Un manual de estrategias de innovación inversa

Cuando una corporación multinacional aprende a generar innovaciones exitosas en los mercados emergentes y luego exporta ese conocimiento y esas innovaciones al mundo desarrollado, de repente surgen nuevas posibilidades de negocio. Los límites impuestos por sus operaciones tradicionales se vuelven superables y la empresa puede replantearse todos sus productos y atacar nuevos mercados en busca de crecimiento.

Pero pocas empresas experimentan este tipo de renacimiento, porque la innovación inversa (desarrollar ideas en un mercado emergente y persuadirlas a que fluyan cuesta arriba hacia los mercados occidentales) plantea enormes desafíos. Requiere que una empresa supere su lógica dominante, el pensamiento institucionalizado que guía sus acciones. Por lo general, esto implica cambios importantes: desechar las viejas estructuras organizativas para crear nuevas desde cero, modernizar el desarrollo de productos y los métodos de fabricación, reorientar a la fuerza de ventas.

Por eso, la innovación inversa de la división de infoentretenimiento para automóviles de Harman International es tan impresionante. La empresa estadounidense, conocida por sus sistemas audiovisuales de tablero ultrasófidos diseñados por ingenieros alemanes, desarrolló una forma radicalmente más sencilla y económica de crear productos en mercados emergentes y aplicó ese método a sus centros de desarrollo de productos en Occidente. (Para entender por qué la innovación inversa va en aumento, consulte «Cómo GE se está disrumpiendo a sí mismo», HBR octubre de 2009).

Harman lo hizo usando un enfoque de dos partes: un cambio radical desde abajo combinado con un liderazgo astuto desde arriba. Un pequeño equipo con sede en India y China estableció objetivos audaces, creó una nueva estructura organizativa y adoptó nuevos métodos de diseño, mientras que el director ejecutivo, Dinesh C. Paliwal, cambió el nombre del futuro de la empresa, cambió el centro de gravedad corporativo a los mercados emergentes, aseguró que las unidades heredadas continuaran prosperar y evitar conflictos entre lo antiguo y lo nuevo.

En última instancia, este enfoque permitió a Harman ofrecer una gama de productos sin precedentes en una serie de mercados, desde productos de gama baja hasta lujo. La compañía está estudiando sistemas de información y entretenimiento para motocicletas, un mercado floreciente que representa un sorprendente alejamiento de cualquier cosa que Harman haya intentado antes.

Ejecución de cambios radicales

Cuando Paliwal se convirtió en CEO de Harman, en 2007, su división de infoentretenimiento, que fabrica sistemas instalados de fábrica que integran navegación GPS, música, vídeo, teléfono celular e Internet, lideró el segmento de los automóviles de lujo. La división tenía una cuota de mercado del 70% y representaba dos tercios de los 3.000 millones de dólares de ingresos de la compañía. (Harman también tiene un negocio de audio para consumidores y una división que fabrica sistemas de sonido para estadios y auditorios). Pero debido a que la gama alta tenía poco margen para el crecimiento o la mejora de los márgenes, Paliwal buscó nuevas oportunidades en los mercados emergentes, donde la india Maruti Suzuki y otros fabricantes habían alcanzado precios que habrían sido inimaginables en el mundo desarrollado. Anteriormente, Harman había intentado introducirse en estos mercados mediante la glocalización, adaptando sus productos premium a segmentos de menor precio. (Consulte la barra lateral «Invertir el flujo de la innovación»). Los sistemas de infoentretenimiento a escala reducida habían tenido un rendimiento deficiente.

Decidida a construir una plataforma de diseño y fabricación de bajo costo, Paliwal encargó en 2008 un proyecto que adoptó un enfoque totalmente nuevo. Entendió que innovar para los mercados emergentes requeriría cambios radicales en aspectos clave del negocio.

Repensar la ubicación, el personal, los incentivos y la estructura de informes.

La empresa colocó deliberadamente la iniciativa, denominada Saras («adaptable» en sánscrito), dentro de los mercados emergentes. El equipo estaba formado por un grupo de software de la India y un grupo de hardware más pequeño en China. El número de empleados se mantuvo bajo para garantizar la flexibilidad y animar a los miembros a tomar la iniciativa.

