La implementación de una estrategia basada en el valor está en la mente de casi todas las organizaciones de atención médica de los EE. UU. Parece que cada semana, una u otra anuncia un nuevo «Centro para el valor de la atención médica» o «Centro para la innovación en la atención médica». Estas organizaciones aceptan el hecho de que el sistema impulsado por el volumen está en sus días de muerte y que el futuro exigirá que ofrezcan un valor demostrablemente mejor: mejores resultados, costos más bajos o ambos.
Muchas instituciones están abrumadas por el cambio requerido y no saben por dónde empezar. Como Michael Porter y Thomas H. Lee describieron recientemente en el artículo de HBR» La estrategia que arreglará la atención médica», la implementación de una estrategia de valor implica desmantelar los departamentos especializados a favor de prácticas específicas de cada condición, ser pagados y responsabilizados por los resultados, proseguir la expansión geográfica y mucho más. Es una transformación formidable. Sin embargo, algunas instituciones tienen éxito y descubrimos que casi todos los elementos de sus estrategias de valor se basa y se ve reforzado por una cosa: la capacidad de medir los resultados.
Estas son cinco razones por las que:
1. Los resultados definen el objetivo de la organización y establecen la dirección de su diferenciación.
Pocas organizaciones de atención médica han convertido en su objetivo explícito ofrecer excelentes resultados. Los proveedores suelen citar la calidad, la investigación o la educación como objetivos, pero pocos miden los resultados del tratamiento de sus pacientes o los informan, ya sea a sus médicos o al público. La mejora del valor solo puede ocurrir cuando los proveedores alinean el enfoque de sus equipos clínicos y su estrategia de mercado para lograr excelentes resultados y, a su vez, invierten los recursos para medirlos e informarlos.
En 2005, cuando el profesor Dr. Hartwig Huland lideró la apertura de un Martini Klinik, un nuevo centro de cáncer de próstata en Hamburgo, Alemania, quería brindar la mejor atención del mundo a sus pacientes, y definió «mejor» en términos de resultados: tasas de recidiva del cáncer, incontinencia, disfunción eréctil; cosas que todos sabían eran importantes pero pocas medidas. Centrándose primero en la excelencia clínica e impulsando a su equipo a medirla y mejorarla, el centro de Huland ganó una reputación regional, luego nacional e internacional y ahora es el centro de mayor volumen para la atención del cáncer de próstata del mundo. (Ver esto Maletín Harvard Business School para más.)
2. Los resultados informan la composición de los equipos de atención integrados.
La formación clínica está intrínsecamente en silos, pero la atención médica basada en el valor requiere integración en torno al paciente. Esto no es fácil para los especialistas que no están acostumbrados a trabajar estrechamente juntos, o peor aún, incluso se disgustan entre sí. Sin embargo, definir y medir los resultados puede salvar la brecha disciplinaria, ya que los equipos deben colaborar necesariamente para lograr mejores resultados. Los datos que exponen un rendimiento deficiente en particular pueden ser un fuerte motivador para unirse para mejorar.
En el Texas Children’s Hospital (TCH), en los primeros días de su programa de cirugía cardíaca pediátrica, el recién reclutado director Charles Fraser investigó el desempeño del hospital en relación con los centros nacionales de referencia, según se informa en la literatura. La conclusión fue desalentadora: en la mayoría de los tipos de procedimientos, TCH tuvo un rendimiento muy inferior. Citando el rendimiento de sus resultados como un mandato para el cambio, Fraser propuso una reestructuración completa del equipo: los cirujanos cardíacos pediátricos y cardiólogos comenzaron a colaborar más estrechamente, se crearon quirófanos y espacio de la UCI, y se creó un programa de seguimiento sistemático de resultados. se puso en marcha. ¿El resultado final? En la actualidad, TCH disfruta de un programa reconocido a nivel nacional con tasas de mortalidad significativamente inferiores a la media nacional. (Para más información, ver este caso HBS.)
3. Los resultados motivan a los médicos a comparar su rendimiento y aprender unos de otros.
La comparación de los resultados es esencial para difundir innovaciones de un individuo o equipo a otro. Lamentablemente, la mayoría de las mediciones de calidad se han centrado estrechamente en cumplir los procesos basados en pruebas. Aunque este cumplimiento es importante, tiene un impacto limitado en los resultados (a menudo se estima que menos de un cuarto de la variación de los resultados se debe al cumplimiento de estos procesos). Un enfoque más completo en los procesos y los resultados y su interacción siempre muestran oportunidades de mejorar, desde el aumento de las tasas de supervivencia y el funcionamiento a largo plazo hasta reducir las complicaciones y acelerar la recuperación. Comparar este tipo de resultados de forma transparente y colaborativa puede ser un poderoso motivador para mejorar.
