Un dolor en la cadena (de suministro)

Es ese tiempo otra vez, el final del trimestre, y ExcoSo está luchando para cumplir con los objetivos de ventas ambesamente ambiciosos. Las promociones agresivas de la compañía están tirando de los minoristas, pero ¿el desplazamiento de desastres?
Un dolor en la cadena (de suministro)

lunes, 10:42 soy

Planta de fabricación 14, Exceso Corporation

R. Foley Vinton, CEO de Exceso, empuja a través de las pesadas tiras de plástico hacia el piso de la fábrica, ya con su casco y gafas protectoras, tapones para los oídos colgados alrededor de su cuello, y se siente aliviado al escuchar el estruendo de la fabricación. Se da la vuelta y retiene las tiras para que su visitante, la analista Andrea Valdini, preparada de manera similar para la gira, pueda pasar.

«¿Cuántos turnos estás haciendo?» grita por encima del ruido.

«Tres», responde Foley, sin sonreír, todos los negocios. «Básicamente, estamos funcionando a plena capacidad».

Andrea hace una nota en una ficha doblada con un bolígrafo diminuto. «¿Cuánto tiempo llevas haciendo eso?»

Foley hace una mueca y decide distraerla con una verdad parcial. «Bueno, en realidad estuvimos abajo la semana pasada», revela, señalando a un vehículo automatizado de entrega de material que pasa. «Instalar robótica nueva».

Esto es, de hecho, lo que ocurrió, pero la descripción de Foley deja fuera la causa. Una moldeadora por inyección masiva pero delicada había vuelto a desarrollar una misteriosa incapacidad para crear la pieza clave del producto estrella de Exceso, el ClickZipPlus. Una imagen de una línea de Cub Scouts de senderismo, detrás del miembro más lento de la guarida, pasa por la cabeza de Foley; es la metáfora que ilustra los efectos de los cuellos de botella en la fabricación, recordada del libro de Eli Goldratt La meta.

«Así que ahora nos estamos quedando sin hacer nada para llenar los pedidos». Foley hace una pausa ante la máquina de moldeo, cuyas mordazas se abren como si estuvieran en el momento, revelando 148 piezas de plástico perfectas en los colores distintivos de níquel y cobalto del ClickZipPlus. Decide no mencionar que la máquina está produciendo un rendimiento del 98%.%, porque un nuevo interrogatorio podría llevar a admitir que sólo está en 60% de su velocidad óptima. «Todo depende de cómo definas ‘esencialmente plena capacidad’», piensa Foley.

«¿Vas a cumplir con tu previsión de ventas para el trimestre?»

«Nuestra directriz es 9% crecimiento de las ventas. Eso es lo que les dije a los analistas, y eso es lo que le he dicho a mi organización». Foley sonríe. «Y, por lo general, se toman muy en serio mis pautas de ventas».

«¿Cómo puede Exceso lograr semejante crecimiento en este clima económico? ¿Y con el tipo de presión de precios que recibe de los minoristas?»

R. Foley Vinton, que se considera un CEO colaborativo y progresista, reflexiona sobre la pregunta de Andrea y solo puede pensar en una cosa: la diferencia esencial y exasperante entre los pedidos de los clientes y las ventas al consumidor.

martes, 1:38 pm

Sede regional del Medio Oeste, Flemings ValuMart

Alice Dias se ríe a sí misma mientras desliza su identificación de empleado a través del lector de tarjetas al final de la línea de fajita. Llega tarde al almuerzo y tiene hambre porque ha estado hablando por teléfono con el gerente de ventas del distrito de Exceso durante más de una hora, regateando las condiciones de compra del ClickZipPlus. Alice está encantada de ver que Wendell, su inteligente pasante de la escuela de negocios, sigue allí, absorta en una copia gastada de Estrategia competitiva.

«¿Quieres saber cómo funciona la cadena de suministro?» dice ella. «Deberías hablar conmigo».

«¿Conseguir un buen trato?» Pregunta Wendell.

«Me comprometí a 3.000 cajas del paquete de cuatro».

«¿Qué?» Wendell está horrindido. «Corrígeme si me equivoco, gran mentor, pero creo recordar que solo vendimos 1.800 cajas en los dos últimos trimestres combinados».

Alice asiente. «Correcto. Pero estamos comprando a un 6% descuento a nuestro precio fijo». Se hunde los dientes en la fajita.

«Exceso debe estar un poco desesperado».

«También se están comprometiendo a aumentar los dólares de las cooperativas para un FSI. Y eso no es todo». Ella mira a Wendell como si lo desafiara a adivinar qué otras concesiones podría haber discutido.

Wendell intenta imaginar la posibilidad más absurda. «¿Han acordado entregar el domingo?»

«De hecho, lo han hecho», dice Alice con frialdad, como si este golpe de compra no fuera nada inusual.