El proyecto fue dirigido por personas que estaban familiarizadas con los mercados emergentes y estaban profundamente arraigadas en la cultura de la empresa. El grupo indio estaba dirigido por Arvin Baalu, que es indio, y el grupo chino por Kelei Shen, que es chino. Ambos eran líderes con credibilidad establecida en Harman. Informaron a Sachin Lawande, que había sido el principal arquitecto de software de la división de infoentretenimiento, en lugar de al director de la sección automotriz, como habría sido habitual en Harman. Lawande informó a Paliwal. Para mantener las conexiones con los centros tradicionales de desarrollo de productos de la división, el equipo incluyó a tres ingenieros de Alemania y tres de los Estados Unidos. Para facilitar el intercambio, las unidades de ingeniería heredadas fueron compensadas por las transferencias de la tecnología necesaria.

Estableciendo objetivos audaces.

Lawande vio que el proyecto requeriría una nueva cultura de ingeniería y enfoque de la innovación, y desafió a los miembros de su equipo a pensar agresivamente. El equipo se fijó el objetivo imposible de crear productos cuya funcionalidad se asemejaría a la de los sistemas de infoentretenimiento existentes de la división, pero a la mitad de precio y a un tercio del costo.

Replanteamiento de los procesos de ingeniería.

Mientras que la lógica dominante de la empresa dictó que los ingenieros de diseño se orientaran hacia la creación de sistemas cada vez más complejos e «inventados aquí» para los mercados de lujo, el equipo de Saras adoptó principios diferentes. Entre ellas se encontraba la escalabilidad: Harman quería una nueva arquitectura de producto que pudiera reducirse o aumentarse fácilmente, según los requisitos del mercado. Para cumplir el objetivo de escalabilidad y el audaz objetivo de costos, el equipo adoptó varios otros principios, como la simplicidad, la modularidad y las soluciones de terceros. Optó por trabajar con tecnologías estándar en lugar de las inventadas en Harman, y abandonó la práctica tradicional de la empresa de realizar costosas personalizaciones postventa. En cambio, los productos se ensamblarían a partir de un menú de características y funciones prediseñadas. La modularidad también se extendió al software de los sistemas, lo que permite al equipo añadir o restar funciones con mayor facilidad. Además, al crear una arquitectura amigable con las soluciones de terceros, el equipo pudo hacer uso de los recientes avances tecnológicos en campos como los chips de teléfonos inteligentes.

Lawande desafió la lógica dominante de Harman de otras maneras, asegurándose de que Saras adoptase un enfoque transfuncional, no especializado, experimental, adaptativo y ajustado para su trabajo. En el principal grupo de ingeniería de software de la división, con sede en Alemania, los ingenieros solían permanecer en dominios estrechos. Las tecnologías se segregaban y subdividían, con un equipo asignado a cada subdivisión; un equipo determinado podría saber poco sobre un componente adyacente. Este análisis fino de la mano de obra era eficiente para hacer mejoras incrementales y había producido componentes altamente elaborados, pero era rígido y costoso. En el equipo de Saras, por el contrario, los miembros se organizaron en torno a funciones completas en lugar de componentes. Por ejemplo, un grupo reunió todas las competencias necesarias para abordar la unidad de navegación.

En menos de un año, el equipo había diseñado una nueva arquitectura y la había utilizado para construir un sistema de infoentretenimiento que se parecía mucho a los sistemas de gama alta de la división en su funcionamiento y cumplía los exigentes objetivos de costo y precio. Lo que es más importante, sus productos eran altamente escalables y podían satisfacer potencialmente un amplio espectro de requisitos futuros de Harman.

Superar la resistencia

No es de extrañar que Saras pronto se encontrara con sospechas internas. En algunos rincones de la empresa, se difundió la idea de que sus productos eran inferiores, destinados solo a India y China, y posiblemente no lo suficientemente sofisticados para los mercados occidentales. Se hicieron múltiples intentos para descarrilar el proyecto y llevar la división por un camino más conservador. El apoyo de Paliwal fue crucial en esos momentos.

