Un nuevo plan de juego para jugadores de C

Ganar la guerra por el talento no se trata solo de reclutar y retener a las personas. Tienes que invertir en un intérprete, elevar el juego de los intérpretes de B y, quizás lo más difícil de todos, de manera decisiva con los actores de C.
Un nuevo plan de juego para jugadores de C

La idea en resumen

¿Cómo mantener una rentabilidad anual del 23% para los accionistas? ¿Impulsar su tasa de crecimiento del 4% al 10% en un año? ¿Triplicar su capitalización bursátil en tres años?

El minorista de ropa The Limited, SunTrust Banks y la firma de alta tecnología PerkinElmer, respectivamente, lograron estas hazañas reemplazando agresivamente sus Jugadores C—personas que ofrecen resultados apenas aceptables— con artistas A y B.

El mediocre rendimiento de los jugadores de C derriba su empresa rendimiento por:

  • bloquear el avance de los empleados talentosos,
  • cuestionando el juicio de sus jefes,
  • fomentar una mentalidad de jugador C en otros, y
  • repeler a personas valiosas.

Enfrentarse a esta gente es doloroso. El miedo a un litigio, o la creencia de que una organización debe invertir indefinidamente en las personas, puede obstaculizar aún más el proceso.

Pero para fortalecer continuamente el talento de tu empresa, debes enfrentarte a ellos. Al mejorar (o eliminar) a los intérpretes de C, aumentas la moral y el rendimiento de la empresa. Y dado que dejar que la gente languidezca en un trabajo en el que no se les respeta solo les hace daño, mover a los jugadores C hacia arriba o hacia fuera puede incluso ayudar ellos.

¿La llave? Use una mano de hierro, un proceso disciplinado, vestido con un guante de terciopelo, justicia y respeto por estos empleados.

La idea en la práctica

La mano de hierro

Utilice este proceso disciplinado (que se lleva a cabo al menos una vez al año durante las reuniones de revisión de talentos de la división) para eliminar regularmente a los que tienen bajo rendimiento de los puestos de liderazgo:

1. Identificar a los artistas de.

  • Para cada puesto, defina los objetivos, las habilidades deseadas y los comportamientos coherentes con los objetivos de rendimiento de la empresa.
  • Establezca un sistema sencillo de clasificación del nivel de rendimiento, por ejemplo, A, B y C.
  • Distribuya a las personas en las clasificaciones. Para facilitar el proceso, incluya a más de 3 altos directivos en las discusiones y fomente un debate sólido sobre las mejoras de rendimiento que necesita la empresa. Reúna múltiples puntos de vista: utilice comentarios de 360 grados, autoevaluaciones y entrevistas con subordinados. Si los gerentes se nieguen, recuérdeles el objetivo: mejorar continuamente el grupo de talentos, aumentar todos juego.

2. Acordar planes de acción.

  • Para cada persona, haga preguntas como: «¿Tiene quiero mejorar? ¿Cuánta advertencia ha recibido ya? ¿Tiene habilidades valiosas?»
  • Selecciona una de estas acciones: Mejora su rendimiento a al menos una B; muévelo a un trabajo más adecuado; o despídelo.

3. Responsabilizar a los gerentes. Exigir a los gerentes que implementen planes de acción dentro de 6 a 12 meses. Las consultas frecuentes e informales, el asesoramiento y el estímulo, así como las revisiones formales o los sistemas de seguimiento refuerzan la importancia de la gestión del talento. Ejemplo:

SunTrust Banks basa el 20% de las bonificaciones de los directores de banco en qué tan bien cumplen las metas de desarrollo de talento estipuladas en sus revisiones anuales, que incluyen objetivos para gestionar a los que tienen un bajo rendimiento.

El guante de terciopelo

Trata a los jugadores C con equidad y respeto:

Entregar comentarios sincera con regularidad. Informe a los gerentes de C sobre sus puntos fuertes y debilidades. Explique cómo deben mejorar, por escrito durante las revisiones de desempeño e informalmente a lo largo del año. La rescisión no debería ser una sorpresa.

Entrenador. Articule objetivos y plazos específicos para aumentar el rendimiento.

Proporciona un generoso apoyo para la separación. Además de dinero, ofrezca servicios de outplacement, asesoramiento y oportunidades de empleo, una oficina de búsqueda de empleo y apoyo de secretariado. Reducirás las dificultades financieras, la ira y los riesgos legales que pueden generar los despidos, y ayudarás a los jugadores de C a salir con dignidad.

