Un marco de líderes para la toma de decisiones

Los ejecutivos sabios adaptan su enfoque para adaptarse a la complejidad de las circunstancias que enfrentan.
Un marco de líderes para la toma de decisiones
Resumen.

Reimpresión: R0711C

Muchos ejecutivos se sorprenden cuando los enfoques de liderazgo anteriormente exitosos fracasan en situaciones nuevas, pero los diferentes contextos exigen diferentes tipos de respuestas. Antes de abordar una situación, los líderes deben reconocer qué contexto la gobierna y adaptar sus acciones en consecuencia.

Snowden y Boone han formado una nueva perspectiva sobre el liderazgo y la toma de decisiones basada en la ciencia de la complejidad. El resultado es el marco Cynefin, que ayuda a los ejecutivos a clasificar los problemas en cinco contextos:

Simple los contextos se caracterizan por la estabilidad y las relaciones de causa y efecto que son claras para todos. A menudo, la respuesta correcta es evidente por sí misma. En este ámbito de los «conocimientos conocidos», los líderes deben evaluar primero los hechos de una situación, es decir, «sentirla», y luego categorizarla y responder a ella.

Complicado los contextos pueden contener múltiples respuestas correctas y, aunque existe una relación clara entre causa y efecto, no todo el mundo puede verlo. Este es el reino de las «incógnitas conocidas». Aquí, los líderes deben percibir, analizar y responder.

En un complejo contexto, las respuestas correctas no pueden ser descubiertas en absoluto; más bien, surgen patrones instructivos si el líder lleva a cabo experimentos que pueden fallar con seguridad. Este es el ámbito de las «incógnitas desconocidas», donde opera gran parte de los negocios contemporáneos. Los líderes en este contexto deben sondear primero, luego sentir y luego responder.

En un caótico contexto, buscar respuestas correctas no tiene sentido. Las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones manejables. Este es el ámbito de los incognoscibles (los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 entran en esta categoría). En este ámbito, un líder debe actuar primero para establecer el orden, percibir dónde está presente la estabilidad y luego trabajar para transformar la situación del caos a la complejidad.

El quinto contexto, trastorno, se aplica cuando no está claro cuál de los otros cuatro contextos es predominante. La salida es dividir la situación en sus partes constituyentes y asignarlas a uno de los otros cuatro reinos. Los líderes pueden tomar decisiones e intervenir de manera apropiada al contexto.


Un marco de líderes para la toma de decisiones

En enero de 1993, un pistolero asesinó a siete personas en un restaurante de comida rápida en Palatine, un suburbio de Chicago. En su doble función como ejecutivo administrativo y portavoz del departamento de policía, el subjefe Walter Gasior de repente tuvo que hacer frente a varias situaciones diferentes a la vez. Tuvo que lidiar con las familias afligidas y una comunidad asustada, ayudar a dirigir las operaciones de un departamento de policía extremadamente ocupado y responder a preguntas de los medios de comunicación, que inundaron la ciudad de reporteros y equipos de filmación. «Literalmente habría cuatro personas viniendo hacia mí con cuestiones de logística y medios de comunicación a la vez», recuerda. «Y en medio de todo esto, todavía teníamos un departamento que tenía que seguir funcionando de forma rutinaria».

Aunque Gasior tuvo éxito al hacer malabares con múltiples demandas, no todos los líderes logran los resultados deseados cuando enfrentan situaciones que requieren una variedad de decisiones y respuestas. Con demasiada frecuencia, los gerentes confían en enfoques de liderazgo comunes que funcionan bien en un conjunto de circunstancias pero que no se ajustan a otras. ¿Por qué fallan estos enfoques incluso cuando la lógica indica que deben prevalecer? La respuesta radica en una suposición fundamental de la teoría y la práctica organizacionales: que existe un cierto nivel de previsibilidad y orden en el mundo. Esta suposición, basada en la ciencia newtoniana que subyace a la gestión científica, fomenta simplificaciones útiles en circunstancias ordenadas. Sin embargo, las circunstancias cambian y, a medida que se vuelven más complejas, las simplificaciones pueden fracasar. Un buen liderazgo no es una propuesta talle único.

