Un gran jefe tiene confianza, pero no está realmente seguro

Recientemente, publiqué una lista de 12 cosas que los buenos jefes creen. Ahora estoy siguiendo profundizando en cada uno de ellos. Esta publicación es sobre la sexta creencia: “Me esfuerzo por confiar lo suficiente como para convencer a las personas que estoy a cargo, pero lo suficientemente humilde como para darme cuenta de que a menudo voy a ser […]
Un gran jefe tiene confianza, pero no está realmente seguro

Recientemente, he publicado una lista de 12 cosas que creen los buenos jefes. Ahora estoy haciendo un seguimiento profundizando en cada uno de ellos. Esta publicación trata sobre la sexta creencia: «Me esfuerzo por tener la confianza suficiente para convencer a la gente de que estoy a cargo, pero lo suficientemente humilde como para darme cuenta de que a menudo me equivocaré».

Mi canción favorita del álbum de 2006 de Tom Petty Compañero de autopista es una canción llamada «Saving Grace». Aproximadamente a mitad de camino, cierra un verso cantando: «Estás seguro pero no realmente seguro». Es un estado mental que suena paradójico, pero a veces es verdad. De hecho, es la esencia de lo que el psicólogo del desarrollo John Meacham llamada «actitud de sabiduría». Y es una buena descripción de algunos jefes que conozco, que mantienen un equilibrio saludable entre saber y dudar.

La visión de Meacham, que fue desarrollado mucho más por uno de mis héroes intelectuales, psicólogo organizacional Karl Weick, fue que las personas que consideramos sabias tienen el valor de actuar según sus creencias y convicciones al mismo tiempo que tienen la humildad de darse cuenta de que pueden estar equivocadas y deben estar preparadas para cambiar sus creencias y acciones cuando llegue mejor información.

Cuando me enamoré de la sabiduría por primera vez después de leer los escritos de Weick (quizás hace ocho años) escuché una gran conversación al respecto en una conferencia organizada por Harvard Business School Publishing en Silicon Valley. Allí, escuché al gurú de la innovación Clay Christensen entrevista al CEO de Intel desde hace mucho tiempo Andy Grove, que recientemente había renunciado a ese cargo y se había convertido en Presidente. Tomé notas cuidadosas y unas semanas más tarde volví a los organizadores para solicitar una transcripción, que tuvieron la amabilidad de enviarme. Grove dio su propio testimonio de esta noción de «Confiado pero no muy seguro». He editado esto para extenderlo (ver todo el asunto y más de mis pensamientos al respecto) aquí), pero esto es lo que aconsejó:

Ninguno de nosotros tiene una comprensión real de hacia dónde nos dirigimos. No lo sé, tengo sentido al respecto. Pero las decisiones no esperan, las decisiones de inversión o las decisiones personales y la priorización no esperan para que se aclare ese panorama. Tienes que hacerlas cuando tienes que hacerlas. Así que toma tus inyecciones y limpia las malas después. Creo que es muy importante que hagas dos cosas: actuar según tu convicción temporal como si fuera una convicción real; y cuando te des cuenta de que estás equivocado, corrige el rumbo rápidamente.

Este acto de equilibrio entre confianza y duda es el sello distintivo de los grandes jefes. La confianza inspira a las personas a seguirlos y creer en ellos, pero la duda ayuda a garantizar que las cosas sean correctas. Siempre están escuchando y atentos a las pruebas de que podrían estar equivocados, e invitan a otros a cuestionar sus conclusiones (aunque generalmente en privado y en conversaciones «entre bastidores»).

Uno de mis libros favoritos sobre lo esencial de lo que hacen los jefes sabios es Notas sobre la dirección, donde el fallecido renombrado director de escena Frank Hauser(con la ayuda del coautor Russell Reich) proporcionó 130 lecciones de liderazgo. Está repleto de buenos consejos de los que cualquier jefe puede aprender. Hauser sostiene que «una presencia clara y segura y una dirección sólida son muy tranquilizadores para todos», pero más tarde deja claro que un buen director cambia de opinión cuando surge una idea mejor:

Como director, tienes tres armas: «Sí», «No» y «No lo sé». Utilízalos. No te preocupes; siempre puedes cambiar de opinión más tarde. A nadie le importa eso. Lo que sí les importa es la angustia de dos minutos cuando todo lo que el actor ha preguntado es «Me levante ahora».