Esta filosofía subyace a una notable colaboración entre Blue Cross Blue Shield of Michigan (BCBS Michigan), el mayor pagador comercial del estado, y una colección de proveedores públicos y privados del estado. Estos» Iniciativas de calidad colaborativas (CQI)», financieramente respaldado por BCBS of Michigan, se centran en la medición de resultados a nivel estatal de afecciones o procedimientos médicos particulares, junto con frecuentes discusiones presenciales entre los posibles competidores para comprender las variaciones en la práctica y el rendimiento y debatir la mejor manera de mejorar los resultados. Este diálogo basado en datos en toda la red acelera drásticamente la identificación y adopción de las mejores prácticas. Por ejemplo, en 2008 la red descubrió altas tasas de complicaciones en pacientes de cirugía bariátrica a los que se les colocaron filtros de trombosis venosa profunda (TVP) durante su operación. En el plazo de un año después de la reunión de toda la red donde se discutieron los resultados, el uso de filtros TVP disminuyó un 90%. A nivel nacional, la advertencia de comunicación de la FDA contra el uso de estos filtros se retrasó más de dos años y aún se está implementando.
4. Resultados destacar la reducción de costos que mejora el valor.
Además de influir en los resultados, las decisiones clínicas también impulsan el costo de la atención: elegir qué medicamentos recetar, qué procedimientos llevar a cabo y si admitir a los pacientes en centros de atención de agudos tienen un impacto significativo en los costos. El problema es que, en general, los médicos sobreestiman el beneficio de su atención, lo que significa que muchas decisiones conducen a costos elevados con poco impacto en los resultados. Controlar los costos requiere involucrar a los médicos con datos que les ayuden a comprender qué actividades y servicios se pueden reducir o eliminar sin comprometer los resultados.
En el Hospital General de Massachusetts (MGH), en medio de un cambio agresivo de los contratos de pago por servicio basados en el volumen a los contratos de población basados en el riesgo (lo que pone a los proveedores en riesgo por el costo de la atención), el equipo de la División de Gestión de Salud Población sabía que necesitaba un mejor proceso para determinar quién era el mejor atendidos por procedimientos de uso intensivo de recursos, en particular aquellos como el bypass gástrico, el cateterismo coronario diagnóstico y la fusión lumbar cuya eficacia era incierta. En lugar de exigir que los médicos sigan protocolos rígidos, la División creó un sistema de apoyo a las decisiones para ayudar a los médicos a determinar cuándo se indicó un procedimiento, en función de las circunstancias clínicas de un paciente. Los criterios de la literatura sobre la idoneidad de varios procedimientos se integraron en la historia clínica electrónica, y los pacientes recibieron vídeos y folletos explicando el riesgo y los beneficios de las diversas opciones de tratamiento, así como formularios de consentimiento personalizados que adaptaban esos riesgos y prestaciones para sus circunstancias específicas. Todo el sistema se informó y perfeccionó mediante un seguimiento continuo de los resultados, según lo informado tanto por los pacientes como los médicos.
La toma de decisiones clínicas mejoró; por ejemplo, las tasas en las que se determinó que los pacientes eran «quizás» o «probablemente» apropiados para el cateterismo diagnóstico aumentaron del 86% a cerca del 97%. La confianza de los pacientes en su propia toma de decisiones también mejoró. Uno de los pagadores privados locales estaba tan contento con el impacto que acordó renunciar al requisito de autorizaciones previas en todos los procedimientos para los que se aplicaba este sistema: una triple victoria para el paciente, el proveedor y el pagador.
5. Los resultados permiten que el pago pase del volumen a los resultados.
A medida que los pagos pasan de un mundo de tarifas por servicio a un mundo basado en valores, los buenos resultados pasan de una idea elevada a un imperativo empresarial. Pagar los resultados y empaquetar el pago a un precio agrupado creará una dinámica de mercado fundamentalmente diferente. En la actualidad, no está claro qué organizaciones proveedores ganarán negocios y cuáles perderán negocios en este entorno. Sin embargo, está claro que sin un conocimiento claro de sus resultados, ningún proveedor podrá tener éxito contratos de pago agrupados.
En el condado de Estocolmo, Suecia, el pagador único quería ampliar la entrega de reemplazos de cadera y rodilla para eliminar largas listas de espera. Con dos décadas de datos detallados de resultados y combinaciones de casos del registro nacional, el pagador desarrolló un modelo de reembolso que empaqueta la atención preoperatoria, operativa y postoperatoria temprana a un precio único con una garantía de dos años (cinco años si se detectó una infección en los dos primeros años). Aunque el precio del modelo fue un 20% inferior al precio típico de mercado, varios proveedores privados pequeños y centrados firmaron. Con un precio claro pero una mayor flexibilidad en la prestación de atención, estos proveedores se propusieron racionalizar la eficiencia operativa y agregar pasos para mejorar los resultados. En dos años, el volumen de reemplazos de cadera y rodilla entregados en estos pequeños hospitales especializados se triplicó, mientras que los hospitales de servicio completo observaron que sus volúmenes disminuyeron un 20% (véase esto Maletín HBS para leer más). Ahora el iniciativas se está ampliando por todo el país y en otras siete condiciones.
A principios de este año, los Centros de Medicare y Medicaid anunciado que para 2016, el 85% de los pagos estarán vinculados a la calidad. Los pagadores privados están uniendo armas con la CMS para impulsar esta agenda. En otras economías avanzadas, se están llevando a cabo iniciativas similares. El cambio basado en el valor está sobre nosotros. Si dirige una organización de proveedores de atención médica y no está seguro de cómo hacer frente al cambio, tenemos una sugerencia: comience por medir sus resultados.
