Un nuevo mandato para los recursos humanos

HR debe definirse no por lo que hace, sino por lo que suministra.

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¿Deberíamos eliminar los recursos humanos? En los últimos años, varias personas que estudian y escriben sobre negocios, junto con muchas que dirigen negocios, han estado debatiendo esta cuestión. El debate surge de serias y generalizadas dudas sobre la contribución de RRHH al desempeño organizacional. Y por mucho que me guste la gente de RRHH (llevo 20 años trabajando en el campo como investigadora, profesora y consultora), estoy de acuerdo en que hay buenas razones para la reputación de RRHH. A menudo es ineficaz, incompetente y costoso; en una frase, es una falta de valor. De hecho, si los RRHH se mantuvieran configurados como lo están hoy en día en muchas empresas, tendría que responder a la pregunta anterior con un rotundo «Sí, ¡abolir la cosa!»

Pero la verdad es que los recursos humanos nunca han sido tan necesarios. Las fuerzas competitivas a las que se enfrentan los directivos hoy y que seguirán enfrentando en el futuro exigen la excelencia organizacional. Los esfuerzos para lograr esa excelencia, a través de un enfoque en el aprendizaje, la calidad, el trabajo en equipo y la reingeniería, están impulsados por la forma en que las organizaciones hacen las cosas y la forma en que tratan a sus empleados. Se trata de cuestiones fundamentales de RRHH. Para explicarlo claramente: lograr la excelencia organizacional debe ser obra de RRHH.

La pregunta para los altos directivos, entonces, no es ¿deberíamos eliminar los recursos humanos? pero ¿qué debemos hacer con RRHH? La respuesta es: crear un papel y una agenda completamente nuevos para el campo que no se centre en las actividades tradicionales de RRHH, como la dotación de personal y la compensación, sino en los resultados. Los recursos humanos no deben definirse por lo que hace sino por lo que ofrece, resultados que enriquecen el valor de la organización para los clientes, los inversores y los empleados.

Más concretamente, RRHH puede ayudar a lograr la excelencia organizacional de las cuatro maneras siguientes:

  • En primer lugar, RRHH debe convertirse en socio de los gerentes sénior y de línea en la ejecución de estrategias, ayudando a trasladar la planificación de la sala de conferencias al mercado.
  • En segundo lugar, debe convertirse en un experto en la forma en que se organiza y ejecuta el trabajo, proporcionando eficiencia administrativa para garantizar que los costos se reducen mientras se mantiene la calidad.
  • En tercer lugar, debería convertirse en un campeón para los empleados, representar enérgicamente sus preocupaciones ante la alta dirección y, al mismo tiempo, trabajar para aumentar la contribución de los empleados; es decir, el compromiso de los empleados con la organización y su capacidad para obtener resultados.
  • Y, por último, los recursos humanos deben convertirse en un agente de transformación continua, dar forma a los procesos y a una cultura que, en conjunto, mejoren la capacidad de cambio de una organización.

No se equivoquen: esta nueva agenda para RRHH supone un cambio radical del statu quo. En la mayoría de las empresas de hoy, los recursos humanos están sancionados principalmente para jugar a la policía política y al control regulatorio. Maneja el papeleo relacionado con la contratación y el despido, gestiona los aspectos burocráticos de las prestaciones y administra las decisiones de compensación tomadas por otros. Cuando está más facultado por la alta dirección, puede supervisar la contratación, gestionar los programas de formación y desarrollo o diseñar iniciativas para aumentar la diversidad en el lugar de trabajo. Pero el hecho es que las actividades de RRHH parecen estar, y a menudo están, desconectadas del trabajo real de la organización. Sin embargo, la nueva agenda significaría que cada una de las actividades de RRHH ayudaría de alguna manera concreta a la empresa a servir mejor a sus clientes o a aumentar el valor para los accionistas.

Las actividades de RRHH parecen estar, y a menudo lo están, desconectadas del trabajo real de una organización.

¿Puede el RRHH transformarse solo? Absolutamente no. De hecho, la responsabilidad principal de transformar el papel de RRHH recae en el CEO y en todos los directores de línea que deben alcanzar los objetivos empresariales. ¿El motivo? Los gerentes de línea tienen la responsabilidad final tanto de los procesos como de los resultados de la empresa. Responden ante los accionistas por crear valor económico, ante los clientes por crear valor de productos o servicios y ante los empleados por crear valor en el lugar de trabajo. De ello se desprende que deben liderar la integración completa de RRHH en el trabajo real de la empresa. De hecho, para ello, deben convertirse ellos mismos en campeones de RRHH. Deben reconocer que el éxito competitivo es una función de la excelencia organizacional. Lo que es más importante, deben responsabilizar a RRHH por su entrega.