Tras una exitosa demostración ante la junta en 2009, el proyecto entró en la fase de comercialización. Apuntando a los automóviles básicos y de gama media, Harman se acercó a clientes de India y China. Pero también se acercó a clientes de alto nivel. Algunos de ellos inicialmente mostraron reticencia: a pesar de que habían presionado por cambios en la plataforma heredada, se sorprendieron con la guardia baja por lo lejos que Saras se había alejado de lo que se habían acostumbrado y estaban preocupados por la calidad. Solo después de que Lawande invitara a los clientes a visitar los centros de desarrollo para realizar presentaciones y demostraciones, se les aseguró que el nuevo enfoque era sólido.

La empresa comenzó a comercializar los nuevos productos a fabricantes de automóviles del mundo desarrollado cuya necesidad de simplicidad y bajo costo era similar a la de los fabricantes de los mercados emergentes. Al principio, los vendedores de la división de infoentretenimiento no compartían la opinión de Paliwal de que las innovaciones de Saras podían ser valiosas para los clientes de Harman en los mercados desarrollados y se mostraban reacios a ofrecérselas a esos clientes. El equipo de ventas había logrado el éxito al ofrecer un servicio de alta calidad, lo que forjó relaciones estrechas con los clientes y ayudó a justificar los precios de lujo de Harman, pero también aumentó los costos y la complejidad. Los vendedores consideraron la arquitectura modular de los nuevos sistemas, que permitía configurar y entregar los productos rápidamente, como una indicación de baja calidad: ¿Cómo podría cualquier cosa hecha con simples componentes básicos igualar la calidad de las ofertas tradicionales de Harman? También les preocupaba que simplificar la personalización socavaría los márgenes de beneficio y perjudicaría las comisiones. Paliwal y Lawande tuvieron que pedirles que presentaran los nuevos productos a los clientes.

Después de que Toyota aceptara a Saras, estas preocupaciones se difuminaron y, en última instancia, el personal de ventas reconoció que los precios más bajos no significaban necesariamente comisiones menores. Con un beneficio neto por unidad más alto y una base de volumen mucho mayor, las comisiones de ventas también aumentaron.

La orientación de Paliwal ayudó a evitar que la iniciativa de innovación inversa se tambaleara o desgarrara la división de infoentretenimiento. La empresa utilizó las ideas de Saras como modelo y el nuevo pensamiento del equipo se extendió por toda la organización de manera mesurada y constructiva. A finales de la primavera de 2011, 18 meses después de su lanzamiento, Saras había generado más de 3.000 millones de dólares en nuevos negocios, una buena parte de su objetivo quinquenal de 5.000 millones de dólares, durante uno de los períodos económicos más desesperados de la historia. El precio de las acciones de Harman se multiplicó casi por cuatro entre 2009 y 2011.

Tras haber innovado para los fabricantes de automóviles en mercados emergentes y luego haber ofrecido los productos Saras a los fabricantes de automóviles de precio medio del mundo desarrollado, Harman ha entrado en la tercera etapa de su iniciativa de innovación inversa: su nuevo diseño modular y escalable y sus métodos de producción se están trasladando a los mercados tradicionales de lujo, transición que se espera que finalice en 2014. Eventualmente el enfoque de Saras se convertirá en el estándar de la empresa.

Cambiar desde abajo y desde arriba

La gestión de Harman de la innovación inversa demuestra que el enfoque de dos partes, en el que los equipos locales generan cambios radicales desde abajo y los directores ejecutivos orquestan los cambios en toda la empresa desde arriba, ayuda a las organizaciones a eludir el pensamiento tradicional e integrar una nueva lógica en las ofertas de productos.

Acciones a nivel de proyecto.

Idealmente, la compañía madre da al equipo de crecimiento local la libertad de funcionar con toda la energía y la imaginación de una start-up y lo alienta a:

Establece metas radicales.

«Todas las funciones a mitad de precio y a un tercio del costo». Ese es un objetivo que llamará la atención de la gente. Los métodos tradicionales de I+D de Harman nunca podrían haber logrado tal objetivo, pero los objetivos agresivos y las desalentadoras limitaciones que implican pueden desencadenar formas novedosas de éxito.

Practica el diseño organizativo de pizarra limpia.

No se obtiene una innovación de pizarra limpia sin un diseño organizativo de pizarra limpia. En última instancia, el enfoque de diseño de funciones integrales de Saras no solo ayudó a destrozar la lógica dominante en los primeros días del proyecto, sino que también demostró al resto de la división que su nueva estructura organizativa era tan buena o mejor que la tradicional de la empresa en silos.

