde entonces. Del mismo modo, en 1979, más del 40% de la fuerza de trabajo estaba cubierta por un plan de pensiones de prestaciones definidas o ambos un plan de prestaciones definidas y un plan de contribución definida o 401 (k). En la actualidad, solo el 20% de los trabajadores tienen una pensión por prestaciones definidas, y la mayoría de ellos son empleados del sector público. Los planes de ahorro de contribuciones definidas y 401 (k) no solo cambian el riesgo de ahorro de jubilación a los empleados sino que, en conjunto, proporcionan un nivel significativamente menor de ingresos de jubilación que los planes de pensiones.

No es de extrañar que la satisfacción laboral también haya estado disminuyendo durante las últimas dos décadas, hasta el punto de que menos de la mitad de los trabajadores declaran estar satisfechos con su trabajo. (Consulte la exposición «Tendencias nacionales en la satisfacción laboral».)

Capital humano: ¿activo o coste?

Los líderes corporativos suelen decir: «Las personas son nuestro activo más importante». Las pruebas sugieren que muchos de ellos no creen ni una palabra de esa afirmación.

Solía ser un hecho en la literatura económica que el trabajo era factor de producción cuasifijo, pero la tenencia media de los trabajadores con un empleador privado disminuyó aproximadamente un cuarto entre 1973 y 2006. En la recesión que comenzó en 2007, los empleadores estadounidenses recurrieron a los despidos antes de lo que habían tenido durante las anteriores crisis, redujeron más profundamente su fuerza de trabajo de lo que habrían predicho que los descensos del PIB hubieran previsto que fuera necesario, y han sido más lento que nunca para empezar a contratar después de que terminó la recesión. El mercado bursátil refuerza este comportamiento al no exigir una penalización significativa de precios por anunciar despidos.

Algunas de estas tendencias se pueden atribuir a la globalización de los mercados y a los cambios tecnológicos que reducen la demanda de mano de obra y otorga mayor prima a la educación y las aptitudes. Algunos también se pueden rastrear hasta el ascenso, desde la década de 1980, de la «financialización» de las corporaciones estadounidenses, o el principio de que maximizar el valor de los accionistas es el objetivo principal de una empresa. Evidencias recientes muestran, por ejemplo, que los despidos se han vuelto cada vez más profundos en las empresas que fueron más escrutadas por los analistas bursátiles, que vinculaban estrechamente la compensación del CEO con el precio de las acciones, y que fueron de los primeros en poner a los directores financieros en posiciones directivas poderosas. (Consulte la barra lateral «La década de 1980: La década en que todo cambió».)

Uso del capital humano para impulsar la innovación y el rendimiento

No todas las empresas estadounidenses han caído bajo el hechizo de estas presiones del mercado. De hecho, casi todos los sectores incluyen empresas que compiten en innovación, desarrollo de productos y calidad de servicio. Estas empresas invierten fuertemente en capital humano y social. En la literatura de RRHH, el enfoque se denomina estrategia de carretera, acompañados de sistemas de trabajo de alto rendimiento o basados en el conocimiento. Las prácticas específicas varían según los sectores, pero existen algunas características genéricas:

  • selección de empleados con habilidades técnicas, de resolución de problemas y de colaboración;
  • inversiones significativas en formación y desarrollo;
  • compromiso de generar confianza y confiar en los empleados para resolver problemas, coordinar operaciones e impulsar la innovación;
  • sistemas de compensación que alineen los intereses de la empresa y los de los empleados; y
  • asociaciones de gestión laboral en entornos en los que los empleados están representados por un sindicato o una asociación profesional.

Investigación de dos décadas en empresas de alta carretera ha documentado su capacidad para lograr una productividad y una calidad de servicio de primera clase.

Si definimos la competitividad estadounidense como la capacidad de ser atractiva para las empresas y crear simultáneamente una sociedad más próspera, las estrategias de alto nivel se vuelven críticas. Las empresas que siguen estas estrategias generan rendimientos constantes para los accionistas y apoyan niveles de vida elevados y crecientes. Además, aunque la seguridad en el empleo y la longevidad son inciertas incluso en estas empresas, sus actividades están construyendo un rico capital humano del que la industria estadounidense puede aprovechar.