Por supuesto, la línea no debería imponer la nueva agenda del personal de RRHH. Por el contrario, los gerentes de operaciones y los gerentes de recursos humanos deben formar una asociación para reconcebir y reconfigurar rápida y completamente la función, para pasar de ser una dedicada a las actividades a otra comprometida con los resultados. El proceso será diferente en cada organización, pero el resultado será el mismo: una era empresarial en la que la pregunta ¿Debemos eliminar los recursos humanos? se considerará totalmente ridículo.

Por qué los recursos humanos son importantes ahora más que nunca

Independientemente de su sector, tamaño o ubicación, las empresas se enfrentan hoy en día a cinco desafíos empresariales críticos. En conjunto, estos desafíos requieren que las organizaciones desarrollen nuevas capacidades. ¿Quién es responsable actualmente del desarrollo de esas capacidades? Todo el mundo, y nadie. Ese vacío es la oportunidad de que RRHH desempeñe un papel de liderazgo para que las organizaciones puedan enfrentar los siguientes desafíos competitivos:

Globalización.

Atrás quedaron los días en que las empresas creaban productos en casa y los enviaban al extranjero «tal cual». Con la rápida expansión de los mercados globales, los gerentes luchan por equilibrar la paradójica demanda de pensar globalmente y actuar localmente. Este imperativo requiere que muevan personas, ideas, productos e información por todo el mundo para satisfacer las necesidades locales. Deben añadir ingredientes nuevos e importantes a la mezcla a la hora de elaborar la estrategia: situaciones políticas volátiles, cuestiones comerciales globales polémicas, tipos de cambio fluctuantes y culturas desconocidas. Deben ser más alfabetizados que nunca en cuanto a los clientes internacionales, el comercio y la competencia. En resumen, la globalización requiere que las organizaciones aumenten su capacidad de aprender y colaborar y de gestionar la diversidad, la complejidad y la ambigüedad.

Rentabilidad a través del crecimiento.

Durante la última década, la mayoría de las empresas occidentales han estado limpiando escombros, utilizando la Reducción de personal, la reingeniería, la eliminación de capas y la consolidación para aumentar la eficiencia y reducir los costos. Sin embargo, los beneficios de este trabajo de jardinería se han realizado en gran medida, y los ejecutivos ahora tendrán que prestar atención a la otra parte de la ecuación de la rentabilidad: el crecimiento de los ingresos.

No hace falta decir que el impulso para el crecimiento de los ingresos impone exigencias únicas a una organización. Las empresas que buscan adquirir nuevos clientes y desarrollar nuevos productos deben ser creativas e innovadoras, y deben fomentar el libre flujo de información y el aprendizaje compartido entre los empleados. También deben centrarse más en el mercado y estar más en contacto con las necesidades dispares y cambiantes de sus clientes. Además, las empresas que buscan crecer a través de fusiones, adquisiciones o joint venture requieren otras capacidades, como las habilidades perfectamente perfeccionadas necesarias para integrar los procesos de trabajo y las culturas de las diferentes organizaciones.

Tecnología.

Desde las videoconferencias hasta Internet, la tecnología ha hecho que nuestro mundo sea más pequeño y rápido. Las ideas y las cantidades masivas de información están en constante movimiento. El desafío para los directivos es dar sentido y hacer un buen uso de lo que ofrece la tecnología. No toda la tecnología aporta valor. Sin embargo, la tecnología puede afectar y afectará cómo y dónde se realiza el trabajo. En los próximos años, los gerentes tendrán que averiguar cómo hacer de la tecnología una parte viable y productiva del entorno de trabajo. Tendrán que adelantarse a la curva de la información y aprender a aprovechar la información para obtener resultados empresariales. De lo contrario, corren el riesgo de ser tragados por un maremoto de datos, no por ideas.

Capital intelectual.

El conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva directa para las empresas que venden ideas y relaciones (piense en empresas de servicios profesionales, software y tecnología) y una ventaja competitiva indirecta para todas las empresas que intentan diferenciarse por la forma en que atienden a los clientes. A partir de ahora, las empresas exitosas serán las más expertas en atraer, desarrollar y retener a personas que puedan impulsar una organización global que responda tanto a sus clientes como a las crecientes oportunidades de la tecnología. Por lo tanto, el desafío para las organizaciones es asegurarse de que tengan la capacidad de encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a personas tan talentosas.