Wendell ahora se vuelve crítico. «Espera un minuto. No tenemos espacio de almacén para 3.000 cajas, así que tendremos que pagar para aparcarlas en otro lugar. Además, nos azotarán por atar tanto capital. Ese descuento podría terminar costándonos más de lo que ahorra».

«Eso sería cierto», asiente Alice, «si planeara quedarme con todo el envío. Pero no lo hago». Se inclina hacia adelante. «El representante de Exceso para la región sur solo ofrece un 4% y, debido a su menor volumen, el costo del paquete de cuatro del sur ya es unos seis centavos más alto que el nuestro en el Medio Oeste. Voy a enviarles la mitad de este pedido directamente para que puedan aprovechar el descuento. Luego voy a descargar otras 500 cajas en nuestros amigos desviador en VXT, a nuestro costo, pero con una primera opción para volver a comprar a 3% prima dentro de los 60 días.»

Wendell se queda sin aliento ante la belleza del plan de Alice. «Por lo tanto, tenemos una fuente práctica de inventario pero sin costes de transporte. Si recompramos, el precio seguirá siendo inferior al precio fijo de Exceso».

«Nos deja 1.000 casos para el trimestre, que podemos ejecutar en una promoción especial. Si eso no aumenta el volumen en 10%, me sorprendería muchísimo», dice Alice.

Wendell huele Estrategia competitiva cerrar. «¿Cree que el Sr. Foley Vinton sabe cómo su gente cumple sus objetivos de ventas?»

«Él lo sabe demasiado bien», dice Alice y luego recuerda: «¿Mencioné que también me dieron dos entradas para el Abierto de Estados Unidos?»

miércoles, 7:49 soy

Estacionamiento subterráneo, Torre Exceso

Martin Wu entra en el garaje, conduciendo un poco demasiado rápido, teniendo en cuenta que está corriendo temprano para su reunión de desayuno con un cliente. Pero como jefe de ventas de Exceso, su conducción parece reflejar su aguda conciencia de que el ritmo de todo se ha acelerado, incluida la velocidad a la que las ventas pueden volverse lentas.

Martin corre detrás de una camioneta nueva y brillante con una cubierta de tonneau ordenada y barras de acero inoxidable y se da cuenta, demasiado tarde, de que Foley Vinton es el conductor. Martin considera conducir directamente por el garaje para poder evitar la inevitable pregunta que Foley hará tan pronto como aparquen, pero decide en su lugar enfrentar el problema.

«¡Así que, Martin!» Foley llama, esperando a que Martin cierre su coche y se una a él para caminar hacia los ascensores. «¿Cómo vamos? ¿Estamos haciendo nuestro número?»

Martin mira a Foley a los ojos. «No, Foley. No lo estamos».

Foley devuelve la mirada aguda de Martin. «Pero fijamos el objetivo basándonos en tus datos de previsión. Todos estuvimos de acuerdo con el plan».

«Sí. Pero se trataba de datos sin procesar. Contenía anomalías».

«¿Qué tan lejos estamos?»

«Haremos bien en aumentar las ventas en 3%.”

Foley no dice nada, pero su cara se endurece un poco. «Escucho esto cada trimestre», piensa. «Y cada trimestre hacemos el número. Lo que tengo que hacer es reconocer las preocupaciones de Martin, expresar mi aprecio por su arduo trabajo, apelar a su espíritu competitivo, desafiarlo a sobresalir».

Martin anticipa los pensamientos de Foley. «Estamos haciendo todo lo que podemos. Ofrecemos descuentos y plazos flexibles. Tenemos buenas ideas para exhibir. Estamos intentando abrir cuentas nuevas. Incluso acordamos entregar el domingo para Flemings».

Foley asiente. «Genial. Y todavía nos quedan unas semanas».

«Pero, mira, Foley», dice Martin, casi llanamente. «En realidad, solo hay una forma de hacer el número. Y pensé que habíamos acordado dejar de cargar».

«Estamos de acuerdo, en principio. Y lo haremos, cuando sea el momento adecuado».

«El momento nunca será el adecuado».

«Sí lo hará», dice Foley, reuniendo toda su conocida calma y racionalidad. «Cualquiera de los diversos factores hará que el momento sea mejor de lo que es ahora. El lanzamiento del nuevo producto podría darnos una ventana. La recompra de acciones podría. La economía podría dar un giro». Pone una mano pesada en el hombro de Martin. «Lo que necesitamos ahora mismo es un aumento en el precio de las acciones. Para conseguirlo, necesitamos buenas noticias. Y la mejor noticia es que las ventas son fuertes».

Martin no dice nada, pero parece dudoso.

«Encontrarás la manera, Martin. Tú y tu gente siempre lo hacen», dice Foley. «Eres maestro en el juego».