El problema es que esas prácticas y sistemas no se están extendiendo ampliamente. De hecho, su prevalencia puede haber disminuido algo en la última década. No entendemos claramente por qué. Las hipótesis varían: falta de información sobre cómo implementar las prácticas; altos costos iniciales y beneficios retrasados (a veces denominados «peores antes de mejores trampas»); falta de reforma y modernización de la legislación laboral para apoyar las estrategias; y presiones de los mercados financieros para maximizar los rendimientos a corto plazo. También puede haber una falla del mercado en funcionamiento. A medida que la tenencia de los empleados disminuye y se subcontratan más partes de la cadena de valor de una empresa, los incentivos para que una empresa individual invierta en la fuerza laboral también se reducen. El efecto neto es poner a las firmas de alto nivel a la defensiva y desalentar a otros de seguir su ejemplo.

Las escuelas y los grupos laborales desempeñan un papel

Por supuesto, las empresas no funcionan en el vacío. Otros tres grupos de instituciones han desempeñado un papel clave en la suerte de la fuerza laboral estadounidense.

sindicatos.

Durante gran parte del siglo XX, los sindicatos sirvieron como la voz más poderosa para los trabajadores estadounidenses. Ayudaron a construir y mantener un contrato social que mantenía los salarios y la productividad en movimiento en conjunto, mejorando así la calidad de los trabajos que anteriormente pagaban salarios bajos, a menudo eran inseguros y estaban sujetos a comportamientos gerenciales arbitrarios. Los sindicatos han disminuido su capacidad para dar voz a los trabajadores, servir como poder compensatorio en la industria e involucrar a los líderes empresariales en la construcción de contratos sociales. Pruebas recientes sugiere que la disminución de los sindicatos representa aproximadamente un tercio del aumento de la desigualdad de ingresos desde la década de 1980. Nada más ha llenado el vacío al establecer salarios o disciplinar las prácticas patronales.

A pesar de estas tendencias, algunos sindicatos han trabajado en asociación con empresas para fomentar relaciones de alta productividad y de alta productividad. Suroeste, la aerolínea estadounidense más sindicalizada, también se encuentra entre las más productivas y rentables, paga salarios líderes en la industria, se sitúa constantemente en la parte superior de la industria en satisfacción del cliente y está clasificada como uno de los cien mejores lugares de Estados Unidos para trabajar. El asegurador y proveedor de salud Kaiser Permanente y su coalición de sindicatos han mantenido una asociación integral de gestión laboral durante casi 15 años. Durante este período, la empresa dio la vuelta a sus finanzas, apoyó el crecimiento constante de los salarios, utilizó técnicas avanzadas de resolución de problemas para negociar nuevos acuerdos laborales, obtuvo la aclamación nacional como líder en el uso de tecnologías de registro médico electrónico y mejoró la satisfacción de los empleados y los pacientes.

Escuelas públicas y formación.

El desempeño de los estudiantes estadounidenses en las pruebas de matemáticas y ciencias estándar ha disminuido en relación con el de los estudiantes de muchos otros países. El porcentaje de adultos jóvenes que obtuvieron un título universitario de cuatro años en los Estados Unidos creció constantemente durante gran parte del siglo XX. pero luego se niveló (y en realidad declinó para los hombres) durante la década de 1980. La inscripción en los colegios comunitarios ha crecido, pero la tasa de finalización sigue siendo muy baja. Y solo el 15% de los estudiantes universitarios cursan títulos de matemáticas, ciencias o ingeniería.

Las estimaciones de los gastos del sector privado en formación son notoriamente poco fiables. Los mejores sugieren que las empresas estadounidenses gastan entre 70 000 millones de dólares y 100 mil millones de dólares en formación. La mayor parte del dinero de formación del sector privado se gasta en gerentes y profesionales con más formación en programas de educación ejecutiva y reembolso de matrícula; estos no abordan la escasez de empleados de nivel medio con las habilidades matemáticas, técnicas y sociales necesarias para el personal de fabricación avanzada o operaciones de servicio.