Creemos que ha llegado el momento de ampliar el enfoque tradicional del liderazgo y la toma de decisiones y formar una nueva perspectiva basada en la ciencia de la complejidad. (Para obtener más información sobre esto, consulte la barra lateral «Comprensión de la complejidad»). En los últimos diez años, hemos aplicado los principios de esa ciencia a los gobiernos y a una amplia gama de industrias. Trabajando con otros colaboradores, desarrollamos el marco Cynefin, que permite a los ejecutivos ver las cosas desde nuevos puntos de vista, asimilar conceptos complejos y abordar problemas y oportunidades del mundo real. ( cinefina, pronunciado ku- nev-in, es una palabra galesa que significa los múltiples factores de nuestro entorno y nuestra experiencia que nos influyen de maneras que nunca podemos entender). Con este enfoque, los líderes aprenden a definir el marco con ejemplos de la historia de su propia organización y los escenarios de su posible futuro. Esto mejora la comunicación y ayuda a los ejecutivos a comprender rápidamente el contexto en el que operan.

La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de los Estados Unidos ha aplicado el marco a la lucha contra el terrorismo y actualmente es un componente clave del programa de Evaluación de Riesgos y Escaneo Horizonte de Singapur. Con el tiempo, el marco ha evolucionado a través de cientos de aplicaciones, desde ayudar a una compañía farmacéutica a desarrollar una nueva estrategia de productos hasta ayudar a un gobierno provincial canadiense en sus esfuerzos por involucrar a los empleados en la formulación de políticas.

El marco clasifica los problemas a los que se enfrentan los líderes en cinco contextos definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Cuatro de ellas (simples, complicadas, complejas y caóticas) requieren que los líderes diagnostiquen situaciones y actúen de manera apropiada al contexto. El quinto, el trastorno, se aplica cuando no está claro cuál de los otros cuatro contextos es predominante.

El uso del marco Cynefin puede ayudar a los ejecutivos a detectar en qué contexto se encuentran para que no solo puedan tomar mejores decisiones, sino también evitar los problemas que surgen cuando su estilo de gestión preferido les hace cometer errores. En este artículo, nos centramos en los cuatro primeros contextos, ofreciendo ejemplos y sugerencias sobre cómo liderar y tomar decisiones apropiadas en cada uno de ellos. Dado que el dominio complejo prevalece mucho más en el mundo empresarial de lo que la mayoría de los líderes se dan cuenta, y requiere respuestas diferentes, a menudo contradictorias, nos concentramos especialmente en ese contexto. Los líderes que entienden que el mundo es a menudo irracional e impredecible encontrarán especialmente útil el marco de Cynefin.

Contextos sencillos: el dominio de las mejores prácticas

Los contextos sencillos se caracterizan por la estabilidad y las relaciones claras de causa y efecto que todos pueden discernir fácilmente. A menudo, la respuesta correcta es evidente e indiscutible. En este ámbito de los «conocimientos conocidos», las decisiones son incuestionables porque todas las partes comparten un entendimiento. Las áreas que están poco sujetas a cambios, como los problemas con el procesamiento y la gestión logística de pedidos, suelen estar aquí.

Los contextos sencillos, debidamente evaluados, requieren una gestión y un seguimiento sencillos. Aquí, líderes sentido, categorizar, y responder. Es decir, evalúan los hechos de la situación, los clasifican y luego basan su respuesta en la práctica establecida. Las situaciones muy orientadas al proceso, como el procesamiento de pagos de préstamos, suelen ser contextos sencillos. Si algo sale mal, un empleado generalmente puede identificar el problema (cuando, por ejemplo, un prestatario paga menos de lo necesario), categorizarlo (revisar los documentos del préstamo para ver cómo deben procesarse los pagos parciales) y responder adecuadamente (no aceptar el pago o aplicar los fondos de acuerdo con los términos de la nota). Dado que tanto los gerentes como los empleados tienen acceso a la información necesaria para hacer frente a la situación en este ámbito, un estilo de comando y control para establecer parámetros funciona mejor. Las directivas son sencillas, las decisiones se pueden delegar fácilmente y las funciones están automatizadas. Adherirse a las mejores prácticas o a la reingeniería de procesos tiene sentido. La comunicación exhaustiva entre directivos y empleados no suele ser necesaria porque es poco frecuente que haya desacuerdos sobre lo que hay que hacer.