Cambio, cambio y más cambio.

Tal vez el mayor desafío competitivo al que se enfrentan las empresas es adaptarse al cambio ininterrumpido —de hecho, adoptar—. Deben ser capaces de aprender rápida y continuamente, innovar sin cesar y asumir nuevos imperativos estratégicos de forma más rápida y cómoda. El cambio constante significa que las organizaciones deben crear un malestar saludable con el statu quo, la capacidad de detectar las tendencias emergentes más rápidamente que la competencia, la capacidad de tomar decisiones rápidas y la agilidad para buscar nuevas formas de hacer negocios. Para prosperar, en otras palabras, las empresas tendrán que estar en un estado de transformación interminable, creando perpetuamente un cambio fundamental y duradero.

La nueva función de RRHH

Los cinco desafíos descritos anteriormente tienen una implicación general para las empresas: la única arma competitiva que queda es la organización. Tarde o temprano, las formas tradicionales de competitividad (costo, tecnología, distribución, fabricación y características del producto) se pueden copiar. Se han convertido en apuestas de mesa. Debes tenerlos para ser un jugador, pero no te garantizan que serás un ganador.

En la nueva economía, la victoria surgirá de capacidades organizativas como la velocidad, la capacidad de respuesta, la agilidad, la capacidad de aprendizaje y la competencia de los empleados. Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan convertir rápidamente la estrategia en acción; gestionar los procesos de forma inteligente y eficiente; maximizar la contribución y el compromiso de los empleados; y crear las condiciones para un cambio sin fisuras. La necesidad de desarrollar esas capacidades nos lleva de nuevo al mandato para RRHH establecido al principio de este artículo. Echemos un vistazo más de cerca a cada imperativo de RRHH.

Convertirse en socio en la ejecución de estrategias.

No voy a argumentar que RRHH deba hacer estrategia. La estrategia es responsabilidad del equipo ejecutivo de una empresa, del que forma parte RRHH. Sin embargo, para ser socios estratégicos de pleno derecho con la alta dirección, los ejecutivos de RRHH deben impulsarse y guiar un debate serio sobre cómo debe organizarse la empresa para llevar a cabo su estrategia. La creación de las condiciones para esta discusión implica cuatro pasos.

En primer lugar, los recursos humanos deben ser responsables de definir una arquitectura organizacional. En otras palabras, debe identificar el modelo subyacente de la forma de hacer negocios de la empresa. En este proceso se pueden utilizar varios marcos bien establecidos. El modelo estrella de Jay Galbraith, por ejemplo, identifica cinco componentes organizativos esenciales: estrategia, estructura, recompensas, procesos y personas. El conocido marco 7-S creado por McKinsey & Company distingue siete componentes de la arquitectura de una empresa: estrategia, estructura, sistemas, personal, estilo, habilidades y valores compartidos.

Es relativamente poco importante qué marco utiliza el personal de RRHH para definir la arquitectura de la empresa, siempre que sea sólida. Lo que importa más es que una arquitectura se articula explícitamente. Sin esa claridad, los gerentes pueden volverse miopes sobre cómo funciona la empresa y, por lo tanto, sobre qué impulsa la implementación de la estrategia y qué se interpone en su camino. Podrían pensar únicamente en la estructura como la fuerza impulsora de las acciones y decisiones, y descuidar los sistemas o las habilidades. O podrían entender a la empresa principalmente en términos de sus valores y prestar una atención inadecuada a la influencia de los sistemas sobre cómo se logra realmente el trabajo, es decir, la ejecución de estrategias.

La alta dirección debe pedir a RRHH que desempeñe el papel de un arquitecto llamado a un edificio ya construido para elaborar sus planes. El arquitecto realiza mediciones; calcula dimensiones; anota ventanas, puertas y escaleras; y examina las infraestructuras de fontanería y calefacción. El resultado es un conjunto completo de planos que contiene todas las partes del edificio y muestra cómo funcionan juntas.

A continuación, RRHH debe ser responsable de llevar a cabo una auditoría organizacional. Los planos pueden iluminar los lugares de una casa que requieren mejoras inmediatas; los planes de arquitectura organizacional pueden ser igualmente útiles. Son fundamentales para ayudar a los gerentes a identificar qué componentes de la empresa deben cambiar para facilitar la ejecución de la estrategia. Una vez más, el papel de RRHH es guiar el diálogo sobre los planos de la empresa.