Muchos de los jefes que más admiro, de P&G AG Lafley, a IDEO David Kelley, a Pepsi’s Indra Nooyi, al capitalista de riesgo y al empresario en serie Randy Komisar, a la de Xerox Ana Mulcahy, a jefes menos conocidos como JetBlue Director Bonny Simi— parecen tener la capacidad de actuar con confianza sobre lo que saben, sin dejar de dudar de sus conocimientos.

Tomemos a Bonny, por ejemplo, que es tres veces olímpico en el luge y sigue siendo un piloto comercial activo (ambas metáforas excelentes de la necesidad de mantener el movimiento hacia adelante mientras se hacen correcciones juiciosas de rumbo). Recientemente lideró el exitoso esfuerzo de JetBlue (después de un par de fallidos) para desarrollar procedimientos para retrasar los vuelos con retrasos de vuelos y paradas de aeropuertos causados por el mal tiempo. Lidiar con estas «operaciones irregulares» es crucial para la reputación de JetBlue, incluso para su supervivencia. ¿Recuerdas su infame fracaso para lidiar con el retraso de una tormenta invernal, cuando mantuvo a miles de pasajeros embalados en aviones sentados en pistas de aterrizaje durante horas y horas? Eso fue el 14 de febrero de 2007, y el incidente no solo hizo que la prensa fuera horrible, sino que finalmente le costó al CEO David Neeleman su trabajo. Bonny y su equipo abordaron el desafío a través de un proceso de creación de prototipos, identificando todos los pasos involucrados en el cierre de un modelo y la reapertura de las operaciones del aeropuerto, y luego poniendo a prueba su sistema refinado una y otra vez bajo diferentes escenarios, buscando las formas en que podría fallarles.

La creación de prototipos iterativos como esta es tan poderosa porque la actitud de la sabiduría está en su esencia. Cada iteración representaba un acto decisivo: el equipo de Bonny había llegado a un nuevo enfoque que se sentía seguro de implementar. Pero aunque creían que funcionaría, sabían que su trabajo era mantenerse atentas a la nueva información que llegaba, buscar signos de problemas e imperfecciones, y encontrar formas de mejorarla aún más. Tenían confianza, pero no estaban muy seguros.

Las primeras señales sugieren que los sistemas y procedimientos de «operaciones irregulares» son una gran mejora; funcionaron perfectamente a principios de este año cuando JetBlue se vio obligado a suspender las operaciones en el aeropuerto Kennedy durante un día como resultado de una fuerte tormenta: No había pasajeros varados en los aviones, las operaciones se reanudaron para niveles casi normales al día siguiente, y todo era tan rutinario que la prensa no escribió nada al respecto. La empresa, Chip y Dan Heath nos dicen, ahora se recupera de grandes retrasos y contratiempos un 40% más rápido que hace un año más o menos. Esto le ahorra millones de dólares y compra cantidades incalculables de fondo de comercio de los clientes.

Para subrayar el punto una vez más, le robaré una frase al futurista de Silicon Valley Paul Saffo, quien ha sostenido durante mucho tiempo que los mejores líderes y las mejores organizaciones tienen opiniones fuertes que se sostienen débilmente. Las opiniones sólidas reflejan e infunden confianza, y también proporcionan una guía clara sobre la dirección que la gente debe tratar de tomar ahora mismo. Pero, dado que esas opiniones son débiles, no constituyen barreras para cambiar cuando aparece mejor información. Esta capacidad de sentir, expresar y actuar según creencias fuertes sin aferrarse a ellas irracionalmente (el estado mental que Tom Petty capturó en una línea bien conocida) es el estribillo común en la resolución de problemas de Bonny Simi, en la toma de decisiones de Andy Grove y en los consejos sencillos de Frank Hauser a todo tipo de directores: «No dither; siempre puedes cambiar de opinión más tarde».

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Administración en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre gestión, innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, jefe malo, de próxima aparición de Business Plus.


Escrito por
Robert I. Sutton



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