Tenemos buenos datos sobre los programas de aprendizaje, que producen un alto rendimiento de la inversión. Entre 1998 y 2010, el número de programas de este tipo registrados en el Departamento de Trabajo disminuyó un 36%. En 2010 solo 376.000 trabajadores se inscribieron en estos programas, menos del 0,3% de la fuerza de trabajo. Estas cifras son particularmente desafortunadas, dado que los aprendizajes producen altos rendimientos económicos para los graduados y reciben evaluaciones y avales casi universalmente positivos de los empleadores.

Escuelas de negocios.

Los cursos sobre gestión de recursos humanos se han eliminado de la mayoría de los planes de estudios de MBA y las relaciones laborales no se imparten en absoluto en la mayoría de las principales escuelas de negocios de la actualidad. Los estudiantes no aprenden casi nada sobre cómo administrar una organización de alto rendimiento y alto compromiso y no están expuestos a dirigentes o afiliados sindicales. Al igual que en las corporaciones, las finanzas han ascendido al poder, y la opinión de la corporación como institución que maximiza los accionistas domina tanto la enseñanza como la cultura de la mayoría de las principales escuelas de negocios.

Llamado a la acción

Creo que las principales escuelas de negocios estadounidenses tienen el poder de continuar colectivamente la seria conversación sobre los empleos estadounidenses iniciada en la reciente cumbre de Harvard Business School. Los desafío (nos desafío) a que tomen medidas. Debemos reunir a representantes empresariales, laborales y gubernamentales para desarrollar un pacto de empleo a largo plazo con un objetivo audaz: crear 20 millones de nuevos puestos de trabajo de alta calidad en Estados Unidos para 2020.

Exhortemos a nuestra experiencia en la gestión de negociaciones complejas para averiguar qué cuestiones deben abordarse primero, quién y con qué recursos. Estas son algunas opciones para un debate inicial.

Elige la fruta que cuelga bajo.

El primer orden del día debe ser acordar acciones inmediatas para impulsar el crecimiento del empleo. Podrían incluir la continuación de las prestaciones de desempleo para los desempleados de larga duración, créditos fiscales o incentivos para la creación de empleo y la ampliación de las inversiones en tecnologías energéticas alternativas. Estas acciones evitarían que el empleo y la crisis económica empeoraran.

Invierta en infraestructura.

Quizás lo importante en el que están de acuerdo expertos de todos los sectores es la importancia de invertir en infraestructura física y de comunicaciones. La Sociedad Americana de Ingenieros Civiles estima que Estados Unidos tiene un atraso de 2,2 billones de dólares en inversiones para reparar la infraestructura del país. Otros han calculado que esas inversiones rendirían importantes rentabilidades económicas positivas y multiplicadores del empleo. Dado su especial interés en reducir la incertidumbre, los líderes de Wall Street deberían ayudar a recaudar el capital privado necesario para construir un fondo o banco nacional de infraestructura. El movimiento obrero ha anunciado recientemente que está dispuesto a comprometer hasta 10.000 millones de dólares en fondos de pensiones a una iniciativa de infraestructura. Seguramente Wall Street puede construir un conjunto de fondos coincidentes, y tal vez sustancialmente mayores,.

Capture la fabricación de última generación.

La fabricación depende del ecosistema en el que está integrada: necesita fuentes adecuadas de capital, buenas escuelas técnicas y universidades, una base de suministro que comparta servicios y compita por el talento, etc. Quizás la mejor oportunidad para crear puestos de trabajo en la fabricación de próxima generación sea apoyar estos ecosistemas.

Recuperación de la fabricación perdida.

Algunos trabajos de fabricación podrían recuperarse si las empresas tienen en cuenta los costes totales (no solo los costes laborales) de producir productos al extranjero y enviarlos de vuelta a los EE. UU. para su venta. Los sindicatos y empresas como Ford, General Motors, General Electric y Boeing han realizado estos cálculos, han renegociado las tasas laborales de nivel básico, han ampliado la distribución de los beneficios y se comprometieron a invertir y devolver el trabajo a las plantas estadounidenses. Es un alejamiento de las rígidas reglas de trabajo y las relaciones de plena competencia del siglo XX en favor de las asociaciones de gestión laboral del siglo XXI. Una propuesta hecha en la cumbre del HBS —que las multinacionales estadounidenses aspiren juntas a traer a casa un millón de puestos de trabajo en los próximos años— es un objetivo audaz pero quizás alcanzable.