Sin embargo, los problemas pueden surgir en contextos sencillos. En primer lugar, los problemas pueden clasificarse incorrectamente dentro de este dominio porque se han simplificado en exceso. Los líderes que constantemente piden información condensada, independientemente de la complejidad de la situación, corren este riesgo en particular.

En segundo lugar, los líderes son susceptibles a pensamiento arrastrado, una respuesta condicionada que se produce cuando las perspectivas que han adquirido a través de la experiencia pasada, la formación y el éxito ciegan a las personas a nuevas formas de pensar.

En tercer lugar, cuando las cosas parecen ir bien, los líderes a menudo se vuelven complacientes. Si el contexto cambia en ese momento, es probable que un líder se pierda lo que está sucediendo y reaccione demasiado tarde. En la exposición «The Cynefin Framework», el dominio simple se encuentra adyacente a lo caótico, y por una buena razón. Los colapsos más frecuentes en caos ocurren porque el éxito ha generado autocomplacencia. Este cambio puede provocar un fracaso catastrófico: piense en las muchas tecnologías que antes dominaban y que de repente se vieron interrumpidas por alternativas más dinámicas.

Los líderes deben evitar la microgestión y mantenerse conectados a lo que está sucediendo para detectar un cambio de contexto. En general, los trabajadores de línea en una situación sencilla son más que capaces de manejar independientemente cualquier problema que pueda surgir. De hecho, aquellos con años de experiencia también tienen una visión profunda de cómo se debe hacer el trabajo. Los líderes deben crear un canal de comunicación, anónimo, si es necesario, que permita a los disidentes dar advertencias tempranas sobre la complacencia.

Por último, es importante recordar que las mejores prácticas son, por definición, prácticas pasadas. El uso de las mejores prácticas es común y, a menudo, apropiado, en contextos sencillos. Sin embargo, surgen dificultades si se desanima a los miembros del personal a rechacar el proceso incluso cuando ya no funciona. Dado que la retrospectiva ya no conduce a la previsión tras un cambio de contexto, es posible que se necesite un cambio correspondiente en el estilo de gestión.

Contextos complicados: el dominio de los expertos

Los contextos complicados, a diferencia de los simples, pueden contener múltiples respuestas correctas, y aunque existe una relación clara entre causa y efecto, no todo el mundo puede verlo. Este es el reino de las «incógnitas conocidas». Si bien los dirigentes en un contexto sencillo deben percibir, categorizar y responder a una situación, los que se encuentran en un contexto complicado deben percibir, analizar, y responda. Este enfoque no es fácil y a menudo requiere experiencia: un automovilista puede saber que algo anda mal con su coche porque el motor está golpeando, pero tiene que llevarlo a un mecánico para diagnosticar el problema.

Debido a que el contexto complicado requiere investigar varias opciones, muchas de las cuales pueden ser excelentes, las buenas prácticas, en lugar de las mejores prácticas, son más apropiadas. Por ejemplo, el enfoque habitual para diseñar un nuevo teléfono celular podría enfatizar la característica A sobre la función B, pero un plan alternativo, que haga hincapié en la característica C, podría ser igualmente valioso.

Otro ejemplo es la búsqueda de yacimientos petrolíferos o minerales. El esfuerzo suele requerir un equipo de expertos, más de un lugar puede producir resultados y la ubicación de los lugares adecuados para la perforación o la minería implica un análisis complicado y una comprensión de las consecuencias a varios niveles.