Martin presiona el botón de arriba, sabiendo que la discusión ha terminado. Mientras esperan el ascensor, mira inexpresivamente la lejana camioneta de Foley, brillando en la luz azulada de la luminaria. «Todo el vehículo que tienes ahí, Foley», dice. «Azul cobalto».

Foley le aprieta el hombro a Martin. «Una vez que tengamos buenas noticias, podremos recibir el golpe y limpiar las cosas».

miércoles, 9:27 soy

Flemings ValuMart, cerca de McKenna, Palash y Zweig Securities

Andrea Valdini, pilas AA y una lata de mentas ya en la mano, vaga por el pasillo en busca de un paquete de pañuelos. Aunque está en un recado personal, siempre está en modo de recopilación de datos de analistas y no puede evitar ser desviada de su misión por un destello de níquel, acentuado por el cobalto. Un solo paquete de cuatro ClickZipPlus cuelga tristemente de su clavija, rodeado por un bosque de clavijas vacías donde otros paquetes de cuatro y ocho paquetes deberían haber sido exhibidos con orgullo. Algunas de las clavijas normalmente reservadas para los productos Exceso han sido reclamadas por fabricantes competidores, y el único paquete ClickZipPlus parece asediado.

Andrea encuentra un gerente en la parte trasera de la tienda. «Estoy buscando un paquete de ocho ClickZipPlus», dice. «No hay ninguno en exhibición».

«Lo sé», responde el gerente. «No tenemos nada en absoluto».

«¿Cuándo los tendrás?»

«Tendremos un montón de paquetes de cuatro el lunes», dice amablemente el gerente. «Precio especial».

«¿No hay paquetes de ocho?»

«Están teniendo problemas con los ochos», revela. «Te descontaré un paquete doble de cuatro si quieres».

«Solo tienes uno de ellos».

El gerente adquiere un tono consultivo. «Bueno, tenemos otras marcas para elegir. El paquete de ocho Carlex es un poco más barato, de todos modos».

«¿Qué pasa con la calidad?»

«Es igual de bueno».

«Lo probaré», dice Andrea.

El gerente asiente con comprensión. «Exceso es una gran empresa, pero no creo que puedan seguir así por mucho más tiempo».

«¿No puedes seguir lo que pasa mucho más tiempo?» Pregunta Andrea, un poco molesta, pero no muy segura de por qué.

El gerente mueve las manos hacia adelante y hacia atrás, como para sugerir algún tipo de comportamiento menos que deseable.

¿Es posible que este gerente de tienda sepa más de Exceso que yo, se pregunta Andrea, más de lo que Foley Vinton me ha dicho? «¿Qué opina de sus acciones?» pregunta, medio en serio.

El gerente abre las manos en un gesto que dice: «¿Quién sabe?»

jueves, 6:52 pm

Sala de Conferencias de Ventas, Sede de

Martin Wu está presidiendo una bulliciosa reunión de su extenso equipo de ventas, que incluye representantes de todas las regiones; personal de promoción, exhibición, previsión y cuentas clave; y varios otros que han vagado para ofrecer sus dos centavos.

«Si optamos por descuentos más profundos», dice un veterano gerente de ventas, «moveremos más productos. ¡Duh! Pero no se va a vender. Acabará en su almacén. Eso lo sabemos. Y luego venderemos recargas y SKU muertos y paquetes de dos y ochos durante los próximos dos meses».

«Si vamos con descuentos más profundos, moveremos más producto. ¡Duh! Pero no se va a vender. Acabará en su almacén. Eso lo sabemos».

«¿Puedo hacer una pregunta? ¿Todavía tenemos que obtener ganancias?» pregunta Fred, otro gerente, con un fino toque de sarcasmo. «Solíamos tener algo tan bueno llamado margen. Fue muy bonito. Me gustaría volver a tener eso».

Martin casi se ríe. «Seguimos obteniendo un margen con un descuento más profundo».

«¿Incluso después de calcular el costo de la exhibición y el muestreo?» pregunta un gerente más joven, frunciendo el ceño.

«No estoy seguro», admite Martin. «Pero lo hacemos antes del costo de las ventas».

«¿Qué pasa con los excesos de fabricación?» pregunta el veterano. «El número 14 se cerró toda la semana pasada y ahora tienen tres turnos».

«¿Por qué fabrican tanto producto?» El joven vendedor está realmente preocupado.

«Deben haber creído nuestro pronóstico», grita Fred.

«Creo que deberíamos dejar el precio donde está, vender lo que podamos, aceptar nuestro golpe y limpiar los estantes», dice el veterano. «Es hora de enviarle un mensaje a Foley».

«Entonces Foley nos enviará un pequeño mensaje», responde Fred. «’Querido Fred. Gracias por sus muchos años de valioso servicio. Ahora limpia tu escritorio».

