Un enfoque Lean start-up para el desarrollo internacional

La planificación a gran escala no es la respuesta.

dec14_11_487277753

Tratar de encontrar soluciones a los problemas a los que se enfrentan las personas que viven en el parte inferior de la pirámide es frustrante y muy caro; los expertos dicen que tres de cada cuatro proyectos de desarrollo en África fracasan. PlayPump, un carrusel infantil diseñado para ayudar a bombear agua limpia en África es un ejemplo típico. A pesar de obtener 16 millones de dólares en financiación, no logró ganar terreno.

Pero la alta tasa de fallos puede ser bastante fácil de solucionar. Las ONG y los gobiernos suelen gestionar proyectos como PlayPump según un plan fijo, como si estuvieran construyendo una presa u otro proyecto de infraestructura de gran envergadura. ¿Qué pasaría si se postularan? Metodología de creación de prototipos, experimentación y pivotar de Lean Startup a estos proyectos en su lugar?

He aquí un caso concreto.

Dos mil millones de personas en el mundo no tienen acceso a la electricidad. Al mismo tiempo, un análisis reciente basado en el mercado muestra que esto representa un mercado basado en efectivo probado. Según un reciente informe de acceso a la energía de IFC, los hogares pobres gastan un total de 37 000 millones de dólares anuales (del 10 al 40% de sus ingresos) en queroseno y otras soluciones energéticas de baja calidad. Además de su alto costo, el queroseno plantea graves riesgos de incendio y salud (dos millones de personas mueren al año por la contaminación de interiores, más que por la malaria) y libera millones de toneladas de dióxido de carbono cada año. Las tecnologías alternativas, como la solar, son más saludables y ofrecen un mayor valor, pero requieren inversiones únicas de entre 10 y 25 dólares, que no son asequibles para las personas que viven con 1 o 2 dólares al día.

Para ayudar a estas personas a dejar el queroseno, hemos estado trabajando con Energía Nuru, una empresa social con fines de lucro que trabaja en Ruanda, donde el 85% de la población carece de acceso a la red energética. Nuru se dedica a «sustituir el uso de queroseno caro, insalubre y peligroso como fuente de iluminación para los dos mil millones de personas sin acceso a la electricidad». Con financiación inicial del Banco Mundial, Nuru ofrece soluciones de iluminación LED portátil ultrarasequibles a través de un innovador modelo de negocio de micropagos. La compañía ofrece actualmente el producto de iluminación fuera de la red más popular de Ruanda, ya contabilizando 45% de las ventas mensuales por volumen en 2012.

Los factores cruciales de la solución de Nuru son (1) la Nuru Light, una pequeña luz LED portátil e irrompible que funciona con pilas del tamaño de un disco de hockey y (2) una tecnología de recarga, denominada generador PowerCycle, que es esencialmente una bicicleta estática (véase un estudio de caso reciente sobre Nuru Energy). Si bien la parte del rompecabezas de Nuru Light parecía clara desde el principio, la empresa tuvo que hacer mucha experimentación rápida y pivotar antes de clavar la parte de PowerCycle de la solución.

En primer lugar, se desechó una solución de carga de CA, ya que la mayoría de la población no tenía acceso a la red. A continuación se intentó una solución de panel solar. Pero aunque podía cargar 5 luces simultáneamente, era caro y el ciclo de carga era largo. Luego probaron un dispositivo de carga manual, pero requirió mucho esfuerzo físico para usarlo. Aquí es cuando se propuso el PowerCycle y se probó con éxito.

Por supuesto, es poco práctico y costoso tener PowerCycles en todos los hogares, así que luego vinieron los experimentos con la estructura de distribución y financiación. Nuru creó una red de empresarios rurales que se encargaban de distribuir luces Nuru y vender recargas a través de PowerCycles. Nuru se asoció inicialmente con organizaciones de microfinanzas para seleccionar y financiar a microempresarios, pero este enfoque tardó en conseguir tracción. Así que Nuru se dedicó a un sistema de microfranquicias que subvencionaba parcialmente la compra de equipos y compartía los ingresos por recarga entre 50 y 50 por ciento con empresarios rurales (seleccionados con ayuda de líderes locales y ONG).

Los ingresos de la microfranquicia de Nuru ayudaron a sacar a los microfranquiciados rurales de la pobreza, pero se necesitaron varios experimentos para conseguir los incentivos y compensaciones correctos entre la aceptación y el margen. Por ejemplo, cuando las tasas de absorción resultaron ser inferiores a lo esperado, Nuru bajó el precio inicial de la lámpara por debajo del coste (de 6 a 1,5 dólares), compensando la pérdida de margen en los ingresos adicionales por recarga. Los costos de cobro de pagos fueron el siguiente cuello de botella al escalar; la recogida de efectivo era difícil y costosa, por lo que Nuru creó una nueva tecnología basada en SMS que podía desbloquear el PowerCycle de forma remota y permitir a los empresarios pagar los créditos de cobro con su teléfono móvil.