Cualquier ejecutivo experimentado estaría de acuerdo: La calidad del grupo de talento gerencial de una empresa es un motor fundamental de su éxito continuo. Sin embargo, muy pocas organizaciones tienen un enfoque riguroso y coherente para gestionar ese talento. La mayoría de las empresas tienen dificultades incluso con la tarea fundamental de evaluar el desempeño relativo de sus empleados. Y son peores aún en la adopción de medidas apropiadas basadas en tales evaluaciones.

Las deficiencias son especialmente graves cuando se trata de gestionar a las personas con bajo rendimiento. Después de todo, los ejecutivos de una empresa pueden experimentar una verdadera alegría al reclutar, desarrollar y retener a jugadores «A» y «B». Pero tratar con jugadores «C» es doloroso y la mayoría lo evita.

Especialmente en estos tiempos económicos difíciles, las empresas necesitan contar con un sólido cuadro de líderes y deben tomar decisiones difíciles sobre el desempeño. La reducción de personal plantea un desafío particular para muchas empresas, porque si no se hace bien, las decisiones sobre quién se queda y quién se va pueden parecer caprichosas. De hecho, es difícil para los empleados confiar en que las decisiones tomadas en tiempos difíciles estén plenamente informadas si la empresa no evalúa sistemática y rigurosamente el desempeño de sus directivos en tiempos fértiles. Eliminar regularmente a los gerentes de bajo rendimiento de una organización ayuda a garantizar su vitalidad, tanto en los buenos como en los malos momentos.

Durante los últimos cinco años, hemos estado investigando qué se necesita para crear un grupo de grandes talentos gerenciales. Hemos encuestado a 13.000 altos directivos de 112 empresas, hemos estudiado a 27 empresas con reputación de talento de primer nivel y hemos consultado a más de 100 empresas que trabajan para mejorar sus reservas de talento. Y hemos observado que, por mucho que el éxito de una organización dependa de la gestión cuidadosa de los artistas A y B, también depende de la poda de los artistas en C. De hecho, hemos constatado que las empresas de alto rendimiento tienen un 33% más de probabilidades de tomar medidas deliberadas sobre los que tienen un rendimiento C que las empresas de rendimiento medio.

¿Cómo lo hacen las empresas de alto rendimiento? Lo que sigue es un enfoque extraído de sus prácticas más efectivas, un enfoque que comparamos con una «mano de hierro con guante de terciopelo». Es decir, las empresas necesitan establecer un proceso riguroso y disciplinado para tratar con gerentes de bajo rendimiento y tienen que tratar a estas personas con gran respeto.

Barreras a la acción

Antes de discutir por qué es tan difícil tratar con artistas de C, aclaremos a qué nos referimos con el término. No estamos hablando aquí de gerentes incompetentes o poco éticos; las empresas eliminan a esas personas sin dudarlo. Los gerentes de C de una empresa ofrecen resultados aceptables, apenas. Se desvanecen, y tal vez incluso progresan gradualmente, pero rara vez crean algo audaz o innovador, y no inspiran a otros. Tenga en cuenta que la «C» no se refiere a la persona sino al desempeño del individuo en un trabajo determinado. Algunos gerentes de bajo rendimiento tenían un desempeño A o B al principio de sus carreras, y podrían volver a alcanzar ese nivel de desempeño.

Esto comienza a insinuar por qué muchas empresas subgestionan a los artistas de C, y por qué, de hecho, tolerarlos se ha convertido en un código de conducta tácito. Aunque a los gerentes les encantaría dar cabida a personas con más talento, el acto de enfrentarse a los de bajo rendimiento está plagado de barreras emocionales, ideológicas y prácticas. Según nuestra investigación, la razón principal por la que los ejecutivos no actúan sobre los artistas C es comprensiblemente emocional: no están dispuestos a dejar atrás a las personas con las que han trabajado durante muchos años o a las personas que han contribuido a la empresa durante tanto tiempo. En muchos casos, un intérprete de C ha entablado amistad con su manager a lo largo del tiempo, y ese apego emocional puede nublar la objetividad del manager. Incluso cuando hay poca conexión personal, entra en juego la tendencia humana a empatizar con los demás. Todos hemos sentido humillación y pérdida, y pocos de nosotros se lo desearíamos a otros. Disciplinar o despedir a alguien es un proceso doloroso y difícil para todos los involucrados.

