Un enfoque de cartera para las ventas

¿Qué tienen en algunos de los vendedores B2B más grandes de hoy en común con los hombres más complejos de YORE? Ambos se han basado en el enfoque de los pies en la puerta a las ventas: establecer la relación aprovechando el precio y las ventajas de rendimiento sobre los competidores, luego amplíe el negocio mediante la migración metódica de una oportunidad de venta adyacente a la [...]

Un enfoque de cartera para las ventas

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Resumen.

Reimpresión: F0607A

Los proveedores que combinan capacidades de ventas específicas con oportunidades y proporcionan un soporte atento pueden maximizar su rentabilidad a largo plazo. Es probable que aquellos que utilizan un enfoque de cartera cuádruple les vaya mejor que a sus pares.


¿Qué tienen en común los representantes de ventas de algunos de los mayores proveedores B2B de hoy en día con los hombres de Fuller Brush de antes? Ambos han confiado en el enfoque de ventas «a pie»: establezca la relación aprovechando las ventajas de precio y rendimiento con respecto a la competencia, y luego amplíe el negocio migrando metódicamente de una oportunidad de venta adyacente a la siguiente. Este enfoque puede seguir funcionando si vendes productos de cuidado del hogar puerta a puerta en los suburbios, pero es ineficiente (y a menudo ineficaz) cuando tus clientes se encuentran en grandes empresas y tu objetivo es convertirte en un socio estratégico y proveedor de soluciones a largo plazo.

Uno de los principales desafíos a los que se enfrentan los proveedores es que las habilidades necesarias para vender, por ejemplo, impresoras de reemplazo a la organización de IT de un gran cliente son muy diferentes de las necesarias para obtener la aceptación de los altos directivos de un cliente en una alianza estratégica a largo plazo. Entonces, ¿cómo pueden los proveedores anticipar y satisfacer las diversas necesidades de los clientes empresariales? En primer lugar, deben ingresar cuentas en varios niveles de administración y administración con recursos adaptados a cada oportunidad de venta. Al hacer coincidir las capacidades con oportunidades específicas y proporcionar un soporte cuidadosamente considerado, los proveedores pueden optimizar el rendimiento de sus esfuerzos de ventas.

Hemos descubierto que las empresas que mejor hacen esto son aquellas que adoptan un enfoque de cartera para gestionar las ventas. En 2000, describimos en un estudio de caso de Harvard Business School cómo Hewlett-Packard reorganizó sus funciones de ventas en torno a carteras de oportunidades de venta definidas. Desde entonces, hemos estudiado variantes de esta práctica en docenas de empresas de sectores que van desde servicios financieros hasta farmacéuticos. Los equipos que utilizan herramientas de portafolio tienen tasas de crecimiento de nuevas empresas que, en promedio, son tres veces superiores a las de sus pares.

El enfoque de cartera divide las oportunidades de ventas potenciales en cuatro categorías (recompra, reemplazo, expansión e innovación) y, a continuación, apoya a los representantes de ventas de manera que maximicen su rendimiento para cada tipo de venta. Las habilidades necesarias para gestionar cada tipo de oportunidad pueden coincidir, pero son sustancialmente diferentes. Por lo tanto, los proveedores pueden beneficiarse si reorganizan sus fuerzas de ventas y redefinen las funciones de los representantes para dar el mejor servicio a la cartera que representan los clientes. Esto significa dar a los vendedores más autonomía y permitirles funcionar más como gestores de cuentas.

Recompra se produce cuando los clientes compran más de un producto a un proveedor determinado. Para ganar órdenes de recompra, un representante debe permanecer al frente y en el centro de la mente de los clientes, tener plena confianza, anticiparse a sus necesidades y estar presente cuando surjan esas necesidades (un representante ausente invita a los competidores a robar el negocio). Por supuesto, el representante también debe poder cumplir con las especificaciones de los clientes en cuanto a características, entrega y precio.

Debido a que el servicio continuo suele añadir un gran valor a las compras de productos, por lo general, la organización de servicios del proveedor, en lugar del representante de ventas, es fundamental para asegurar las recompras. Sin embargo, las empresas rara vez aprovechan el servicio para respaldar las ventas. Como resultado, los representantes de ventas pierden tiempo y esfuerzo haciendo malabarismos con tareas orientadas al servicio relacionadas con las compras anteriores de sus clientes cuando deberían nutrir la relación y vender.