«Está bien, escucha», dice Martin. «Foley ha hecho una promesa a los analistas. Los analistas han hecho una promesa a los accionistas. Le he hecho una promesa a Foley. Tenemos que hacer lo que sea necesario para hacer un plan».

En ese momento, Vikas, un gerente de cuentas clave, entra casualmente en la habitación. «¿Sería útil un pedido de 40.000 casos de cuentas nuevas?»

Todas las miradas se vuelven hacia Vikas.

«¿Quién es la cuenta?» Pregunta Martin.

«Marcas Regency. Es una empresa comercial en el extranjero. Venden en Europa del Este, en la provincia de Jiangsu en China y en otros mercados donde no tenemos organización ni representantes comerciales».

«Extraña combinación de territorios», dice el veterano.

La palabra «desviador» arde en la mente de Martin. «¿Qué precio has cotizado?» pregunta, medio esperando que sea una oferta que pueda rechazar.

«Descuento profundo: 9%. Si recibimos el pago en un plazo de cinco días».

Martin no discute.

«¿Qué sabemos de esta empresa?» pregunta el joven gerente.

Vikas inclina la cabeza como si la pregunta fuera cansadora y posiblemente irrelevante. «Sabemos que están dispuestos a firmar el acuerdo a tiempo para que cuente para este trimestre».

El silencio cae sobre la habitación.

«Bueno», dice Martin, por fin. «Hagamos nuestra debida diligencia con ellos».

«La oferta solo es válida hasta las ocho de esta noche», responde Vikas. «Supongo que puedo hacer algunas llamadas sobre ellos, pero me huelen bien».

«¿Cómo van a pagar?» pregunta el veterano.

«Carta de crédito. Banco de Londres», dice Vikas. «Que ya he comprobado».

Martin Wu mira las caras de los miembros de su equipo. Cuarenta mil casos no llegarían al trimestre, pero sin duda ayudaría. Compraría tiempo. Quítate un poco de presión.

«Tenemos que decidir», dice Vikas.

«Puedo oír a esa vieja moldeadora por inyección funcionando ahora mismo», dice el veterano.

«Creo que a la gente de la provincia de Jiangsu le va a encantar el ClickZipPlus», comenta Fred.

Martin asiente casi imperceptiblemente. Vikas sale de la habitación. Martin no aplaza la reunión, pero todos saben que se ha acabado.

viernes, 10:42 soy

Sede regional del Medio Oeste, Flemings ValuMart

Suena el teléfono. Alice Dias no reconoce el número mostrado; es de algún lugar fuera del estado.

«Alice Dias».

«Hola, Sra. Dias», dice una voz desconocida. «Represento a Regency Brands».

«¿Sí?» ella responde cortésmente. «¿En qué puedo ayudarte?»

«Espero poder ayudarte», dice la voz. «Estamos en condiciones de ofrecer un atractivo descuento en caso de Exceso ClickZipPlus».

«Creo que ya tengo el descuento más bajo disponible, directamente del fabricante».

«Creo que puedo superarlo».

«Bueno», dice Alice, «estoy escuchando».

viernes, 11:10 soy

Sala de conferencias pequeña, McKenna, Palash & Zweig Securities

Andrea Valdini revisa sus notas antes de una reunión con sus colegas en la que planean discutir Exceso y otras participaciones actuales.

«Exceso es una empresa fundamentalmente sólida», piensa. «Están atrapados en un pequeño torbellino creado por la lentitud de las ventas minoristas, la calma antes del lanzamiento de un nuevo producto y una economía lenta. Foley Vinton tiene un historial admirable. ClickZipPlus sigue siendo el líder del mercado, incluso si la competencia se está poniendo al día. Exceso tiene un balance sólido.

«Entonces, ¿por qué me pone tan nervioso esa pantalla de productos vacíos? No es que haya hecho un inventario de todos los puntos de venta del país. Mi evidencia es anecdótica, en el mejor de los casos. Si Exceso está cargando para hacer sus números, ¿por qué las pantallas no estarían llenas? Y si se han cancelado las ventas, ¿por qué estarían haciendo tres turnos para fabricar el producto? El precio de sus acciones no se ha movido en absoluto en los últimos seis meses, pero no están solos en eso. Van a un mitin. Y si lo consiguen, deberían poder reducir su dependencia de la carga, si eso es lo que están haciendo. No sé si este es un momento crucial o solo un poco malo».

viernes, 11:59 pm

Dormitorio, residencia de R. Foley Vinton

Foley Vinton, habiéndose entregado temprano para estar fresco para sus 7:00 soy Tee off, se acuesta en la cama pero no puedo dormir.

«Cada negocio tiene sus puntos estrechos y sus momentos difíciles», musera. «Siempre es una carrera cerrar el trimestre en esta industria. Un líder no puede capitular ante las preocupaciones, por comprensibles que sean, de su pueblo. Debe pintarles un cuadro positivo. Exhortarlos a buscar soluciones innovadoras.