Aunque a los gerentes les encantaría dar cabida a personas con más talento, el acto de enfrentarse a los de bajo rendimiento está plagado de barreras emocionales, ideológicas y prácticas.

También existen barreras ideológicas para hacer el arduo trabajo de gestionar a los jugadores de C. Algunos gerentes creen erróneamente que todos los artistas C pueden convertirse en artistas B o incluso A, y que la organización debe invertir en personas indefinidamente para que esto suceda. Otros directivos creen que la lealtad debe ser recíproca, incluso cuando falta el desempeño de una persona, o que debería ser suficiente para que alguien haga lo mejor que pueda. Les Wexner, CEO del minorista de ropa Limited, luchó con este tema de la equidad. Se preguntó: «¿Realmente quiero identificar un nivel superior, medio e inferior de personas que me informan? Las decisiones en torno a la carrera profesional de las personas y la responsabilidad hacia sus familias son las más difíciles». Al final, sin embargo, encontró el otro lado de la ecuación más convincente: «Si no tomo las decisiones difíciles sobre las personas que están impidiendo que la empresa tenga éxito, entonces estoy poniendo en riesgo a 175.000 personas que dependen de ese liderazgo».

Por último, las barreras prácticas a menudo impiden que los ejecutivos tomen medidas. El principal de ellos es el miedo a los litigios, avivado por los recientes ejemplos de alto perfil de empresas demandadas por discriminación racial, de edad o de género después de implementar sistemas para identificar a las empresas de bajo rendimiento. Otras barreras prácticas son el proceso a menudo oneroso de documentar el bajo rendimiento y el temor de que el resentimiento y la negatividad se extiendan por toda la organización.

Por todas estas razones, la mayoría de las empresas no logran tratar con artistas de C. De hecho, solo el 19% de los miles de altos directivos encuestados cree que sus empresas eliminan a los de bajo rendimiento de forma rápida y eficaz. Y si bien los directivos encuestados seguramente simpatizan con la difícil situación del jugador C, el 96% de ellos dijo que estaría encantado si sus empresas se movieran más agresivamente con los de bajo rendimiento. Pueden ver que sus organizaciones prosperarían si lo hicieran.

El verdadero costo del jugador C

Los beneficios de mejorar o eliminar gerentes de bajo rendimiento son enormes, porque su presencia continua debilita a la empresa en innumerables formas. Obviamente, no producen los resultados que los jugadores A y B. En dos empresas que estudiamos, los gerentes A aumentaron sus beneficios, en promedio, un 80% en una empresa y un 130% en la otra, mientras que los gerentes C no lograron crecimiento de beneficios. Este análisis señala lo que los ejecutivos saben intuitivamente: aferrarse a los gerentes de bajo rendimiento reduce el rendimiento de una empresa.

El argumento económico para mejorar el grupo de talentos de liderazgo de una empresa se puede ver en varias historias recientes de dramática mejora del rendimiento corporativo: The Limited invirtió una caída en el precio de sus acciones para mantener un rendimiento total anual del 23% para los accionistas durante un período de 20 años. SunTrust Banks aumentó su tasa de crecimiento del 4% al 10% en un año. Y la empresa de alta tecnología PerkinElmer triplicó su capitalización de mercado en tres años. Las tres empresas habían adoptado nuevas estrategias de negocio e iniciativas de mejora del rendimiento, pero las tres atribuyen sus éxitos en gran parte a sus agresivos esfuerzos por reemplazar a los artistas C por los modelos A y B.

Tenga en cuenta que cada intérprete de C desempeña un papel y, por lo tanto, bloquea el avance y el desarrollo de otras personas con más talento en una organización. Al mismo tiempo, los intérpretes de C no suelen ser buenos modelos a seguir, entrenadores o mentores para otros. El ochenta por ciento de los encuestados en nuestra encuesta dijo que trabajar para personas de bajo rendimiento les impedía aprender, les impedía hacer mayores contribuciones a la organización y les hacía querer abandonar la empresa. Imagínese, pues, el impacto colectivo en la reserva de talentos y la moral de una empresa si tan solo 20 de sus directivos tienen un bajo rendimiento y si cada uno de ellos gestiona a diez personas.