Considere una empresa en la que RRHH define la arquitectura de la organización en términos de cultura, competencias, recompensas, gobierno, procesos de trabajo y liderazgo. El personal de RRHH pudo utilizar ese modelo para guiar a la gerencia a través de una discusión rigurosa sobre la «adecuación»: si la cultura de la empresa encajaba con sus objetivos estratégicos, cumplió con sus competencias,. Cuando la respuesta fue negativa, RRHH pudo guiar una discusión sobre cómo obtener o desarrollar lo que faltaba. (Para ver un ejemplo de las preguntas formuladas en esta discusión, consulte el gráfico «De la arquitectura a la auditoría»).

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De la arquitectura a la auditoría Una vez que RRHH ha determinado la arquitectura subyacente de la empresa, puede utilizar un marco como el que se muestra a continuación para guiar a la organización a través de la discusión y el debate del proceso de auditoría.

La tercera función de RRHH como socio estratégico es identificar métodos para renovar las partes de la arquitectura organizacional que lo necesitan. En otras palabras, se debe asignar a los gerentes de RRHH que tomen la iniciativa de proponer, crear y debatir las mejores prácticas en los programas de cambio cultural, por ejemplo, o en los sistemas de evaluación y recompensa. Del mismo modo, si la implementación de la estrategia requiere, por ejemplo, una estructura organizativa basada en equipos, RRHH sería responsable de llevar a la atención de la alta gerencia enfoques de vanguardia para crear esta estructura.

En cuarto y último lugar, RRHH debe hacer un balance de su propio trabajo y establecer prioridades claras. En cualquier momento dado, el personal de RRHH podría tener una docena de iniciativas en la mira, como el pago por desempeño, el trabajo en equipo global y las experiencias de desarrollo de aprendizaje activo. Sin embargo, para estar realmente vinculados a los resultados empresariales, RRHH necesita unir fuerzas con los gerentes operativos para evaluar sistemáticamente el impacto y la importancia de cada una de estas iniciativas. ¿Cuáles están realmente alineados con la implementación de la estrategia? ¿Cuáles deberían recibir atención de inmediato y cuáles pueden esperar? ¿Cuáles, en definitiva, están realmente vinculados a los resultados empresariales?

Dado que convertirse en socio estratégico significa un papel completamente nuevo para RRHH, puede que tenga que adquirir nuevas habilidades y capacidades. Es posible que su personal necesite más formación para realizar el tipo de análisis en profundidad que implica una auditoría organizacional, por ejemplo. En última instancia, estos nuevos conocimientos permitirán a RRHH añadir valor al equipo ejecutivo con confianza. Con el tiempo, el concepto de RRHH como socio estratégico tendrá sentido desde el punto de vista empresarial.

Convertirse en experto administrativo.

Durante décadas, los profesionales de RRHH han sido etiquetados como administradores. Sin embargo, en su nuevo papel como expertos administrativos, tendrán que despojarse de su imagen tradicional de policía normativa normativa, asegurándose al mismo tiempo de que todo el trabajo rutinario requerido en las empresas se haga bien. Para pasar de su antiguo rol de administradores a su nuevo rol, el personal de RRHH tendrá que mejorar la eficiencia tanto de su propia función como de toda la organización.

Dentro de la función de RRHH hay docenas de procesos que se pueden hacer mejor, más rápido y más barato. Encontrar y corregir esos procesos forma parte del trabajo del nuevo RRHH. Algunas empresas ya han adoptado estas tareas y los resultados son impresionantes. Una empresa ha creado un programa de beneficios totalmente automatizado y flexible que los empleados pueden gestionar sin papeleo; otra ha utilizado tecnología para filtrar los currículos y reducir el tiempo de ciclo de contratación de nuevos candidatos; y una tercera ha creado un tablón de anuncios electrónico que permite a los empleados comunicarse con altos ejecutivos. En los tres casos, la calidad del trabajo de RRHH mejoró y los costos se redujeron, por lo general, eliminando pasos o aprovechando la tecnología.

Muchos procesos de RRHH se pueden hacer mejor, más rápido y más barato. Encontrarlos y arreglarlos forma parte del trabajo del nuevo departamento de RRHH.