Comience más programas de aprendizaje.

Muchos empleadores informan de que, a pesar de la elevada tasa de desempleo, se enfrentan a la escasez actual y futura de trabajadores medianos y altamente calificados. Los líderes empresariales y sindicales reunidos en la cumbre de HBS se comprometieron a crear un número sustancial de nuevos aprendices. Tienen los conocimientos institucionales para traducir este esfuerzo en puestos de trabajo de alta calidad y la influencia para fomentar compromisos similares de otros líderes.

Cree más alianzas tecnológicas y educativas.

Los colegios y universidades pueden ayudar a resolver la escasez de trabajadores con habilidades técnicas en IT, ingeniería de software y ciencias de la vida si desarrollan asociaciones más sólidas con empresas locales. Sabemos cómo hacerlo: ya existen numerosos programas cooperativos basados en pasantías de esta naturaleza. Vamos a multiplicarlas por 10, 20 o 30 veces.

Es evidente que el crecimiento del empleo sostenible a largo plazo requerirá muchas innovaciones institucionales que están fuera del ámbito de este artículo. Aquí, brevemente, hay algunos que considero especialmente importantes.

Reequilibrar las consideraciones de accionistas y stakeholder.

Desde que Douglas McGregor publicó El lado humano de la empresa, en 1960, se ha instado a los ejecutivos a pensar tanto en las partes interesadas como en los accionistas (aunque las palabras de moda han cambiado a lo largo de los años). Sin embargo, pocas firmas eligen hacerlo. Cambiar esto requerirá un esfuerzo colectivo para transformar la cultura empresarial estadounidense.

Comparta información sobre estrategias de alta productividad y salarios elevados.

Ya en la década de 1970, varias comisiones gubernamentales han intentado construir circunscripciones del sector privado para estrategias de alto camino, pero esos esfuerzos han fracasado en gran medida. Ahora tenemos pruebas sólidas de que esas estrategias son rentables, y debemos compartirlas ampliamente.

Fortalecer la voz de los empleados y de los profesionales de RRHH; reinventar el «trabajo».

Edward Lawler y Christopher Worley sugieren que el director de recursos humanos debe informar regularmente al consejo de administración sobre los problemas de recursos humanos y los resultados de rendimiento. Otra opción más fuerte es incluir a los representantes de los empleados en los consejos corporativos. Reinventar los sindicatos y las asociaciones profesionales para satisfacer las necesidades de la fuerza laboral y la economía del siglo XXI es una prioridad nacional fundamental. Estas organizaciones laborales modernas debe considerar el conocimiento, las aptitudes y la capacidad de impulsar la innovación como sus fuentes clave de poder.

Fomentar el desarrollo de clústeres regionales.

Cada vez hay más pruebas de que las empresas integradas en clústeres regionales apoyados por instituciones que proporcionan servicios de educación, formación, finanzas y marketing experimentan tasas más elevadas de crecimiento laboral y salarial que las empresas comparables que no están integradas en tales grupos.

Reinventa las escuelas de negocios.

Es hora de cambiar la forma en que educamos a los gerentes y líderes. Los estudiantes de MBA y educación ejecutiva necesitan contacto directo con trabajadores y gerentes reales, así como capacitación sobre cómo crear organizaciones de alto rendimiento.

promulgar políticas laborales y de empleo del siglo XXI.

Esta promulgación comienza con el restablecimiento de la capacidad de los trabajadores para formar sindicatos y apoyar y fomentar las asociaciones de gestión laboral como el patrón normal, no excepcional, de compromiso. También se necesita una revisión mayorista de la normativa laboral, tanto para recompensar a los empleadores de carretera como para llevar a los empleadores de carreteras bajas a un estándar más aceptable.

No hay panacea para la infravaloración del capital humano en los Estados Unidos, pero es posible abordar el problema sistemáticamente, si trabajamos juntos.


Escrito por
Thomas A. Kochan