De hecho, mantener a los ejecutantes de C en puestos de liderazgo reduce el listón para todos, un claro peligro para cualquier empresa que quiera crear una cultura centrada en el rendimiento. Los intérpretes de C contratan a otros artistas de C, y su presencia continua desalienta a las personas que los rodean, hace que la compañía sea un lugar menos atractivo para personas altamente talentosas y cuestiona el juicio de los líderes sénior. Como nos dijo un ejecutivo de Arrow Electronics: «Es increíblemente desmoralizador para el resto del equipo si no sacas a los pobres intérpretes, y el líder parece ciego y desconectado».

Claramente, tolerar a los actores C en una empresa afecta negativamente a los que tienen un mejor desempeño en esa empresa. Pero también tiene un efecto desalentador y estresante en el jugador C, que se mantiene en una posición en la que es incapaz de rendir bien. Debra L. Dunn, vicepresidenta de estrategia y operaciones corporativas de Hewlett-Packard, lo expresó de esta manera: «Creo que no hay mayor falta de respeto que se le puede hacer a una persona que dejarla pasar el rato en un trabajo en el que sus compañeros no la respetan, no la consideran exitosa y probablemente pierden su autoestima. Hacer eso bajo el pretexto de respetar a la gente es, para mí, ridículo».

Una mano de hierro en un guante de terciopelo

Para crear un sólido grupo de talentos, los altos ejecutivos deben retirar regularmente a los que tienen bajo rendimiento de los puestos de liderazgo. Es posible que deseen adoptar un enfoque diferente cuando se trata de personas de bajo rendimiento en otros puestos, como trabajadores de primera línea o sindicalizados. Pero el imperativo de hacerlo en los altos cargos directivos es convincente.

Para que esto suceda, las empresas necesitan aplicar una mano de hierro con un guante de terciopelo. La frase fue acuñada por Napoleón Bonaparte para abogar por la firmeza que se hace más agradable y eficaz a través de la cortesía y los modales. Lo usamos para significar un proceso riguroso y disciplinado para tratar con personas de bajo rendimiento que también trata a cada individuo con justicia y respeto. Este enfoque puede contrarrestar las barreras emocionales, ideológicas y prácticas que hemos citado anteriormente. Examinemos la aplicación de la mano de hierro cuando se trata de tratar con artistas de C.

Las empresas necesitan establecer un proceso disciplinado que hacer los gerentes se enfrentan de frente a este difícil problema de gestión del talento.

La mano de hierro es necesaria para superar la procrastinación, la racionalización y la inacción que ocurren naturalmente en torno a los que tienen bajo rendimiento. Las empresas necesitan establecer un proceso disciplinado que hacer los gerentes se enfrentan de frente a este difícil problema de gestión del talento. Un enfoque disciplinado también reforzará la integridad y credibilidad de los procesos de recursos humanos de la empresa a los ojos de todos sus empleados. La disciplina de la gestión de los artistas C requiere tres pasos: los ejecutivos deben identificar a los actores C, deben acordar planes de acción para cada uno y deben responsabilizar a los gerentes de llevar a cabo los planes de acción.

Identificar a los intérpretes de.

En nuestra encuesta a directivos, solo el 16% de ellos estaba totalmente de acuerdo en que sus empresas sabían quiénes eran los altos y los de bajo rendimiento en los rangos superiores. Para identificar a sus rendimientos bajos, una empresa necesita objetivos de rendimiento y criterios de evaluación claramente definidos. La alta dirección debe establecer objetivos distintos para todos los puestos y medir el desempeño de las personas con respecto a esos objetivos. También debe articular un conjunto de competencias de liderazgo: las habilidades y comportamientos que se esperan de todos los gerentes de la empresa. El CEO y los presidentes de división desempeñan un papel fundamental a la hora de establecer estas expectativas de rendimiento, asegurando que el listón sea lo suficientemente alto y que sea coherente con los objetivos generales de rendimiento de la empresa.

Los ejecutivos deben decidir un sistema de calificación simple para delimitar los niveles de rendimiento; en este artículo hemos hablado de A, B y C, pero muchos esquemas de categorización son posibles. Algunas empresas utilizan una cuadrícula que traza el rendimiento en un eje y el potencial en el otro para llegar a las calificaciones. SunTrust divide a sus 200 gerentes de mercado en cuatro categorías: productores de gran mercado, pequeños productores, mantenedores del mercado y luchadores.

