Un caso para la disciplina del descuento

Teniendo en cuenta el efecto obvio, los descuentos negociados tienen ingresos y ganancias, usted pensaría que estarían sujetos a una planificación cuidadosa y supervisión vigilante. Sin embargo, nuestra investigación en la industria del software indica lo contrario. En una base de asiertos, estos descuentos reciben mucha atención en el momento. Pero hay poco pensamiento estratégico ante el hecho y […]
Un caso para la disciplina del descuento
Resumen.

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Pocas empresas incluso registran sus prácticas de descuento, y mucho menos las gestionan. A continuación, te mostramos cómo hacer descuentos correctamente.


Teniendo en cuenta el efecto obvio que los descuentos negociados tienen sobre los ingresos y las ganancias, se podría pensar que estarían sujetos a una planificación cuidadosa y a una supervisión atenta. Sin embargo, nuestra investigación en la industria del software indica lo contrario. De acuerdo a trato, estos descuentos reciben mucha atención en el momento. Pero hay poco pensamiento estratégico antes del hecho y rara vez se examina el patrón que crean esas decisiones individuales después del hecho. Menos de una cuarta parte de los ejecutivos financieros con los que hemos trabajado realizan un seguimiento de la cantidad total de descuentos negociados otorgados. Casi ninguno mide cómo se distribuyen estos descuentos en varios segmentos de clientes y a lo largo del tiempo.

Una encuesta que llevamos a cabo hace unos años con Financial Executives International confirmó nuestras observaciones sobre las prácticas de seguimiento de la industria del software y arroja luz valiosa sobre la magnitud de las negociaciones de precios. (Realizamos la mayor parte de nuestro trabajo en la industria del software, pero gran parte de lo que presentamos aquí será útil para cualquier empresa en la que los descuentos negociados sean significativos).

Aunque pocos encuestados tenían datos históricos fiables, estimaron que sus descuentos negociados equivalían en promedio al 25% de sus ingresos reservados y, a menudo, superaban el 50%. Si figuraran cifras tan grandes en una declaración de pérdidas y ganancias, estarían sujetas a un análisis detallado y a un control a nivel ejecutivo.

Para cultivar la conciencia y la disciplina sobre los descuentos, los gerentes deben empezar por hacerse las siguientes preguntas:

  • ¿Se invierten dólares de descuento en los segmentos de clientes y las categorías de productos que proporcionan el mayor valor estratégico a la empresa? Para que así sea, es necesario establecer pautas de descuento para cada segmento y categoría antes de las negociaciones.
  • ¿Los niveles de descuento asociados a un segmento de clientes o una categoría de productos concretos varían ampliamente, más allá de lo que se puede atribuir a las diferencias en el tamaño de la oferta? De ser así, es necesario establecer y aplicar directrices para determinar el tamaño del descuento, y puede ser adecuada una formación adicional sobre ventas.
  • ¿Los descuentos son bastante consistentes a lo largo del tiempo o aumentan bruscamente al final del trimestre? Se esperan mayores descuentos al final del trimestre, ya que el equipo de ventas se esfuerza por alcanzar los objetivos. Sin embargo, si estos picos son excesivos, es posible que los incentivos de venta deban cambiar, de modo que los representantes sean recompensados por mantener sus descuentos en línea.
  • ¿Es el descuento excesivo un problema generalizado y relativamente uniforme en la empresa? Este patrón requiere una revisión amplia de las políticas de descuento y una nueva mirada a las listas de precios, lo que podría requerir un ajuste a la baja.

Para responder a estas preguntas y supervisar el panorama de los descuentos de forma continua, las empresas pueden utilizar dos técnicas complementarias. UNA panel de descuento muestra cómo se distribuyen los descuentos negociados entre los segmentos de clientes o las categorías de productos, lo que ayuda a los ejecutivos a evaluar la adecuación estratégica. También destaca cómo los descuentos varían dentro de los segmentos o categorías. Vistas de desglose en segmentos o categorías discretos revelan cómo los descuentos varían según el tamaño de la oferta, por lo que las ofertas aberrantes se pueden marcar y revisar.

Por ejemplo, un cliente que utilizó un gráfico de tablero para evaluar la variación del descuento en los segmentos de clientes detectó un nivel medio relativamente alto en el segmento de atención médica. Esto era preocupante, ya que la solución de atención médica de la empresa era tan buena como la de la competencia. El panel también revelaba una inusualmente amplia variedad de descuentos dentro de ese segmento, un hallazgo que justificaba un estudio más detenido. (Vea la exposición «¿Quién recibe descuentos?» Tenga en cuenta que hemos cambiado los nombres de los segmentos para proteger la privacidad del cliente).

A continuación, se utilizó una vista desglosada del segmento de la atención médica para ver si los descuentos aumentaban con el tamaño de la oferta, como deberían. Como muestra la exposición «¿Los descuentos tienen sentido?» muestra, no lo hicieron. De hecho, no surgió un patrón claro. Para investigar más a fondo, el cliente tenía preparadas dos vistas de panel más del segmento de atención médica, una que desglosaba los descuentos por representante de ventas y otra que los desglosaba mes a mes. La primera opinión reveló el problema: un pequeño número de representantes había negociado una gran parte de las ofertas de alto descuento. A esos representantes se les dio cuenta de cómo su rendimiento de descuento se comparaba con el de sus compañeros, y se les dio capacitación complementaria sobre el valor de la solución de atención médica del cliente.

Decidir entre las muchas formas de lograr la disciplina del descuento es una tarea crítica y, a veces, difícil. Muy a menudo, los ejecutivos y gerentes adoptan un enfoque demasiado amplio. Con la metodología descrita e ilustrada aquí, pueden ver con precisión dónde están los problemas y tomar medidas muy específicas.

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