Pero la reducción de los costos no es el único beneficio de que RRHH se convierta en el experto administrativo de la organización. Mejorar la eficiencia aumentará la credibilidad de RRHH, lo que, a su vez, abrirá la puerta para que se convierta en un socio en la ejecución de la estrategia. Consideremos el caso de un CEO que tenía una opinión muy baja del personal de RRHH de la empresa después de haber enviado una carta a un candidato a un puesto ofreciendo una cifra salarial con la coma decimal en el lugar equivocado. (La candidata llamó al CEO y bromeó diciendo que no se había dado cuenta de que el trabajo la haría millonaria). Solo después de que el personal de RRHH demostrara que podía racionalizar los sistemas y procedimientos de la organización y ofrecer un servicio administrativo impecable, el CEO finalmente se sintió cómodo dando un asiento a RRHH en la mesa de estrategia.

La reducción de costes y la mejora de la eficiencia ayudarán a RRHH a convertirse en un socio en la ejecución de la estrategia

Los ejecutivos de RRHH también pueden demostrar su valor como expertos administrativos reconsiderando cómo se hace el trabajo en toda la organización. Por ejemplo, pueden diseñar e implementar un sistema que permita a los departamentos compartir servicios administrativos. En Amoco, por ejemplo, RRHH ayudó a crear una organización de servicios compartidos que abarcaba 14 unidades de negocio. Los recursos humanos también pueden crear centros de experiencia que recopilan, coordinan y difunden información vital sobre las tendencias del mercado, por ejemplo, o los procesos organizativos. Estos grupos pueden actuar como consultores internos, no solo ahorrando dinero a la empresa sino también mejorando su situación competitiva.

Convertirse en un campeón empleado.

El trabajo actual es más exigente que nunca: a los empleados se les pide constantemente que hagan más con menos. Y a medida que las empresas retiran el antiguo contrato de trabajo, que se basaba en la seguridad y las promociones predecibles, y lo reemplazan por débiles promesas de confianza, los empleados responden de la misma manera. Su relación con la organización se convierte en transaccional. Dan su tiempo pero no mucho más.

Este tipo de contribución recortada es una receta para el fracaso organizacional. Las empresas no pueden prosperar a menos que sus empleados estén plenamente comprometidos. Los empleados comprometidos, es decir, los empleados que creen que se les valora, comparten ideas, trabajan más duro que el mínimo necesario y se relacionan mejor con los clientes, por nombrar solo tres beneficios.

En su nueva función, los profesionales de RRHH deben ser responsables de garantizar que los empleados estén comprometidos con la organización y contribuyan plenamente. En el pasado, RRHH buscaba ese compromiso atendiendo las necesidades sociales de los empleados: picnics, fiestas, campañas de United Way,. Si bien esas actividades aún deben organizarse, la nueva agenda de RRHH las reemplaza. RR. HH. debe asumir ahora la responsabilidad de orientar y capacitar a la dirección de la línea sobre la importancia de un alto nivel de moral de los empleados y cómo lograrlo. Además, el nuevo RR. HH. debe ser la voz de los empleados en las discusiones de gestión; ofrecer a los empleados oportunidades de crecimiento personal y profesional; y proporcionar recursos que ayuden a los empleados a satisfacer las demandas que se les impongan.

RRHH ahora debe formar a la gerencia de línea en métodos para lograr una alta moral de los empleados.

La orientación y capacitación de la dirección de la línea sobre cómo lograr una alta moral de los empleados se puede lograr mediante varias herramientas, como talleres, informes escritos y encuestas a los empleados. Estas herramientas pueden ayudar a los gerentes a comprender las fuentes de la baja moral dentro de la organización, no solo específicamente, sino conceptualmente. Por ejemplo, RRHH podría informar a la línea que 82% de los empleados se sienten desmoralizados debido a una reciente Reducción de personal. Eso es útil. Pero más que eso, RRHH debería ser responsable de educar a la línea sobre el causa de baja moral de los empleados. Por ejemplo, los expertos en comportamiento organizacional generalmente están de acuerdo en que la moral de los empleados disminuye cuando las personas creen que las demandas que se les imponen superan los recursos disponibles para satisfacer esas demandas. La moral también baja cuando los objetivos no están claros, las prioridades no están enfocadas o la medición del desempeño es ambigua. RR. HH. desempeña un papel importante al sostener un espejo frente a los altos ejecutivos.

Los recursos humanos pueden desempeñar un papel fundamental a la hora de recomendar formas de mejorar los problemas morales. Las recomendaciones pueden ser tan simples como instar a contratar personal de apoyo adicional o tan complejas como sugerir que se considere la reingeniería para ciertas tareas. La nueva función de RRHH también podría implicar sugerir que se utilicen más equipos en algunos proyectos o que los empleados tengan más control sobre sus propios horarios de trabajo. Puede significar sugerir que los ejecutivos de línea presten atención a la posibilidad de que a algunos empleados se les pida que hagan trabajos aburridos o repetitivos. RR. HH. de Baxter Healthcare, por ejemplo, identificó el trabajo aburrido como un problema y luego ayudó a resolverlo rediseñando los procesos de trabajo para conectar más directamente a los empleados con los clientes.