El mayor desafío es conseguir que los gerentes distribuyan a las personas en estos niveles de calificación. Sin un proceso de evaluación riguroso, el resultado de un sistema de calificación de este tipo es bastante predecible: los gerentes calificarán a la mayoría de sus empleados como «sobresalientes» o «buenos». Por lo tanto, los líderes sénior de una empresa deben llevar a la organización hacia una distribución adecuada de las calificaciones. Deben entablar discusiones sólidas, incluso debates, sobre las mejoras de rendimiento que requiere la empresa y la magnitud de la brecha de talento de la empresa. Con esa información, deben establecer objetivos para el porcentaje de gerentes que esperan que sean designados como de bajo rendimiento.

No cabe duda de que las curvas de campana pueden ser controvertidas y problemáticas: las personas a menudo reaccionan negativamente a la idea del cumplimiento estricto de las cuotas de rendimiento. Sin embargo, en las organizaciones en las que la identificación de los mejores y los de menor rendimiento es una filosofía ampliamente aceptada, el enfoque de distribución no tiene por qué ser tan estricto: los gerentes entienden el objetivo general y se puede confiar en que se acerquen lo suficiente a los objetivos de distribución. En organizaciones donde hay mucha resistencia, la distribución podría tener que aplicarse de forma más rígida. De cualquier manera, los grupos o unidades que se están revisando deben ser lo suficientemente grandes (al menos 30 personas) para que reflejen el rango típico de niveles de desempeño de la empresa.

Al presionar por una clara diferenciación entre los de mayor rendimiento y los de menor rendimiento, es más fácil lograr una distribución relativa de las evaluaciones que las evaluaciones absolutas. Es decir, los directivos suelen evaluar si el desempeño de Mary es mejor que el de Peter y peor que el de Nancy, incluso si les resulta difícil evaluar el desempeño de Mary con respecto a la definición estándar de un gerente de clase mundial. Este enfoque relativo también deja claro que el objetivo del proceso es mejorar continuamente la reserva de talentos mejorando o reemplazando a los de menor rendimiento, incorporando y haciendo crecer a más jugadores de alto rendimiento y elevando el juego de todos.

Evaluar a las personas y obtener información sobre sus fortalezas y debilidades requiere una rica base de información y múltiples puntos de vista. Como mínimo, tres o más líderes sénior deben ser incluidos en las discusiones sobre el desempeño de cada persona. Las mejores empresas también utilizan los comentarios de 360 grados y las autoevaluaciones de los individuos. Algunos líderes se preocupan de hablar ocasionalmente con los subordinados de los gerentes que van a evaluar, preguntándoles qué va bien en el negocio y qué no. Esas conversaciones informales pueden revelar mucho sobre la eficacia de un gerente.

Acordar planes de acción explícitos para cada intérprete de C.

Una vez que los líderes han identificado a los que tienen un desempeño más bajo, deben articular las acciones específicas que se tomarán con cada persona en los próximos seis a 12 meses. El plan de acción dependerá de varias consideraciones: ¿Quiere mejorar la persona? ¿Tiene esta persona algunas habilidades sólidas que son valiosas para la empresa? ¿Está esta persona en un trabajo que no se adapta a sus habilidades? ¿Ha estado la persona en este trabajo demasiado poco tiempo para poder juzgar su desempeño? ¿Hay algo en la vida personal del individuo que está agotando su energía en este momento? ¿Cuánta advertencia, ayuda y tiempo se le ha dado ya a esta persona? Luego, hay que tomar uno de los tres tipos de acciones: mejorar el rendimiento del jugador C en este trabajo al menos a un nivel B, mover al jugador C a un trabajo que mejor se adapte a sus habilidades o pedirle al intérprete C que abandone la compañía.

Ciertamente, algunos jugadores de C pueden mejorar sustancialmente su rendimiento si se les da la dirección y el apoyo de desarrollo para hacerlo. Para estas personas, el plan de acción debe incluir las habilidades y resultados específicos que deben demostrarse, plazos claros para lograr estas mejoras y una descripción del apoyo de entrenamiento que se proporcionará. El mensaje para el intérprete de C debe ser inequívoco y alentador. Los líderes deben ser conscientes de que algunos jugadores de C mejorarán, pero otros no, y deben tener cuidado de no invertir en exceso en estos últimos.