«Y, sin embargo, no me gustó cómo terminó mi conversación con Martin. Normalmente, podemos estar en desacuerdo y terminar con una risa. Esta vez me pareció diferente. Si pierdo a Martin, lo cual es posible, ciertamente no haremos nuestro número. Tiene razón en que acordamos poner fin a la carga comercial. Pero sabe que no podemos cambiar así como así. Es casi imposible que un fabricante se burle de una práctica industrial crónica. Podemos intentarlo, pero tenemos que intentarlo en el momento adecuado y de la manera correcta.

«Además, hay factores que Martin desconoce. Sin duda obtendremos la aprobación de la junta para las mejoras de capital en la fabricación. Eso ayudará con la productividad y, eventualmente, los costos. Estamos listos para impulsar el canal de ventas en línea el próximo trimestre. Eso debería impulsar las ventas. Y, por supuesto, está la adquisición. Estamos muy cerca de eso».

Foley, somnoliento por fin, se arrulla en un ligero sueño, pensando: «Si podemos superar esta joroba, tendremos un poco de espacio para respirar. Entonces podremos resolverlo de una vez por todas».

¿Debería Exceso mantener su agresiva estrategia de promoción?

Hau L. Lee es profesor de operaciones, información y tecnología en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford en Stanford, California. También es profesor de ingeniería de Kleiner, Perkins, Mayfield, Sequoia Capital en la Escuela de Ingeniería de Stanford.

El exceso se ha paralizado por lo que se conoce como el «efecto látigo». Es entonces cuando las pequeñas fluctuaciones en la demanda de los consumidores se exageran cada vez más a medida que los pedidos se desplazan por la cadena de suministro. En el momento en que entramos en la historia, la disparidad entre lo que necesitan los consumidores y lo que la empresa está haciendo es enorme; los llamados pedidos de venta de Exceso no tienen nada que ver con la demanda real de los consumidores.

¿Qué causó esta triste situación? En primer lugar, Exceso no recibe ninguna de las señales de demanda que sus minoristas recopilan de los datos de sus puntos de venta. ¿Qué tamaño de producto y qué marcas se venden bien? La gente que planifica la producción de Exceso no tiene esa información y parece que no les importa. Esa es claramente la razón por la que fabrican frenéticamente mientras las estanterías de los minoristas no tienen sus productos. Una empresa que no realiza un seguimiento de la demanda real nunca puede tener éxito. Al final del día, lo que importa es la demanda de los clientes. Por eso insto a los gerentes a que utilicen el término «gestión de la cadena de demanda» en lugar de «gestión de la cadena de suministro».

En segundo lugar, Exceso sufre una «desintegración funcional». Sus planes de marketing (precios de productos, planes de promoción, estructuras de descuentos y acuerdos comerciales especiales) se elaboraron sin comprender los costos reales de todas las actividades de la cadena de suministro necesarias para respaldarlos. Como resultado, todos los acuerdos especiales que ha llegado a la empresa pueden estar aumentando los ingresos, pero al mismo tiempo están poniendo tanta presión en la cadena de suministro que probablemente terminarán destruyendo los márgenes y las ganancias.

Además, Exceso no ha coordinado sus planes de marketing con los minoristas, por lo que no está claro si los productos comprados a través de estas ofertas especiales llegan a los consumidores o simplemente están en los almacenes de alguien. ¿Exceso se producirá eventualmente con el precio correcto y una combinación de promociones para producir beneficios confiables? No, a menos que se base en la demanda real de los consumidores. Por lo general, cuanto más se utilicen planes de marketing erráticos para impulsar sus productos, mayor será la discrepancia entre sus planes de producción y la demanda real a nivel del consumidor final. Por lo tanto, el látigo es un problema que Exceso se ha creado para sí mismo.

Por supuesto, la raíz de los problemas de Exceso es probablemente su enfoque en gestionar las reacciones de Wall Street en lugar de concentrarse en las verdaderas necesidades de sus clientes. La empresa ha intentado crear valor empujando artificialmente el producto a través de la cadena de suministro en lugar de conseguir clientes más satisfechos. Se trata de un problema de gestión fundamental. Y, desafortunadamente, ha persistido durante mucho tiempo; es el CEO quien defiende este comportamiento.

La raíz de los problemas de Exceso es su enfoque en gestionar las reacciones de Wall Street más que en las necesidades reales de sus clientes.

Dado que la raíz del problema radica en la alta dirección, creo que la única esperanza para esta empresa es comenzar a hacer cambios en la parte superior, es decir, en el consejo de administración. Esta mentalidad de Wall Street ha sido el resultado de la forma en que la junta ha valorado y recompensado el desempeño de los altos ejecutivos. Lamentablemente, esto significa que la junta actual necesita pasar por un cambio quirúrgico. La cultura de la empresa debe centrarse en descubrir las necesidades de los clientes y utilizar esa comprensión para crear nuevos productos y nuevos mercados. Un cambio de la perspectiva de la cadena de suministro de empuje a la de tracción se producirá de forma natural.