Además de educar a los gerentes de operaciones sobre la moral, el personal de RRHH también debe defender a los empleados: deben representar a los empleados ante la gerencia y ser su voz en las discusiones sobre la gerencia. Los empleados deben confiar en que cuando se toman decisiones que les afectan (como el cierre de una planta), la participación de RRHH en el proceso de toma de decisiones representa claramente las opiniones de los empleados y respalda sus derechos. Esta defensa no puede ser invisible. Los empleados deben saber que RRHH es su voz antes de comunicar sus opiniones a los gerentes de RRHH.

Convertirse en agente de cambio.

Para adaptar una frase, se produce un cambio. Y el ritmo del cambio actual, debido a la globalización, la innovación tecnológica y el acceso a la información, es vertiginoso y deslumbrante. Dicho esto, la principal diferencia entre los ganadores y los perdedores en los negocios será la capacidad de responder al ritmo del cambio. Los ganadores podrán adaptarse, aprender y actuar rápidamente. Los perdedores pasarán tiempo tratando de controlar y dominar el cambio.

El nuevo RRHH tiene como cuarta responsabilidad la tarea de desarrollar la capacidad de la organización para adoptar y capitalizar el cambio. Se asegurará de que las iniciativas de cambio que se centran en crear equipos de alto rendimiento, reducir el tiempo de ciclo de innovación o implementar nueva tecnología se definan, desarrollan y entregan de manera oportuna. El nuevo RR. HH. también puede garantizar que las declaraciones generales de visión (por ejemplo, Seremos el líder mundial en nuestros mercados) se transformen en comportamientos específicos al ayudar a los empleados a descubrir qué trabajo pueden detener, comenzar y seguir haciendo para hacer realidad la visión. En Hewlett-Packard, RRHH ha ayudado a garantizar que el valor de la empresa de tratar a los empleados con confianza, dignidad y respeto se traduzca en prácticas que, por ejemplo, dan a los empleados más control sobre cuándo y dónde trabajan.

El cambio tiene una forma de asustar a la gente, asustarla a la inacción. El papel de RRHH como agente de cambio es reemplazar la resistencia por la determinación, la planificación con resultados y el miedo al cambio con entusiasmo por sus posibilidades. ¿Cómo? La respuesta está en la creación y el uso de un modelo de cambio. (Para ver un ejemplo de un modelo de cambio muy eficaz, desarrollado con GE y utilizado ampliamente por él, consulte la tabla «El cambio comienza preguntando quién, por qué, qué y cómo»). Los profesionales de RRHH deben introducir este modelo en sus organizaciones y guiar a los equipos ejecutivos a través de él, es decir, dirigir la conversación y el debate que respondan a la multitud de preguntas que plantea. El modelo, en definitiva, debe ser una herramienta de gestión defendida por RRHH. Ayuda a una organización a identificar los factores clave del éxito del cambio y a evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en relación con cada factor. El proceso puede ser arduo, pero es uno de los papeles más valiosos que pueden desempeñar los RRHH. Como agentes de cambio, los profesionales de RRHH no ejecutan el cambio por sí mismos, pero se aseguran de que se lleve a cabo.

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El cambio comienza preguntando quién, por qué, qué y cómo El personal de RRHH de GE utilizó este modelo de cambio para guiar el proceso de transformación de la empresa.

Consideremos el caso de una empresa cuyo equipo directivo superior anunció que «valorar la diversidad» era una prioridad máxima en 1996. Seis meses después del año, el equipo reconoció que la iniciativa de diversidad había recibido más retórica que acción. Los profesionales de RRHH de la empresa pidieron al equipo que dedicara varias horas a elaborar un perfil de la iniciativa de diversidad utilizando un modelo de cambio. (Consulte el gráfico «Perfil de una iniciativa de cambio en apuros»). El análisis resultante reveló que la iniciativa de diversidad fracasaría a menos que el equipo directivo superior explorara varias cuestiones críticas, entre ellas: ¿Por qué buscamos la diversidad? ¿Cuál será el beneficio para la empresa y sus clientes? ¿Cuál es la forma ideal de diversidad para esta organización? ¿Quién necesita ser solidario e involucrado para que la iniciativa cobre vida?

