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Un enfoque más humano para despedir personas

Ayúdalos a encontrar un nuevo trabajo y volver a ponerse de pie.
Un enfoque más humano para despedir personas
Resumen.

En lugar de despedir a los empleados con bajo rendimiento, animarlos a irse por su cuenta haciéndoles saber que van a ser despedidos a tiempo y que necesitan empezar a buscar un nuevo trabajo lo antes posible. Estas llamadas «separaciones transparentes» son más humanas y mejores para la cultura de la empresa y el negocio. Los empleados dejan ir de esta manera tienen un tiempo más fácil encontrar un nuevo trabajo, y aprecian los avisadores; muchos permanecen en una relación amistosa con sus antiguos gerentes y empresa, incluso se convierten en futuros clientes o clientes.


Cada gerente conoce el libro de jugadas de terminación: Sea directo, manténgalo corto, saque al empleado por la puerta, cierre el acceso al correo electrónico, etc. Habiendo liderado tres negocios, gestionado miles de empleados y supervisado cientos de despedidos, siempre había seguido el libro de jugadas que me habían perforado profesionales legales y de RRHH.

Sin embargo, hace un par de años decidí probar un nuevo enfoque, uno que sea más humano y mejor para la cultura de la empresa y el negocio. Yo lo llamo «separación transparente». Con separaciones transparentes, no puedes cegar a un empleado con bajo rendimiento ni despedirle directamente. En lugar de ello, le animas a irse por su cuenta haciéndole saber que va a ser soltado a tiempo y necesita empezar a buscar un nuevo trabajo lo antes posible. Ahora he tenido esta conversación con muchos empleados, y los resultados han sido radicalmente diferentes de la respuesta que recibí en el pasado. Con este enfoque, inevitablemente se me agradece.

Antes de recorrer los beneficios de la separación transparente, veamos de cerca cómo se hace:

Al igual que con una terminación típica, la ambigüedad es inaceptable. Sea claro que su decisión es definitiva (presumiblemente la discusión viene después de que se haya establecido un plan de mejora del rendimiento, pero la mejora necesaria no se ha materializado). Esta claridad anima al empleado a iniciar una búsqueda de empleo inmediatamente en lugar de tratar de negociar con usted acerca de mantener su trabajo.

No recomiendo establecer una fecha límite de salida estricta al principio, pero sí proporciono un plazo para un progreso claro en la búsqueda de empleo, normalmente seis semanas para más empleados jóvenes y de dos a tres meses para los mayores. También pido que el empleado mantenga el acuerdo confidencial. Si al final de este período de búsqueda el empleado no está cerca de conseguir un trabajo, entonces estableceré una fecha límite difícil y rápida para encontrar uno. La fecha dependerá del nivel de aportación del empleado y de dónde estamos reclutando un sustituto. Idealmente, desea que el reemplazo intervenga antes o al mismo tiempo que el empleado que sale.

Por supuesto, los empleados tienen que poder salir de la oficina durante las horas de trabajo para entrevistas u otras actividades relacionadas con la búsqueda, pero les pido que minimicen estas ausencias y las mantengan breves para evitar plantear preguntas. Y dejo claro que su rendimiento durante este período de búsqueda puede no sufrir.

Finalmente, ayudo activamente al empleado durante este proceso. He revisado sus currículums a petición de ellos, he hecho presentaciones y me he ofrecido servir de referencia. Aunque el empleado no es un buen ajuste para su empresa, puede ser un gran ajuste para otra. Ayudarlos fomenta la confianza y el trabajo duro continuado y aumenta las posibilidades de que encuentren un nuevo papel rápidamente y aterrizan en sus pies.

Hay tres grupos clave que se benefician de este enfoque. Los empleados que salen, sus gerentes y un grupo que rara vez se considera cuando alguien se suelta: el resto de los empleados.

Cómo se benefician los empleados que salen

En pocas palabras, es mucho más fácil encontrar un trabajo si ya está empleado. Los candidatos desempleados son víctimas desafortunadas de un sesgo natural durante el proceso de contratación; aunque es injusto, los gerentes de contratación tienen más probabilidades de considerar el talento empleado que a cavar a través de una proverbial papelera del personal desechado. Y pedirle a alguien que empiece a buscar un nuevo trabajo en otro lugar mientras sigue siendo empleado por usted ayuda a preservar su dignidad y reputación, beneficios que le servirán también.

Cómo se benefician los gerentes y la empresa

Hay cinco recompensa clave para los gerentes y la empresa cuando dan tiempo a un empleado para encontrar un nuevo trabajo:

Relaciones mejoradas: Puede ser difícil de creer, pero mis relaciones con los empleados que han pasado por separaciones transparentes a menudo se han fortalecido. Hace poco contraté a una mujer con la que había trabajado hace algún tiempo. Por una variedad de razones que no fueron del todo su culpa, luchó en la nueva posición. Nuestra relación personal se volvió tan tensa que empezamos a evitarnos unos a otros porque ambos estábamos decepcionados y algo avergonzados por la situación. Después de que le informé de que debía empezar a buscar otro trabajo, apreció tanto la atención que nuestra relación personal regresó rápidamente y yo sirvió de referencia para ella en la búsqueda de un nuevo papel.