Aproveche los recursos globales.

Los equipos de innovación de los mercados emergentes no deben aislarse. Deben aprovechar al máximo los amplios activos de las multinacionales y seguir interactuando con las unidades heredadas. Al contratar a varios ingenieros alemanes de Harman para unirse a su equipo, Lawande pudo aprovechar la experiencia global de Harman en tecnología de navegación. Pero también pudo facilitar la difusión del enfoque de Saras: los ingenieros alemanes, aunque inicialmente resistentes a la filosofía del proyecto, finalmente vieron su valor y ayudaron a construir puentes hacia el grupo de ingeniería tradicional. Se convirtieron en agentes de cambio.

Elige líderes de equipo sin intereses contradictorios.

El equipo debe estar dirigido por un ejecutivo cuya máxima prioridad, si no solo, es el proyecto. De lo contrario, el proyecto se verá envenenado por el pensamiento tradicional, que inevitablemente se alinea con el flujo de ingresos dominante de la empresa. Cuando los equipos de proyecto informan a los ejecutivos responsables de los objetivos de ingresos trimestrales, esos ejecutivos se sienten tentados a desviar a los miembros del equipo hacia iniciativas básicas con un impacto a corto plazo. Para crear valor futuro, los recursos deben fluir en la dirección opuesta.

Lawande, en lugar de los líderes de la sección automotriz, dirigió al equipo, aislando a Saras de la toma de decisiones que podrían haber comprometido su trabajo o amenazar su acceso a recursos vitales. Además, un líder de una sección automotriz podría haber evaluado a Saras utilizando criterios que tenían sentido para una empresa establecida pero no para una empresa emergente.

Acciones de nivel superior.

El CEO es responsable de apoyar las acciones a nivel de proyecto y garantizar que tengan un impacto constructivo en la empresa, concretamente, mediante:

Cambio de marca del futuro de la empresa.

La negación y la resistencia florecen en ausencia de una comunicación clara por parte del CEO, por lo que debe usar el púlpito para crear una nueva imagen de hacia dónde va la empresa. Para estimular la integración del enfoque de Saras, Paliwal subrayó repetidamente que los mercados tradicionales de Harman estaban saturados y que el crecimiento debía encontrarse en otros completamente nuevos. En esencia, dejó claro que el futuro de la empresa yacía en otra parte. A menudo, la mejor forma de comunicación es la acción audaz, por lo que Paliwal a veces tomó medidas muy visibles para resolver disputas y ayudar a cambiar la mentalidad y la cultura de la empresa. Por ejemplo, cuando el director de tecnología, que tenía raíces en el grupo de ingeniería alemán, intentó dar un golpe de estado contra Lawande para echar por tierra la metodología de innovación inversa del proyecto, Paliwal apoyó a Lawande y lo convirtió en el nuevo director de tecnología.

Cambio de personas y poder a los mercados emergentes.

No se puede cambiar la lógica dominante sin cambiar a las personas y a la jerarquía. Para ayudar a iniciar a Saras, Paliwal contrató a dos ejecutivos de alto perfil, uno de Bosch y otro de Philips, y los puso en puestos recién creados supervisando las ventas, el marketing y la distribución en India y China. Cada uno tenía plena responsabilidad de pérdidas y ganancias e informaba directamente a Paliwal. Los desafió y les dio poder con objetivos agresivos, como un crecimiento de los ingresos 10 veces mayor en cinco años, que sabía que nunca se lograrían mediante la glocalización.

Aumentar el gasto en I+D en los mercados emergentes y centrarlo en las necesidades locales.

Paliwal trasladó el centro de gravedad de la función de ingeniería de Alemania y Estados Unidos a mercados emergentes clave, donde las necesidades de los fabricantes de automóviles locales eran evidentes todos los días.

De hecho, todas las empresas que he estudiado aumentaron drásticamente sus inversiones en los mercados emergentes en personal, procesos empresariales e infraestructura. Como parte de la integración del enfoque de Saras, Paliwal creó Phoenix, un equipo de ingeniería interorganizacional para cerrar la brecha entre la vieja guardia y los «advenedizos» (como los veía la organización en general). Su objetivo es combinar el aprendizaje logrado a través de Saras y la profunda experiencia y competencia del equipo heredado para lograr una estrategia y una plataforma tecnológica coherentes.