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Perfil de una iniciativa de cambio en apuros Los profesionales de recursos humanos de una empresa utilizaron este cuadro para ayudar a la alta dirección a entender por qué una iniciativa de diversidad de alto perfil no iba a ninguna parte.

Los líderes de RRHH pasaron varias horas más con el equipo directivo guiando una conversación que respondió a esas preguntas. Poco después, pudieron presentar al equipo un plan de acción para hacer avanzar la iniciativa de diversidad. Por lo tanto, RRHH no decidió qué cambios iba a adoptar la organización, pero sí lideró el proceso para hacerlos explícitos.

Quizás el desafío más difícil e importante al que se enfrentan muchas empresas en esta era de cambio es cambiar su cultura. Para ayudar a crear una nueva cultura, RRHH debe seguir un proceso de cuatro pasos:

  • En primer lugar, debe definir y aclarar el concepto de cambio cultural.
  • En segundo lugar, debe explicar por qué el cambio de cultura es fundamental para el éxito empresarial.
  • En tercer lugar, debe definir un proceso para evaluar la cultura actual y la nueva cultura deseada, así como para medir la brecha entre ambas.
  • Y cuarto, debe identificar enfoques alternativos para crear un cambio cultural.

Los recursos humanos desempeñaron un papel importante en el cambio de la cultura de Sears, que experimentó una transformación de su negocio a partir de 1994. Para facilitar ese cambio, RRHH se encargó en primer lugar de hacer que la organización definiera y aclarara el concepto de cultura. Ayudó a dirigir a los 100 mejores gerentes a través de discusiones y debates sobre las preguntas. ¿Cuáles son las tres cosas principales por las que queremos que nuestros clientes nos conozcan? y ¿Qué hacemos que sea de clase mundial en esas cosas? En última instancia, esas conversaciones llevaron al consenso de que Sears definiría su cultura como «la identidad de la empresa en la mente de los mejores clientes». Además, RR. HH. de Sears asumió la responsabilidad de crear argumentos comerciales para una transformación de la cultura de la empresa. Recopiló datos que muestran que incluso un pequeño aumento en el compromiso de los empleados llevó a un aumento mensurable del compromiso del cliente y de la rentabilidad de la tienda. Los datos ilustran de manera concluyente que la transformación de Sears afectó a empleados, clientes e inversores.

RR. HH. de Sears guió el cambio de cultura de la empresa de muchas otras maneras.1 Sin embargo, los detalles específicos no son tan importantes como sus implicaciones. RRHH puede ser el arquitecto de nuevas culturas, pero para ello hay que redefinir su propósito. Prácticamente todos los imperativos del nuevo mandato de RRHH requieren tal redefinición. Y para que esto suceda, los altos directivos deben liderar el camino.

Cuatro cambios para la línea

El nuevo mandato de RRHH requiere cambios drásticos en la forma de pensar y comportarse de los profesionales de RRHH. Pero quizás lo que es más importante, también requiere que los altos ejecutivos cambien lo que esperan de RRHH y cómo se comportan con el personal de RRHH. Las siguientes son cuatro formas en que los gerentes operativos sénior pueden crear una era en la que los recursos humanos se centren en los resultados en lugar de en las actividades:

Comunique a la organización que el «material blando» es importante.

En Hewlett-Packard, la gestión de personal fue una de las dos hoshin (objetivos principales) del CEO para 1997. En General Electric, el CEO Jack Welch afirma que gasta 40% de esta vez sobre cuestiones de personas. En Southern Company, los altos directivos están trabajando para crear una organización empoderada que garantice una toma de decisiones más rápida y mejor. ¿El punto? Para que los RR. HH. se tomen en serio, los altos directivos deben demostrar que creen que los problemas típicos de RRHH, como el cambio cultural y el capital intelectual, son fundamentales para el éxito empresarial.

Los gerentes de operaciones pueden señalar esta creencia de varias maneras. Pueden hablar seriamente sobre cómo las capacidades organizativas crean valor para inversores, clientes y empleados. Pueden invertir el tiempo necesario para asegurarse de que los cambios organizativos se debatan e implementan. Pueden incluir a profesionales de RRHH en las discusiones estratégicas y afirmar explícitamente que sin la colaboración de RRHH, las estrategias son más esperanzas que realidades, promesas que actos y conceptos que resultados.

Defina explícitamente los resultados de RRHH y responsabilice a RRHH de los resultados.