En términos operativos, ningún fabricante puede ser eficiente a menos que establezca relaciones estrechas con sus clientes. En un estudio de investigación de 100 fabricantes y minoristas de bienes de consumo, realizado conjuntamente por la Universidad de Stanford y Accenture en 1998, descubrimos que las empresas que compartieron información ampliamente con sus socios de la cadena de suministro disfrutaban de márgenes de beneficio superiores a la media. Exceso debe reconocer que sus minoristas forman parte de su cadena de suministro y que solo a través del éxito de toda la cadena de suministro podrá disfrutar también de un éxito sostenible.

Kusum Ailawadi es profesor asociado en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth en Hanover, New Hampshire. Su investigación se ha centrado en el impacto de la publicidad, la promoción y las marcas de tiendas en las interacciones y el rendimiento relativo de los fabricantes y los minoristas.

ClickZipplus-Maker Exceso está en serios problemas. Ofrece grandes descuentos fuera de factura a sus clientes comerciales, pero no los está vinculando a ninguna promesa de rendimiento por su parte. El efecto es fomentar la «compra a plazo», esencialmente, la práctica de abastecer mientras los precios son bajos. Y esto vuelve a atormentar a Exceso de dos maneras: renuncia a los márgenes de beneficio que podría haber visto en ventas futuras, y su eficiencia de producción se ve afectada por las crestas y valles que ha creado en el flujo de pedidos. Peor aún, después de cargar el producto, los minoristas no lo están enviando a los consumidores finales, sino que lo están desviando a otras regiones e incluso a otros distribuidores.

El problema es de creación propia, al menos en parte. Foley y sus vendedores están fomentando el almacenamiento y el desvío simplemente para hacer su número. Pero de creación propia o no, estos son problemas con los que las empresas de productos envasados han luchado a lo largo de los años ochenta y noventa.

Para algunos observadores de la industria, la solución parece obvia: reemplazar los acuerdos comerciales por precios bajos (EDLP) cotidianos. Sin embargo, mi propia investigación sugiere que tal movimiento sería una locura. Resulta que las promociones comerciales bien diseñadas benefician a los fabricantes al menos tanto como a los minoristas, si no más.

Deshacerse de todos los acuerdos comerciales sería una locura. Las promociones comerciales bien diseñadas benefician a los fabricantes al menos tanto como a los minoristas, si no más.

Las promociones comerciales bien diseñadas permiten al fabricante influir en las ventas minoristas y en los beneficios totales del canal. Sin embargo, establecer un EDLP fijo independiente del volumen de ventas del minorista no le da al fabricante ningún control sobre los precios minoristas ni sobre las ventas. El minorista considera óptimo cobrar un precio más alto, obtener márgenes más altos y vender un volumen de unidades más bajo. El fabricante se queda con un volumen unitario más bajo y sin aumento compensatorio en el margen.

Además, las promociones comerciales son el único incentivo que tienen los minoristas para promocionar un producto determinado al consumidor final. Cuando se reduce la promoción comercial, los minoristas reducen la promoción a los consumidores, y eso puede perjudicar realmente la cuota de mercado. Sea testigo de las consecuencias del muy publicitado movimiento de P&G hacia la fijación de precios de valor a principios y mediados de la década de 1990. En un 2001 Revista de marketing , algunos colegas y yo informamos de hallazgos que mostraban que los profundos recortes de P&G en la promoción en realidad disminuían la penetración de sus marcas entre los consumidores sin mejorar la lealtad de los clientes que retenía. Incluso sus aumentos significativos en el gasto publicitario contribuyeron poco a mejorar la penetración o la lealtad. Como resultado, la cuota de mercado de P&G se redujo significativamente en una amplia gama de categorías. Es probable, incluso probable, que los beneficios de P&G hayan mejorado a corto plazo, principalmente porque el precio neto que los consumidores pagaron por sus marcas aumentó realmente. Sin embargo, es evidente que mantener el crecimiento de los beneficios sería difícil ante las caídas de la cuota de mercado como las que experimentó P&G.

Todo esto me lleva a algunos consejos muy concretos para Exceso. En lugar de abolir las promociones comerciales, Exceso debería implementar acuerdos comerciales de pago por desempeño, como los conocidos como «scan backs». Es cierto que estos pueden convertirse en «fraudes»; ha habido informes de minoristas que ejecutan productos a través de escáneres para recibir un descuento y luego desvían o almacenan los productos. Para evitarlo, mis colegas y yo hemos propuesto en 1999 Revisión de Sloan Management artículo que los fabricantes deben vincular su precio no a la cantidad que compra el minorista (o, de hecho, vende) sino al precio de venta al por menor. Entonces habría muy poco espacio para las compras a plazo y los mercados grises.