Mejora de la reputación: Hace que los empleados estén crónicamente ansiosos cuando sus gerentes son conocidos por despidos abruptos. Con separaciones transparentes, los gerentes no están en este papel contradictorio; los empleados que salen hablan del nuevo trabajo por el que se van en lugar de ser cegados por una terminación sorpresa.

Transiciones más suaves: Las separaciones que dan tiempo a un empleado para encontrar un nuevo puesto también dan tiempo a los gerentes para contratar a un buen sustituto. Y en mi experiencia, los empleados siguen trabajando al máximo de su capacidad hasta el final; sólo he tenido un empleado que descaradamente comprobó. (Debido a que esta persona claramente rompió nuestro acuerdo, tuve que acelerar su transición.)

Riesgo legal reducido: Muchas terminaciones arriesgan litigios, y la responsabilidad de un gerente es minimizar esto. Los empleados pueden demandar cuando están enojados, cuando sienten que han sido tratados injustamente, o cuando están luchando por encontrar trabajo y una demanda parece una forma de llegar a fin de mes. Si un empleado tiene el tiempo y el apoyo necesario para encontrar un nuevo trabajo y lo hace, la amenaza de una demanda se desplomará.

Nuevos clientes y clientes: Las separaciones transparentes pueden beneficiar a cualquier negocio basado en relaciones. En consultoría, derecho, publicidad o contabilidad, cualquier empleado despedido puede convertirse en un cliente, pero es más probable que lo hagan si su partida fue positiva y manejada humanamente. Por el contrario, un empleado despedido enojado puede tratar de socavarlo desde su nuevo puesto, llevando clientes con ellos, por ejemplo, o, si se unen a una de las firmas de su cliente, buscando sabotear su relación con el cliente.

Cómo se benefician todos los empleados

Cada empleado ha experimentado tener un colega «desaparecido». Su amigo y colega está sentado a su lado un día, y al siguiente el asiento está vacío, la foto de su sonriente familia reemplazada por una planta en maceta anónima. La gente susurra furtivamente sobre los difuntos, y los gerentes esquivan las preguntas incómodas. Sin embargo, los colegas supervivientes aprenderán inevitablemente la verdad, incluyendo si la terminación fue abrupta y de la nada, o esperada y respetuosamente tratada. Como se mencionó, los empleados que sienten que pueden ser cegados por una terminación en cualquier momento están crónicamente un poco ansiosos. Según mi experiencia, responden a la persistente amenaza que sienten al ser más autopromocionales y políticos, evitando el desacuerdo con sus gerentes y evitando la innovación porque fracasar se siente tan arriesgado. Los empleados que se sienten a salvo de la amenaza de una terminación inesperada tienden a ser más felices, más creativos y menos propensos a irse preventivamente.

He descubierto que las separaciones transparentes son una buena estrategia en aproximadamente dos tercios de los casos. Pero hay algunas situaciones en las que evito este enfoque. Uno es cuando una empresa está haciendo una reducción masiva en vigor, despedir una franja de empleados. En estos casos, no siempre es factible proporcionar una separación transparente a todos, y si no puede proporcionársela a todos, entonces no es aconsejable proporcionársela a unos pocos. Entre otras cosas, tratar a las personas que están siendo desatadas de diferentes maneras tiene ramificaciones legales. Otra situación en la que la separación transparente no funciona es cuando un empleado está siendo abandonado debido a un problema activo que es perjudicial para otros empleados o la empresa, en lugar de, simplemente, debido a un rendimiento deficiente. Por ejemplo, si la toxicidad de un gerente está teniendo un impacto negativo en sus empleados, el gerente tiene que irse. Inmediatamente Sin embargo, en mi experiencia la mayoría de las terminaciones no se deben a problemas activos, por lo que la separación transparente es la mejor opción.

Mientras escribía este artículo, llamé a algunos colegas de otras empresas para ver cuán común —o no — la separación transparente podría ser. Por coincidencia, mi mentor de 20 años, que es el CEO de un importante negocio de comercio electrónico, recientemente comenzó terminaciones transparentes él mismo. Aunque para ambos el enfoque ha tenido más éxito que no, es evidente que estamos en una minoría al usarlo en absoluto.

Si bien no creo que las separaciones transparentes sean una panacea y deban emplearse en todos los casos, creo que están muy infrastadas dado su bajo riesgo y grandes beneficios. Aconsejo a todos los gerentes que prueben el experimento, convirtiéndolos en el enfoque de facto para la mayoría de las separaciones. Los resultados positivos hablarán por sí mismos.


Escrito por
David Siegel




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