Una cosa es decirle a RRHH que es responsable de la contribución de los empleados y otra muy distinta es establecer un objetivo específico: por ejemplo, un 10% aumento de la moral de los empleados según lo medido por una encuesta. Y una vez fijados esos objetivos específicos, deben producirse consecuencias si no se cumplen.

El nuevo mandato de RRHH es como cualquier otra iniciativa empresarial en este sentido. Una empresa tiene muchas más posibilidades de alcanzar sus objetivos si los altos directivos declaran específicamente lo que esperan de RRHH y luego hacen un seguimiento, miden y recompensan el desempeño.

Invierta en prácticas innovadoras de recursos humanos

Al igual que cualquier otra área de negocio, RRHH recibe su cuota de nuevas tecnologías y prácticas, y los altos ejecutivos deben estar siempre atentos a tales prácticas. Las conferencias y la literatura de gestión siempre son buenos lugares para escuchar nuevas formas de abordar los recursos humanos, pero los altos directivos también deben estar al tanto de las prácticas innovadoras de RRHH que se llevan a cabo en otras empresas y de las nuevas prácticas que defienden consultores respetados.

Invertir en nuevas prácticas de RRHH es otra forma de indicar a la organización que RRHH merece el dinero y la atención de la empresa. También es una forma de asegurarse de que RRHH tenga las herramientas, la información y los procesos que necesita para ejecutar su nuevo mandato.

A medida que se identifican nuevas prácticas, los gerentes de línea deben esperar que RRHH se adapte a ellas, no que las adopte. Con demasiada frecuencia, después de conocer una idea innovadora, RRHH intenta copiarla inmediatamente al por mayor. Tales esfuerzos a menudo fracasan y tienen un alto costo emocional. En cambio, la inversión en nuevas prácticas de RRHH debería centrarse en aprender no solo lo que funciona en otros lugares, sino también cómo debería funcionar una nueva práctica en la situación competitiva única de la empresa.

Actualice a los profesionales de recursos

Por último, lo más difícil pero quizás más importante que los altos directivos pueden hacer para impulsar el nuevo mandato de RRHH es mejorar la calidad del propio personal de RRHH. Con demasiada frecuencia, los departamentos de recursos humanos son como ordenadores formados por piezas usadas. Si bien las partes individuales pueden funcionar, no funcionan bien juntas. Cuando se espera más de RRHH, se debe encontrar un profesional de recursos humanos de mayor calidad. Las empresas necesitan personas que conozcan el negocio, comprendan la teoría y la práctica de RRHH, que puedan gestionar la cultura y hacer que el cambio ocurra, y que tengan credibilidad personal. A veces, estas personas ya existen dentro de la función de RRHH pero necesitan formación adicional. Otras veces, tienen que ser traídos de otras partes de la empresa. En otros casos, deben ser contratados desde fuera.

Cuando se espera más de la función de RRHH, se debe encontrar un profesional de recursos humanos de mayor calidad.

En cualquier caso, RRHH no puede ampliar su función en una organización sin la experiencia necesaria. Convertirse en socio estratégico exige cierto grado de conocimiento sobre estrategia, mercados y economía. Convertirse en un experto administrativo exige cierto conocimiento de la reingeniería, así como las complejidades de lo que realmente hace la línea. Para que RRHH produzca un cambio real, debe estar formado por personas que tengan las habilidades que necesitan para trabajar desde una base de confianza y ganarse lo que con demasiada frecuencia le falta: respeto.

Trabajo duro por delante

Para satisfacer las crecientes expectativas de sus organizaciones, los profesionales de RRHH deben empezar a actuar profesionalmente. Deben centrarse más en los resultados de su trabajo y menos en hacer su trabajo. Deben articular su papel en función del valor que crean. Deben crear mecanismos para que los resultados empresariales sigan rápidamente. Deben medir su eficacia en términos de competitividad empresarial en lugar de la comodidad de los empleados y liderar la transformación cultural en lugar de consolidar, rediseñar o reducir el tamaño de la empresa para dar un giro a la empresa.

Los altos ejecutivos que reconocen el valor económico y el beneficio para sus clientes del capital intelectual y la capacidad organizativa necesitan exigir más de la función de RRHH. Necesitan invertir en RRHH como si de un negocio se tratase. Y deben superar el estereotipo de los profesionales de RRHH como personal de apoyo incompetente que limita el valor. Es hora de destruir ese estereotipo y liberar todo el potencial de RRHH.

1. Para obtener más información sobre la transformación de Sears, consulte La cadena de beneficios de empleados y clientes de Sears, de Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn y Richard T. Quinn, en este número de HBR.


Escrito por
Dave Ulrich