Básicamente, pues, Exceso no debería reaccionar de forma exagerada ante su situación actual. EDLP es un medicamento fuerte. Exceso puede implementar promociones comerciales inteligentes directamente relacionadas con el precio minorista destacado o con exhibiciones, publicidad u otros esfuerzos de comercialización, todo lo cual conduce a mayores ventas minoristas y beneficios del canal. Buenas prácticas como estas pueden aliviar muchos de los problemas que se espera que trate el EDLP, sin sus efectos secundarios que deprimen la demanda.

Mike Bargmann es vicepresidente sénior de distribución de Wegmans Food Markets, una cadena de 60 tiendas con sede en Rochester, Nueva York. También lidera las iniciativas de comercio electrónico de la compañía.

Como ejecutivo de Wegmans Food Markets, me identifico más con el negocio de Flemings que con el de Exceso, pero la situación no parece mucho más bonita desde este lado de la valla. Ambas empresas padecen el mismo problema básico y de larga data: la falta de visibilidad de la cadena de suministro. Nadie sabe realmente cuánto producto se vende a qué precio, cuánto inventario hay en el sistema o dónde está exactamente.

Exceso y Flemings padecen el mismo problema básico y de larga data: la falta de visibilidad de la cadena de suministro.

Para dejarlo claro, las dos empresas tendrán que colaborar, lo que requerirá una buena medida de confianza entre ellas. Pero es difícil imaginar que exista esa confianza, dado que sus objetivos no coinciden. El objetivo principal de Foley es aumentar el valor de las acciones de su compañía. Los clientes de Flemings y Exceso se centran en extraer todas las concesiones de precios que puedan. ¿Dónde está el consumidor en todo esto?

Es revelador que el único atisbo que tenemos de un consumidor en el caso la muestra frustrada por un estante mal abastecido. Exceso y Flemings probablemente no aprecian cuánto les están costando esos espacios vacíos. Según un famoso estudio, realizado por el Consejo Minorista de Coca-Cola en 1996, el valor de los artículos agotados en las tiendas de comestibles ascendió a 6,5% de ventas. Esto es terrible para el fabricante porque la segunda opción de un consumidor suele ser una marca competidora. Pero también es terrible para el minorista, porque 3.1% de la época, reveló el estudio, el consumidor simplemente optó por prescindir y la venta se perdió por completo. Es evidente que ambas partes se beneficiarán significativamente de un esfuerzo conjunto para mantener los artículos en stock.

Con ese objetivo básico en mente, Exceso y Flemings podrían empezar por colaborar en un plan de negocios para el ClickZipPlus, que describiría objetivos compartidos para la categoría de productos y sus planes de ventas de forma anual, semestral o trimestral. Incluso podrían trabajar juntos para hacer más precisas las previsiones de ventas detrás de ese plan. Esta es la esencia de la iniciativa de la industria de bienes de consumo conocida como CPFR (planificación colaborativa, previsión y reposición), que mi organización ayudó a poner a prueba. También podrían cooperar de otras formas. Wal-Mart, conocida por su excelencia en la cadena de suministro, depende en gran medida del inventario gestionado por el proveedor. Sus proveedores utilizan un sistema Wal-Mart llamado Retail Link para comprobar los niveles de inventario y es su responsabilidad reponer sus productos de forma adecuada. En Wegmans, también trabajamos en la visibilidad de la cadena de suministro, imaginando el día en que se extiende fluidamente desde la demanda hasta el consumo, es decir, comenzar y terminar con el consumidor.

Todo esto requiere información precisa y oportuna, por supuesto, pero esa información paga otros dividendos, lo que permite comprender y gestionar los beneficios a nivel de artículo. Por eso Alice Dias, a pesar de sus formidables habilidades de negociación, nunca duraría en Wegmans. No es consciente de las verdaderas implicaciones de costos de sus decisiones. ¿Cuál es el costo real de mover todo ese producto por todo el país? Si Flemings no sabe la respuesta, no tiene idea de cuántos ingresos minoristas necesita para obtener un beneficio aceptable. Y lo mismo ocurre con Exceso. Cuando uno de los gerentes de ventas de Martin pregunta cuánto se verán afectados los márgenes por toda su actividad promocional, Martin solo puede decir: «No estoy seguro».

Una mayor visibilidad de la cadena de suministro dará a Martin y Alice las respuestas que necesitan. También les permitirá colaborar en acuerdos que, en última instancia, los benefician a ambos. Pero, de nuevo, el proceso tiene que empezar con un nuevo enfoque en el consumidor. Y eso tiene que empezar por arriba. Foley y su homólogo de Flemings deben proporcionar esa visión y asegurarse de que los incentivos individuales estén alineados con ella. A esta industria le queda un largo camino por recorrer antes de que esa cooperación sea la norma, pero hemos logrado un progreso tremendo. Espero que llegue el día en que este caso parezca pura ficción.