Los experimentos de Nuru no se detienen aquí: acabamos de recibir subvenciones del Centro Internacional de Crecimiento e INSEAD para llevar a cabo nuevos experimentos aleatorios destinados a aumentar la adopción de luces Nuru. Estamos lanzando un proyecto piloto para explorar varios mecanismos para reducir los costos de inconveniencia del consumidor y los empujones de comportamiento para aumentar el uso de las luces. Experimentaremos con diferentes modelos de ingresos, así como otorgaremos a los hogares un subsidio para comprar luces adicionales, ya que nos enteramos de que algunos hogares siguen utilizando queroseno como solución de respaldo. También planeamos equipar las luces Nuru con registros electrónicos que nos permitan rastrear los patrones exactos de compra y recarga por hogar.

La experimentación en la parte inferior de las economías piramidales es difícil: el acceso es difícil y los datos son escasos. Sin embargo, es imposible entender qué funciona y qué no sin experimentar y pivotar. En lugar de destinar enormes sumas de dinero a soluciones que solo tienen sentido desde la cima de la pirámide, creemos que las agencias de financiación pueden hacerlo mejor si asignan dinero a experimentos a pequeña escala y estudian los resultados antes de proporcionar más apoyo.

Related Posts

Ed Zore de Northwestern Mutual sobre cómo mantener la relevancia para los clientes

Es relevancia, no solo la innovación, que importa a los clientes, dice Ed Zore, Presidente y CEO de Northwestern Mutual, la aseguradora de 150 años que se clasifica de manera consistente por la fortuna como la compañía más admirada en la vida y el seguro de salud y es el Líder de la participación en el mercado estadounidense para las primas de seguro de vida individuales totales. Para Northwestern Mutual, permanecer [...]
Leer más

La empresa creadora de conocimiento

Nota del editor: Este artículo de 1991 ayudó a popularizar la noción de conocimiento "tácito", las perspectivas e intuiciones valiosas y altamente subjetivas que son difíciles de capturar y compartir porque las personas las llevan en sus cabezas. Años más tarde, la pieza aún puede sobresalir a un lector con sus opiniones de organizaciones y de los tipos de conocimientos que informan [...]
Leer más

Creación de avances en 3M

Las empresas dicen que quieren productos avanzados, pero la mayoría son mucho más adeptos a hacer mejoras incrementales a las líneas existentes. Una división pionera a 3M navegó con éxito un proceso que conduce al pensamiento avanzado.
Leer más

Lo que revela 40 años de investigación sobre la diferencia entre innovación disruptiva y radical

En una publicación reciente en el Journal of Product Innovation, los investigadores emprendieron una revisión sistemática de 40 años de investigación en innovación. Utilizando un enfoque de procesamiento del lenguaje natural, analizaron y organizaron 1.078 artículos publicados sobre los temas de innovación disruptivo, arquitectónica, revolucionaria, destructora de competencias, discontinua y radical. Se destacaron dos temas: la innovación disruptiva y la innovación radical. La investigación de innovación disruptiva describe un proceso en el que los nuevos participantes desafían a las empresas ya existentes, a menudo a pesar de los recursos inferiores. Por otra parte, las innovaciones radicales se derivan de la creación de nuevos conocimientos y de la comercialización de ideas o productos completamente novedosos. Estos tipos de innovación son causados por mecanismos muy diferentes y requieren estrategias organizativas muy diferentes para responder.

Leer más

Wall Street no es amigo de la innovación radical

A la lista de razones para resentir a Wall Street, ahora agrega otro: es una manta húmeda en la innovación. Un nuevo estudio realizado por Mary Benner de la Escuela Wharton (publicada este año en la Ciencia de la Organización), examina la investigación de los analistas de valores y el informe sobre las empresas incumbentes en las industrias que experimentan un cambio disruptivo. Ella encuentra que los analistas cuidan [...]
Leer más

Proyectos de desarrollo: el motor de la renovación

El esfuerzo del equipo digital en la década de 1980 para desarrollar unidades de disco de alta densidad es un ejemplo sobresaliente de cómo una empresa puede usar un proyecto de desarrollo para crear no solo un nuevo producto o proceso, sino también una experiencia competitiva. El compromiso, conocido como Proyecto RA90 DISCO DISCO-DRIVE, también demuestra una verdad crítica sobre los proyectos de desarrollo [...]
Leer más

Un fracaso que todavía me persigue

Mi más irritante y sorprendente: el fracaso profesional provino de lo que pensé que sería un éxito directo. En las palabras inmortales del fallido director de inteligencia de la CIA, George Tenet, tuve una oportunidad de innovación "Slam Dunk" con un laboratorio de Top MIT. Estaba equivocado. Completamente. Continúa molestandome. La oportunidad se revolvió [...]
Leer más

Cómo los teléfonos móviles pueden «innovar hacia atrás» la atención médica

Nota: Este blog fue coautorizado con Justin Chakma, un estudiante de pregrado en la Universidad de Toronto. Una de las notables diferencias entre los mercados emergentes y el mundo desarrollado es la ubicuidad de los teléfonos móviles en los mercados emergentes. Los ciudadanos de los países pobres ya utilizan teléfonos móviles para realizar pagos, transferir dinero y, de lo contrario, llenar el [...]
Leer más
Pathbooks

Lee un
bestseller en

10 minutos

Cada viernes, recibe un libro de negocios y carrera resumido en 10 minutos.

(puedes darte de baja cuando quieras)