El pensamiento enrevesado también es un peligro en contextos complicados, pero son los expertos (y no los líderes) los que son propensos a ello y tienden a dominar el dominio. Cuando se produce este problema, las sugerencias innovadoras de los no expertos pueden pasarse por alto o descartarse, lo que resulta en la pérdida de oportunidades. Después de todo, los expertos han invertido en desarrollar sus conocimientos y es poco probable que toleren ideas controvertidas. Sin embargo, si el contexto ha cambiado, el líder puede necesitar acceso a esos conceptos inconformistas. Para solucionar este problema, un líder debe escuchar a los expertos y, al mismo tiempo, dar la bienvenida a ideas y soluciones novedosas de otros. Los ejecutivos de un fabricante de zapatos hicieron esto abriendo el proceso de lluvia de ideas para nuevos estilos de calzado a toda la empresa. Como resultado, un guardia de seguridad presentó un diseño para un zapato que se convirtió en uno de sus productos más vendidos.

Otro obstáculo potencial es la «parálisis del análisis», donde un grupo de expertos llega a un punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo sobre ninguna respuesta debido al pensamiento o ego de cada individuo.

Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a los líderes y expertos a abordar la toma de decisiones de forma más creativa. Por ejemplo, ponemos a los profesionales del marketing minorista en varios entornos de investigación militar durante dos semanas. Los escenarios eran desconocidos y desafiantes, pero compartían una similitud principal con el entorno minorista: en ambos casos, los especialistas en marketing tenían que trabajar con grandes volúmenes de datos a partir de los cuales era fundamental identificar tendencias pequeñas o señales débiles. Descubrieron que había poca diferencia entre, por ejemplo, manejar a los clientes salientes descontento y anticiparse a los misiles balísticos entrantes. El ejercicio ayudó al grupo de marketing a aprender a detectar una posible pérdida de lealtad y a tomar medidas antes de que un cliente valioso cambiara a un competidor. Al mejorar su estrategia, los especialistas en marketing pudieron retener un volumen mucho mayor de negocio.

Los juegos también pueden fomentar el pensamiento novedoso. Creamos un juego que se jugaba en un planeta ficticio basado en la cultura de una organización de clientes reales. Cuando los ejecutivos «aterrizaron» en el planeta alienígena, se les pidió que abordaran los problemas y oportunidades que enfrentan los habitantes. Los problemas que encontraron estaban disfrazados pero diseñados para reflejar situaciones reales, muchas de las cuales eran controvertidas o sensibles. Sin embargo, debido a que el entorno parecía tan extraño y remoto, a los jugadores les resultó mucho más fácil encontrar nuevas ideas que de otra manera. Jugar un juego metafórico aumenta la disposición de los directivos a experimentar, les permite resolver problemas o problemas de forma más fácil y creativa, y amplía el abanico de opciones en sus procesos de toma de decisiones. El objetivo de estos juegos es obtener tantas perspectivas como sea posible para promover un análisis sin trabas.

Tomar decisiones en el ámbito complicado a menudo puede llevar mucho tiempo, y siempre hay una compensación entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión. Sin embargo, cuando la respuesta correcta es esquiva y debes basar tu decisión en datos incompletos, tu situación probablemente sea compleja en lugar de complicada.

Contextos complejos: el dominio de la emergencia

En un contexto complicado, existe al menos una respuesta correcta. Sin embargo, en un contexto complejo, las respuestas correctas no se pueden descubrir. Es como la diferencia entre, digamos, un Ferrari y la selva brasileña. Los Ferraris son máquinas complicadas, pero un mecánico experto puede desarmar una y volver a montarla sin cambiar nada. El coche es estático y el todo es la suma de sus partes. La selva tropical, por otro lado, está en constante cambio: una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto agrícola desvía una fuente de agua, y el conjunto es mucho más que la suma de sus partes. Este es el ámbito de las «incógnitas desconocidas» y es el dominio al que se ha trasladado gran parte de los negocios contemporáneos.