Cuando los esfuerzos de desarrollo no tienen éxito, la empresa debe trasladar a los artistas C a puestos de trabajo más adecuados o pedirles que abandonen la empresa. The Home Depot, SunTrust e Intel son tres empresas que primero intentan encontrar sus roles de ejecutantes de C en los que puedan contribuir con más éxito. The Home Depot, por ejemplo, incluso considerará descensos de categoría: si un gerente de tienda de alto rendimiento es ascendido a gerente de distrito y luego fracasa en ese nuevo puesto, la compañía a veces ofrece trasladar a esa persona de nuevo a un puesto de gerente de tienda. Algunas personas aceptan la mudanza; otras prefieren irse. Este enfoque permite que la persona permanezca en Home Depot y permite a la empresa aprovechar el talento que ya tiene. Pero la empresa también corre el riesgo de colocar a personas que se han estancado en importantes funciones directivas o de transferir problemas de una unidad a otra.

Las empresas que no están dispuestas a asumir ese tipo de riesgo, como GE, Arrow Electronics y PerkinElmer, piden a quienes no han logrado mejorar su trabajo que abandonen la empresa, excepto, por supuesto, si hay un desajuste evidente entre el individuo y el puesto. Bill Conaty, vicepresidente sénior de recursos humanos de GE, explicó la filosofía de la empresa: «Estamos elevando continuamente el nivel de rendimiento de todos nuestros empleados, por lo que cuanto antes en la carrera profesional se aborden con franqueza los problemas de rendimiento, mejor para todos los interesados».

Responsabilizar a los gerentes.

Incluso los planes de acción más explícitos fracasarán si los directivos no se ven obligados a llevarlos a cabo. Los líderes sénior deben responsabilizar a sus gerentes de la creación de un sólido grupo de talentos; llevar a cabo las acciones para mejorar o eliminar a los ejecutantes C debería ser una parte explícita de ello.

En primer lugar, en un sentido muy formal, el CEO y un alto ejecutivo de recursos humanos deben hacer un seguimiento regular con cada uno de los líderes de unidad para verificar la implementación de cualquier plan de acción y ayudarles a superar cualquier barrera. En SunTrust, por ejemplo, este proceso de seguimiento incluye un sistema de seguimiento que informa sobre la gestión del rendimiento en cada uno de sus 30 bancos, lo que permite al CEO y a los jefes de división ver de un vistazo qué bancos están progresando bien y cuáles no. El informe muestra el número de personas que se identificaron en el último proceso de revisión como ejecutantes C. Describe el porcentaje de personas que están en programas de mejora explícitos; que han aumentado adecuadamente su desempeño; que han sido trasladadas a puestos más adecuados; que han abandonado la empresa; o que todavía están en su lugar sin progreso. Otras empresas verifican formalmente el progreso de cualquier plan de acción de talento durante sus revisiones operativas trimestrales.

Los líderes de SunTrust han instituido otra práctica que muchas más empresas deberían imitar: basan una parte de la compensación de sus gerentes en qué tan bien fortalecen el grupo de talentos.Hasta el 20% de las bonificaciones de los directores de banco dependen del cumplimiento de los objetivos de creación de talento acordados en sus revisiones anuales de talentos. que suelen incluir objetivos específicos para gestionar a las personas de bajo rendimiento. Este tipo de responsabilidad formal también debe reforzarse informalmente. De hecho, las consultas ocasionales frecuentes, los consejos y el estímulo de los directores ejecutivos y presidentes de división pueden ir más allá para señalar la importancia que se otorga a una gestión eficaz del talento.

Por supuesto, los gerentes a los que se les pide que hagan algo con respecto a sus artistas C deberían recibir apoyo total de sus departamentos de recursos humanos y legales. Pero esos grupos a veces obstaculizan los esfuerzos de los directivos al abogar por la protección de los empleados y evitar todo riesgo legal. Es posible que se requiera un esfuerzo significativo para reorientar a estos profesionales hacia la enseñanza, el asesoramiento y la insinuación de los gerentes de línea para que ejerzan sus responsabilidades de gestión del talento.