Jeanie Daniel pato es vicepresidente sénior de Boston Consulting Group, en su oficina de Atlanta. Es autora de El monstruo del cambio: las fuerzas humanas que alimentan o frustran la transformación y el cambio corporativos (Crown Business, 2001)

¿Cómo puede una empresa que sabe que tiene un problema, e incluso parece saber cuál es la solución, ser incapaz de ayudarse a sí misma? He abordado esta pregunta muchas veces con los equipos de alta dirección. Lo que queda claro es que antes de que se pueda poner en marcha una solución, la conciencia del problema y el compromiso de abordarlo deben darse en cuatro niveles distintos.

En primer lugar, los miembros del grupo deben reconocer que es un problema. Suena simple, incluso trillado, pero es sorprendente la frecuencia con la que las personas dentro de una organización pueden negarse a ver un problema que parece descarado para los forasteros. En segundo lugar, deben estar de acuerdo en que el problema es importante. En tercer lugar, deben creer que está en su poder arreglar la situación. Y cuarto, tienen que creer que hay cosas que cada uno puede hacer para lograr el cambio. Una vez que reconocemos que existen estos cuatro niveles de negación, es fácil ver cómo las personas pueden dejar de lado un problema o una posible solución.

Existe cierto consenso en Exceso en el primer nivel: que existe un problema. Pero la gente no está de acuerdo sobre la importancia del problema y si se puede solucionar. Foley cree que la carga comercial es actualmente la solución a un problema mayor (hacer números) y que puede transformar fácilmente la situación cuando sea el momento adecuado. Otros (el personal de ventas, por ejemplo) parecen resignados a cargar como un hecho de la vida. Pero las dos partes no tendrán la oportunidad de unirse porque el problema ni siquiera es discutible. Cualquier corrección que pudiera haber estado a flote está muerta en el agua mucho antes de que alguien se vea obligado a enfrentarse a esa incómoda pregunta de lo que cada uno personalmente podría hacer de manera diferente.

Antes de que alguien en Exceso se tome en serio dejar el hábito de cargar el comercio, primero tendrán que dejar su hábito de cobertura de la verdad. La administración puede comenzar por llevar a cabo una evaluación precisa del problema, una que sea lo suficientemente completa como para descubrir todos esos efectos desagradables de segundo y tercer orden que los lectores observan en el caso. ¿Cuál es el costo real de esas estanterías vacías y la falta de vacilación del gerente a la hora de dirigir a los clientes leales de Exceso hacia los productos de la competencia? ¿Y dónde están terminando realmente esos envíos internacionales (guiño, guiño)? No será difícil conocer los hechos una vez que los ejecutivos de Exceso se lo pidan. Lo que será difícil es poner sus mentes en ello: transformar a las personas practicadas durante mucho tiempo en insinuaciones y connivencia en buscadores de la verdad.

Antes de que alguien en Exceso se tome en serio dejar el hábito de cargar el comercio, primero tendrán que dejar su hábito de cobertura de la verdad.

Foley puede empezar por tomarse en serio las preocupaciones de los demás. En el garaje, vemos a Martin tratando de plantear un problema crítico y Foley lo descuenta de inmediato. Foley simplemente le da una palmadita verbal en la cabeza y sigue adelante. En la reunión de ventas, se plantean cuestiones fundamentales y posibles soluciones solo para ser inundados inmediatamente por el cinismo que nace de la conveniencia habitual. Martin, también, cae presa mientras pide la debida diligencia en el desviador pero luego no presiona por ello. En una cultura de búsqueda de la verdad, estas conversaciones se habrían desarrollado de forma muy diferente.

Foley no cambiará su organización hasta que él mismo le dé la bienvenida al cambio, y está claro que no está listo. Su forma de resistencia me recuerda a los miembros de un equipo ejecutivo que conocí una vez que estaban lidiando con un problema igualmente persistente. Cuando pregunté: «¿Qué va a cambiar esta situación?» ofrecían una serie de factores: las fluctuaciones del yen podrían cambiar a su favor, su principal competidor podría agotarse el producto, la recesión podría cambiar rápidamente. La lista era larga, pero, curiosamente, nada estaba bajo su control. Ahora, considere el diálogo interno de Foley al final del caso, cuando sacudió una lista de fuerzas fuera de su control o no relacionadas con sus problemas de cadena de suministro. Cuando escuchas este tipo de charlas, suele ser un mensaje que alguien está intentando no para hacer frente a un problema. Mi impresión es que, aunque esté acostado en la cama, este tipo sigue mintiendo.


Escrito por
John Butman



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