La mayoría de las situaciones y decisiones en las organizaciones son complejas porque algunos cambios importantes (un trimestre malo, un cambio en la administración, una fusión o una adquisición) introducen imprevisibilidad y cambio. En este ámbito, podemos entender por qué las cosas ocurren solo en retrospectiva. Sin embargo, pueden surgir patrones instructivos si el líder lleva a cabo experimentos que son seguros para fracasar. Por eso, en lugar de intentar imponer un curso de acción, los líderes deben permitir pacientemente que el camino a seguir se revele. Necesitan sondear primero, luego sentir y luego responder.

Hay una escena en la película Apolo 13 cuando los astronautas se enfrentan a una crisis («Houston, tenemos un problema») que traslada la situación a un ámbito complejo. Un grupo de expertos se coloca en una sala con una mezcla de materiales: trozos de plástico y objetos y puntas que reflejan los recursos disponibles para los astronautas en vuelo. Los líderes le dicen al equipo: Esto es lo que tienes; encuentra una solución o los astronautas morirán. Ninguno de esos expertos sabía a priori qué funcionaría. En cambio, tuvieron que dejar que surgiera una solución de los materiales a mano. Y lo consiguieron. (Las condiciones de escasez suelen producir resultados más creativos que las condiciones de abundancia).

Otro ejemplo viene de YouTube. Los fundadores no habrían podido predecir todas las aplicaciones para la tecnología de streaming de vídeo que existen actualmente. Sin embargo, una vez que las personas empezaron a usar YouTube de forma creativa, la empresa pudo apoyar y aumentar los patrones de uso emergentes. YouTube se ha convertido en una plataforma popular para expresar opiniones políticas, por ejemplo. La compañía se basó en este patrón patrocinando un debate para los aspirantes a la presidencia con videos del sitio.

Al igual que en otros contextos, los líderes se enfrentan a varios desafíos en el ámbito complejo. La principal preocupación es la tentación de recurrir a los estilos tradicionales de administración de mando y control para exigir planes empresariales a prueba de fallos con resultados definidos. Los líderes que no reconocen que un dominio complejo requiere un modo de gestión más experimental pueden impacientarse cuando no parecen estar logrando los resultados que buscaban. También les puede resultar difícil tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si intentan sobrecontrolar la organización, se adelantarán a la oportunidad de que surjan patrones informativos. Los líderes que intentan imponer orden en un contexto complejo fracasarán, pero aquellos que preparan el escenario, retroceden un poco, permiten que surjan patrones y determinan cuáles son los deseables tendrán éxito. (Consulte la barra lateral «Herramientas para administrar en un contexto complejo»). Discernirán muchas oportunidades de innovación, creatividad y nuevos modelos de negocio.

Contextos caóticos: el dominio de la respuesta rápida

En un contexto caótico, buscar respuestas correctas no tendría sentido: las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones manejables, solo turbulencias. Este es el reino de los incognoscibles. Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 entran en esta categoría.

En el caótico dominio, el trabajo inmediato de un líder no es descubrir patrones sino detener la hemorragia. Un líder debe primero acto establecer el orden, luego percibir dónde está presente la estabilidad y desde dónde está ausente, y luego responder trabajando para transformar la situación del caos a la complejidad, donde la identificación de patrones emergentes puede ayudar a prevenir crisis futuras y a discernir nuevas oportunidades. La comunicación más directa de arriba hacia abajo o de transmisión es imprescindible; simplemente no hay tiempo para pedir información.

Desafortunadamente, la mayoría de las «recetas» de liderazgo surgen de ejemplos de buena gestión de crisis. Esto es un error, y no solo porque las situaciones caóticas son misericordiosamente raras. Aunque los acontecimientos del 11 de septiembre no fueron comprensibles de inmediato, la crisis exigió una acción decisiva. El alcalde de Nueva York en ese momento, Rudy Giuliani, demostró una eficacia excepcional en condiciones caóticas al emitir directivas y tomar medidas para restablecer el orden. Sin embargo, en su papel de alcalde, sin duda uno de los trabajos más complejos del mundo, fue ampliamente criticado por el mismo estilo de liderazgo descendente que resultó tan enormemente eficaz durante la catástrofe. También fue criticado después por sugerir que se pospusieran las elecciones para poder mantener el orden y la estabilidad. De hecho, un peligro específico para los líderes tras una crisis es que algunos de ellos tienen menos éxito cuando el contexto cambia porque no pueden cambiar de estilo para ajustarse a él.