Las empresas pueden tomar medidas para reducir el riesgo de que sus decisiones de rescisión sean impugnadas en los tribunales. Los ejemplos incluyen la identificación temprana de los problemas de desempeño por escrito, con la oportunidad de que los empleados los aborden; el monitoreo para evaluar si ciertos grupos representan involuntariamente una parte desproporcionada de los despidos propuestos; y ofrecer una indemnización a cambio de una liberación de demandas legales.

Todos estos pasos de mano firme (identificar a los ejecutantes de C, desarrollar planes de acción para ellos y responsabilizar a los gerentes de la implementación de los planes de acción) se llevan a cabo mejor a través de un proceso de revisión de talentos, que el CEO y otros líderes sénior llevan a cabo al menos una vez al año en cada división.

Garantizar la equidad y el respeto

Hasta el momento, hemos estado discutiendo la mano de hierro de la disciplina que las empresas necesitan para identificar y tratar con los artistas de C. Pero hacerlo de forma insensible sería inhumano y podría causar una tremenda mala voluntad entre la organización y sus empleados. Las empresas deben ser muy deliberadas a la hora de garantizar que los empleados de bajo rendimiento, como todos los empleados, sean tratados con dignidad, respeto y cuidado. Ahí es donde entra en juego el lado del «guante de terciopelo» de esta directiva. La alta dirección debe tener en cuenta que los comentarios sinceros a lo largo del camino, el coaching instructivo y los generosos paquetes de indemnización pueden ayudar a aliviar la carga de los trabajadores con bajo rendimiento, reducir la renuencia de los gerentes a identificar a los que tienen bajo rendimiento y aumentar la confianza en la forma en que la empresa trata a su gente en general.

Entregar comentarios sincera en el camino.

Dar azúcar a la verdad sobre un rendimiento deficiente es irrespetuoso e injusto; las personas necesitan comentarios periódicos y sinceros sobre lo bien que están haciendo y lo que deben hacer para mejorar. No decirle a la gente dónde están parados les priva de la información que necesitan para asumir la responsabilidad de su desarrollo y tomar decisiones informadas sobre sus carreras profesionales. El 89% de los gerentes encuestados dijo que los comentarios sinceros y perspicaces son muy importantes para su desarrollo; sin embargo, solo el 39% dijo que sus empresas hacen un buen trabajo proporcionándolos.

Azucarar la verdad sobre el desempeño deficiente es irrespetuoso e injusto; las personas necesitan comentarios periódicos y sinceros sobre lo bien que les va.

Todos los gerentes, independientemente del nivel de su desempeño, tienen algunas fortalezas distintivas y algunas debilidades significativas que han sido la base de sus éxitos y fracasos pasados. Contarles a los gerentes de C sobre sus fortalezas los afirma y les ayuda a encontrar su camino. Del mismo modo, los artistas de C se benefician de una retroalimentación inequívoca sobre sus debilidades para poder superarlas. La mayoría de los gerentes necesitan mejorar mucho en la entrega de ambos tipos de comentarios honestos y constructivos. Esta retroalimentación debe entregarse por escrito como parte de una revisión anual del desempeño y de manera informal durante todo el año. La terminación por un bajo rendimiento nunca debería sorprendernos.

Ofrece entrenamiento instructivo para ayudar a los jugadores de C a mejorar.

Decirle a las personas que mejoren sin proporcionar el asesoramiento y el apoyo necesarios no es útil; la persona puede sentir que está siendo preparada para ser despedida. Los artistas intérpretes o ejecutantes de C necesitan orientación específica sobre cómo hacer las cosas de manera diferente para lograr un cambio significativo en su desempeño.

Una práctica eficaz descubierta por nuestra investigación fue el «plan de acción correctiva» formal utilizado en Arrow Electronics. Este programa es más constructivo que punitivo; especifica lo que el individuo debe hacer para mejorar dentro de un período de tiempo definido (hasta seis meses) y requiere que el supervisor proporcione asesoramiento frecuente para ayudar a la persona a lograr estos nuevos comportamientos. Si el rendimiento no ha mejorado lo suficiente al final de ese período, se le pide a la persona que se vaya, pero Arrow informa que aproximadamente la mitad de las personas que pasan por el proceso de acción correctiva tienen éxito y mantienen un nivel aceptable de desempeño de manera consistente a partir de entonces.

Brinda al intérprete C un generoso apoyo en la separación.

