Su confesión fue desdibujada en medio de nuestra primera conversación sobre la nueva estrategia de marketing digital en la que eventualmente les aconsejaríamos: «Ya sabes, ya no creo en la segmentación». Ella lo dijo rápido y suavemente, casi con la esperanza de que los sonidos que nos rodean lo hicieran inaudible. Pero sí lo escuchamos, y respondimos: «Bueno, nosotros tampoco.»
Para nosotros, este intercambio fue la culminación de una reflexión que había comenzado en el aula y en los compromisos con los clientes, donde encontrábamos una desconexión cada vez mayor entre comunicar a la gente acerca de la segmentación, la segmentación y el posicionamiento, por un lado, y sobre el creciente cambio de control de marcas a consumidores, por el otro. Clientes y estudiantes lo cuestionaban cada vez más: aquí estábamos, abogando por una metodología rígida que talle el mercado porque «no podemos ser todas las cosas para todas las personas», mientras predicamos el evangelio de la co-creación en firmas como Lego y Starbucks, que entablan un diálogo con sus clientes, dándoles más acceso, compartir riesgos y abogar por la transparencia ( ver el libro de Prahalad & Ramaswamy El futuro de la competencia).
En una presentación, fuimos exuberantes sobre Big Data y Little Data, y en la siguiente, hablando lo que parecía ser el lenguaje psicográfico vudú de 1960. Para resolver estas contradicciones, habíamos empezado a suplicar a estudiantes y clientes que busquen «trabajos por hacer». El enfoque se hace eco El famoso comentario de Ted Levitt sobre la venta de agujeros de ¼ de pulgada en lugar de taladros eléctricos de ¼ de pulgada, y aboga por un cambio de mentalidad de la venta de productos a «hacer trabajos» que resuelven los problemas de los clientes. En palabras de Clay Christensen, los clientes «contratan» productos u otras soluciones porque tienen un trabajo específico que cumplir, no porque pertenezcan a un determinado segmento.
Una vez levantado el tabú en nuestras mentes y en nuestra conversación, nuestra cliente, directiva senior de marketing en el sector de telecomunicaciones, con décadas de experiencia operativa, explicó que en algunos de los países que manejaba, sus equipos de marketing simplemente estaban archivando los resultados de las segmentaciones que se sentían obligadas para realizar fuera de rutina, o porque sentían que se esperaba de ellos como vendedores serios. Simplemente los ignoraron. En otros, los vendedores seguían siendo incansables en que la segmentación era la única manera de hacerlo, pero no podían explicar sus beneficios. Vudú, de hecho.
Acordamos trabajar en un nuevo tipo de segmentación basada en las combinaciones de trabajos que los clientes necesitan para realizar. Así es como funciona la segmentación de «trabajos realizados»:
Paso #1: Identificar los contextos en los que los clientes utilizan los productos de la empresa. Algunos ejemplos de este tipo de trabajos en el ámbito de las telecomunicaciones móviles podrían incluir: «estar en contacto con familiares y amigos durante la itinerancia», «elegir las mejores oportunidades de entretenimiento y comida durante el fin de semana» y «tener más confianza y seguridad en el uso de un teléfono inteligente». Un proveedor de servicios móviles que utiliza múltiples técnicas de investigación podría encontrar que hay cincuenta o más trabajos por realizar en su base de clientes. Por lo general, una persona puede obtener varios trabajos realizados por un proveedor o marca determinado.
Paso #2: Combine información sobre transacciones y comportamiento de los clientes en los contextos para describir cada uno de los trabajos a realizar. Para nuestro ejemplo de entretenimiento de fin de semana, buscamos una combinación de búsquedas de información de entretenimiento en fin de semana, búsquedas de restaurantes locales, críticas de películas y comportamientos sociales como tweets sobre películas, conciertos o restaurantes. El trabajo de «tener confianza y seguridad» podría utilizar datos de interacciones del centro de llamadas y detectar funciones no utilizadas en un nuevo teléfono inteligente. Los datos pertinentes reales para cada uno de los «trabajos por realizar» se seleccionan durante la investigación inicial en función de los diferentes contextos que se explorarán y los datos disponibles. Esto es muy diferente de la segmentación del comportamiento tradicional que se centra en un amplio conjunto de variables individuales como el porcentaje de llamadas de voz. Aquí necesitamos una visión holística de los datos necesarios para caracterizar un contexto.
Paso #3: Asigne clientes individuales a trabajos, utilizando los datos. Cada cliente será puntuado de acuerdo a la relevancia para él o ella misma de cada uno de los trabajos realizados. Un cliente específico puede necesitar el 20% del trabajo de entretenimiento, el 2% del trabajo de confianza y el 40% del trabajo de estar en contacto. Los perfiles de clientes se distribuirían en todos los trabajos. A partir de ahí, es un paso sencillo agrupar a los clientes sobre su combinación de trabajos a hacer en lugar de en su comportamiento «crudo», demografía o actitudes. Para cada segmento, puede haber sólo tres o cuatro puestos de trabajo que sean cruciales. Esto permite el desarrollo de soluciones específicas para cada segmento.
Establecer el marco de trabajo hecho como base para la segmentación de clientes nos permite utilizar todos los datos relevantes para los clientes de una manera significativa y estructurada. Las empresas pueden ver cómo los clientes están contratando soluciones para los trabajos importantes para sus vidas y observar a los clientes en la acción de hacer el trabajo (o en algunos casos, no hacerlo). A medida que las marcas acceden a cantidades sin precedentes de datos sobre las actividades de los consumidores y son capaces de utilizarlos de manera más eficiente y productiva, encuentran patrones y tendencias generales y pueden, de hecho, mejorar la detección de «la persona detrás de los datos» y los trabajos que esa persona necesita realizar. Otro elemento relevante para los clientes es que ahora esperan que los datos que comparten implícitamente con las marcas produzcan un impacto positivo en su propia experiencia personal en lugar de aglutinarlos en cubos nuevos e irrelevantes.
Peter Drucker dijo una vez: «El cliente rara vez compra lo que el negocio cree que le vende». El problema es que no sabemos qué tipo de trabajos van a necesitar hacer los clientes a menos que sigamos el viaje de cada cliente. Ahora Big Data nos permite observar ese viaje. Este tipo de segmentación es más importante que nunca, ya que los clientes tecnológicamente dotados tienen más opciones y la capacidad de crear sus propias soluciones. Representa el nuevo trabajo que se debe hacer para todos nosotros en marketing.