Además, los líderes que tienen mucho éxito en contextos caóticos pueden desarrollar una autoimagen excesivamente inflada, convirtiéndose en leyendas en sus propias mentes. Cuando generan adoración de culto, liderar se vuelve más difícil para ellos porque un círculo de admiradores les impedía obtener información precisa.

Sin embargo, el caótico dominio es casi siempre el mejor lugar para que los líderes impulse la innovación. La gente está más abierta a la novedad y al liderazgo directivo en estas situaciones que en otros contextos. Una técnica excelente es gestionar el caos y la innovación en paralelo: en el momento en que te encuentres con una crisis, nombra a un gerente o equipo de gestión de crisis confiable para resolver el problema. Al mismo tiempo, elige un equipo separado y centra a sus miembros en las oportunidades de hacer las cosas de manera diferente. Si esperas hasta que termine la crisis, la oportunidad desaparecerá.

Liderazgo en contextos

Un buen liderazgo requiere apertura para cambiar a nivel individual. Los líderes verdaderamente expertos sabrán no solo cómo identificar el contexto en el que trabajan en un momento dado, sino también cómo cambiar su comportamiento y sus decisiones para que coincidan con ese contexto. También preparan a su organización para comprender los diferentes contextos y las condiciones de transición entre ellos. Muchos líderes lideran eficazmente, aunque por lo general solo en uno o dos dominios (no en todos) y pocos, si es que hay alguno, preparan a sus organizaciones para diversos contextos.

Durante los asesinatos palatinos de 1993, el subjefe Gasior se enfrentó a cuatro contextos a la vez. Tuvo que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación para detener la marea de pánico inicial manteniendo informada a la comunidad (caótica); tuvo que ayudar a mantener el departamento funcionando de forma rutinaria y de acuerdo con el procedimiento establecido (simple); tuvo que llamar a expertos (complicado); y tuvo que seguir calmando a la comunidad en los días y semanas posteriores al delito (complejo). Esta última situación resultó ser la más desafiante. Los padres temían dejar que sus hijos fueran a la escuela y a los empleados les preocupaba la seguridad en sus lugares de trabajo. Si Gasior hubiera malinterpretado el contexto como simple, podría haber dicho: «Continúa», lo que no habría hecho nada para tranquilizar a la comunidad. Si lo hubiera malinterpretado como complicado, podría haber llamado a expertos para que dijeran que era seguro, arriesgándose a perder credibilidad y confianza. En su lugar, Gasior creó un foro para que propietarios de negocios, estudiantes de secundaria, maestros y padres compartieran sus inquietudes y escucharan los hechos. Era el enfoque correcto para un contexto complejo: permitió que surgieran soluciones de la propia comunidad en lugar de intentar imponerlas.• • •

Las escuelas y organizaciones de negocios equipan a los líderes para operar en dominios ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes suelen confiar en sus capacidades naturales cuando operan en contextos desordenados (complejos y caóticos). Sin embargo, ante la mayor complejidad actual, la intuición, el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas menos familiares.

En el complejo entorno del mundo empresarial actual, a menudo se pedirá a los líderes que actúen en contra de sus instintos. Necesitarán saber cuándo compartir el poder y cuándo ejercerlo solos, cuándo buscar la sabiduría del grupo y cuándo seguir su propio consejo. Se requerirá una comprensión profunda del contexto, la capacidad de aceptar la complejidad y la paradoja y la voluntad de cambiar de manera flexible el estilo de liderazgo para los líderes que quieran hacer que las cosas sucedan en un momento de creciente incertidumbre.

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