Aprovechando el conocimiento y la experiencia de los mercados emergentes.

Para las multinacionales occidentales, a menos que los líderes comprendan plenamente el gran potencial de los mercados emergentes, es imposible quebrar la mentalidad de la glocalización e integrar la innovación inversa. Los directores ejecutivos pueden cultivar la curiosidad y aumentar el conocimiento de los mercados emergentes mediante la inclusión de líderes con amplia experiencia en el mundo en desarrollo en los consejos de administración y los equipos de alta dirección. Pueden ofrecer a los ejecutivos del mundo desarrollado experiencias breves de inmersión en los países en desarrollo y celebrar reuniones de juntas directivas, reuniones de altos directivos y programas de educación ejecutiva allí. Harman asigna gerentes clave a períodos de dos años en mercados emergentes para el crecimiento personal y profesional, fomentando el intercambio de conocimientos entre las unidades heredadas y Saras.

Garantizar que las empresas heredadas sigan prosperando y calmando los temores de canibalización de productos.

Gestionar la glocalización y la innovación inversa dentro de una sola empresa y resolver los conflictos resultantes son desafíos organizativos fundamentales. Aunque la plataforma unificada del enfoque de Saras desplazará en última instancia muchas prácticas tradicionales de los ingenieros de desarrollo de productos de la división, Paliwal ha dejado claro que Harman continuará sirviendo al mercado del lujo y que el equipo de ingeniería alemán continuará agregando características y funcionalidad para atender a clientes de lujo. Además, la empresa establece objetivos de rendimiento anuales e incentivos financieros para mejorar la alineación estratégica y reducir la fricción entre el equipo de Saras y las unidades heredadas. Respuestas a la pregunta «¿Qué tan bien apoyó a los equipos de proyecto de nuestra empresa en los mercados emergentes?» cuentan en gran medida en las revisiones anuales del desempeño. Incluso los ingenieros que eran más resistentes a Saras han llegado. Aunque el término «innovación inversa» es común en las discusiones sobre el papel de las multinacionales occidentales en los mercados emergentes, no todo el mundo se da cuenta de que se refiere tanto a un estado de ánimo como a una mejor práctica. Más allá de tomar productos diseñados para mercados emergentes y venderlos en países desarrollados, significa invertir la forma en que las empresas abordan la innovación. Para los gerentes atrapados en la vieja lógica dominante, puede ser aterrador. Pero, en última instancia, es liberador.

Habiendo creado una arquitectura simplificada y económica que se puede configurar para todos los clientes de la división, Harman está tan ansioso por avanzar hacia el extremo inferior como por mantener su control en el extremo superior. El equipo de Saras, que ahora cuenta con 50 personas, está trabajando en el diseño del Tata Nano, el automóvil más asequible del mundo. Su objetivo es reducir drásticamente el costo del sistema Nano (entre un cuarto y una quinta parte del sistema de gama alta), manteniendo al mismo tiempo tres cuartas partes del rendimiento. Debido a que la mayoría de los conductores solo utilizan las funciones principales de su sistema, la experiencia de infoentretenimiento en un Nano no será tan diferente de lo que es en un Mercedes.

Y luego está el mercado de motos, vasto y mayormente inexplotado en India, China y el sudeste asiático. Para esta oportunidad, Harman planea crear una plataforma completamente nueva, que se diseñará en India, que utilizará la potencia de procesamiento de los teléfonos móviles de los conductores. La iniciativa tiene un ambicioso objetivo de precios de solo 20 dólares.

Impulsado por la energía y la urgencia de los mercados emergentes, Harman parece tener la intención de superar los límites de sus capacidades. Debido a que equilibra el pensamiento radical de los equipos de crecimiento local con la orientación mesurada de los directivos, la empresa está bien posicionada para seguir aprovechando sus innovaciones de mercados emergentes en un espectro de mercados de todo el mundo. No sorprenderá que, en un par de años, Harman se encuentre considerando otro avance significativo en sus métodos de desarrollo de productos y reconsiderando cómo hace las cosas una vez más.