Cuando finalmente se trata de despedir a alguien por un desempeño deficiente, brindar al individuo un apoyo generoso ayuda en gran medida a disminuir las dificultades, la ira y los riesgos legales. Todas las empresas deben tener políticas y procedimientos regulares para las indemnizaciones por despido. También deben tener la flexibilidad de ir más allá de los paquetes de compensación estándar cuando se enfrentan a casos particularmente difíciles. Algunas empresas proporcionan deliberadamente una indemnización muy generosa como una forma de hacer que toda la experiencia sea más agradable. Pero el apoyo debe ir mucho más allá del dinero. Debe incluir servicios de reubicación para ayudar a la persona a encontrar un nuevo trabajo, así como asesoramiento y oportunidades de trabajo de los gerentes de la empresa. El apoyo de oficina y secretariado también puede hacer que el proceso de búsqueda sea más manejable.

Es posible que los líderes también necesiten ayudar al intérprete de C a superar la agitación emocional de ser despedido. Chuck Okosky, ex vicepresidente de desarrollo ejecutivo de GE, recuerda a un gerente senior al que ayudó durante el proceso de salida: «Pasé varias horas con él inmediatamente después de que su jefe lo despidiera. Gritó, lloró y habló de su familia. Era una forma de descargar su ira y superar la emoción negativa lo más rápido posible». Durante los siguientes meses, Okosky presentó al gerente a consultores de outplacement y le asesoró sobre los tipos de trabajos que podría considerar perseguir.

Con demasiada frecuencia, el líder evita el contacto con el intérprete C después de despedirlo. Pero el líder y los ejecutivos de RRHH tienen la responsabilidad de ayudar a esta persona a salir de la empresa con dignidad. Tienen que superar su propia incomodidad y apoyar al individuo durante esta difícil transición.

Empieza en la parte superior

Recientemente, un Semana Empresarial El columnista le pidió a Jack Welch de GE que resumiera por qué tuvo tanto éxito. «Mi trabajo principal era desarrollar talento», explicó. «Era un jardinero que proporcionaba agua y otros alimentos a nuestras 750 personas principales». Pero Welch también se apresuró a añadir: «Por supuesto, también tuve que arrancar algunas malas hierbas».

Este comentario subraya la importancia de tratar con personas de bajo rendimiento. También hace hincapié en que la mejora de la reserva de talentos debe comenzar con el compromiso desde arriba. Un estudio reciente de CEOs fracasados subraya este punto: sugiere que la razón más común del fracaso de los directores ejecutivos fue que no eliminaron a los de bajo rendimiento de sus propios informes directos. Como informaron los autores del estudio, Geoffrey Colvin y Ram Charan en Fortuna: «El fracaso es de fuerza emocional».

Cualquier empresa que se embarque en una mejora de talento haría bien en dirigirse a sus directivos de mayor jerarquías en primer lugar: sus 50 a 150 gerentes principales. Con un grupo tan pequeño, el CEO y otros líderes sénior pueden participar directamente y garantizar la integridad del proceso. También significa que cuando el proceso se reducirá posteriormente a los siguientes 200 a 350 gerentes, los ejecutivos que lleven a cabo la revisión del talento habrán experimentado el proceso y estarán mejor equipados para implementarlo. Las empresas no deben llevar el proceso de revisión del talento más allá de los cientos de personas más importantes hasta que funcione muy bien a ese nivel; las habilidades y los valores requeridos tardan tiempo en desarrollarse, y los riesgos legales y morales aumentan con el tamaño del grupo afectado.

Superar la tendencia natural de hacer la vista gorda a los gerentes con bajo rendimiento comienza con el doble reconocimiento de que crear un sólido grupo de talentos es fundamental para impulsar el rendimiento de la empresa y que gestionar eficazmente a los empleados de bajo rendimiento es esencial para lograrlo. De hecho, mejorar o eliminar regularmente a los artistas C es bueno para las personas involucradas, bueno para las personas que los rodean y bueno para la empresa.

Tratar decisivamente con los artistas de C no se trata de una limpieza o Reducción de personal de la casa una sola vez. Se trata de mantener constantemente alto el listón de rendimiento de la empresa y asegurarse de que los líderes de la empresa estén a la altura de ese estándar. Tampoco se trata de ser duro con la gente; se trata de centrarse implacablemente en el rendimiento.

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