Además de aumentar la participación general de la organización de servicios en los esfuerzos de venta, un proveedor astuto establecerá un equipo de soporte de ventas interno dedicado para que sirva de punto de contacto para los clientes en las relaciones de recompra. Este grupo se mantiene al tanto de las necesidades de recompra de los clientes realizando tareas tales como responder a las solicitudes de presupuesto (RFQ) y las consultas de los clientes sobre las peticiones de presupuesto pendientes. También desvía los rechazos defendiendo las cotizaciones que podrían desviarse marginalmente de las necesidades especificadas de los clientes y supervisa los requisitos de compra futuros de los clientes para ayudar a los representantes de ventas a pronosticar la demanda. Estas actividades de soporte permiten a los representantes centrarse en esfuerzos de ventas de alto nivel que pueden ayudar a asegurar las recompras.

Reemplazo se produce cuando los clientes con oportunidades de recompra sustituyen a un nuevo proveedor por uno existente. Para aprovechar con éxito las oportunidades de reemplazo, los proveedores deben ser buenos en el seguimiento de las actividades de ventas de la competencia tanto a nivel de cliente como de mercado. Los proveedores que vigilan de cerca a sus rivales están mejor posicionados para reemplazarlos cuando tienen un error en el rendimiento del producto o del servicio. Varias empresas que estudiamos apoyan a sus representantes de ventas en este ámbito asignando grupos de inteligencia competitiva dentro de su función de investigación de mercado para hacer un seguimiento de las tendencias de la industria, los fallos de productos y servicios de la competencia y los cambios inminentes de productos o tecnologías que podrían beneficiar o perjudicar al proveedor.

Expansión se produce cuando un proveedor identifica y satisface las necesidades del cliente que no están siendo atendidas actualmente. Las oportunidades de expansión exigen que los representantes desarrollen una visión más estratégica tanto del negocio del cliente como del suyo propio.

Una forma común en que las empresas apoyan las ventas en sus esfuerzos de expansión es mediante la creación de organizaciones de desarrollo empresarial. Estos grupos interdisciplinarios, que pueden incluir a personas de marketing, I+D y finanzas, generan propuestas detalladas de proyectos de expansión que los representantes pueden utilizar para atraer a los usuarios y gerentes de productos de la empresa cliente. Liberados de gran parte del molesto trabajo de desarrollo de propuestas, los representantes pueden centrarse en generar confianza en las habilidades técnicas y de gestión de proyectos de su propia empresa, que son esenciales para asegurar las cuentas de expansión. Esto también permite a los representantes dedicar más energía a influir en las especificaciones y presupuestos de los clientes.

Innovación ocurre cuando los proveedores interactúan con los clientes existentes para identificar necesidades que no sabían que tenían y (a menudo conjuntamente) desarrollan nuevas soluciones. Estas oportunidades casi siempre cuentan con el respaldo de altos ejecutivos de la empresa cliente, están poco influenciadas por los gerentes de nivel medio y, por lo general, requieren un presupuesto considerable.

Obtener acceso a los altos ejecutivos de los clientes no es fácil, pero es esencial para desarrollar posibilidades de innovación. A menudo, esos ejecutivos esperan reunirse con sus homólogos de la empresa proveedora para discutir la visión y la estrategia a largo plazo. Una empresa que estudiamos era un proveedor de telecomunicaciones cuyo software podía detectar problemas de servicio potencialmente catastróficos antes de que se produjeran fallos. El proveedor creó inicialmente una fuerza de ventas dedicada para establecer relaciones con ejecutivos de nivel medio en posibles cuentas y las utilizó para vender. Aunque el equipo avanzó, el mensaje de ventas tardó en ascender en la jerarquía de clientes y tardó 22 meses en realizar la primera venta importante (110 millones de dólares).

Luego, el equipo de ventas probó una nueva estrategia: identificó a los clientes cuya empresa era más vulnerable a un fallo del servicio y, por lo tanto, podía beneficiarse más del software del proveedor. Posteriormente, el equipo utilizó los contactos de nivel medio existentes en la empresa para concertar una reunión entre los directores ejecutivos de ambas firmas. Aproximadamente 30 minutos después de la reunión, el CEO del cliente pidió a su equipo de gestión que evaluara el impacto financiero de un fallo del servicio y determinara un calendario y los costos para implementar la solución del proveedor. Unas semanas más tarde, el proveedor hizo la venta; con el tiempo, se convirtió en un aliado de confianza en la estrategia de desarrollo empresarial del cliente.

Descubrimos que los proveedores que gestionan bien las oportunidades de innovación capacitan explícitamente a los representantes de ventas para que actúen como emisarios entre la alta dirección de sus propias empresas y las firmas de clientes, fomentando la formación de asociaciones estratégicas.

Las empresas que liberan a sus representantes de ventas para gestionar oportunidades, en lugar de simplemente vender productos, descubrirán no solo que pueden robar negocios a sus competidores, sino también que pueden crear nuevos negocios que sus competidores ni siquiera habían concebido.